2.2. Задачи стратегического планирования

На сегодняшний день уже многие российские города обзавелись своими стратегиями и стратегическими планами развития. Рязань до последнего времени находилась на обочине этих процессов: были и раньше попытки сформулировать основные направления стратегического развития города, но в формат полноценной муниципальной стратегии они не облекались и чаще всего так и оставались попытками. И вот теперь город приступает к разработке собственного «Плана стратегического развития до 2020 года» или, сокращённо, городской Стратегии развития.

Открытый конкурс на разработку Стратегии был проведён в январе 2008 года, его победителем стал «Институт экономики города», негосударственная некоммерческая организация, более 10 лет работающая в сфере содействия социально-экономическому развитию муниципальных образований. Сформированы координационный Совет по разработке Стратегии и рабочая группа, непосредственно занимающаяся данным вопросом. Основательность, с которой город подошёл к разработке своей Стратегии, вселяет надежду, что на сей раз попытка будет успешной.

Что такое вообще «городская Стратегия»? Это главный плановый документ города, задающий вектор его развития на ближайшие 10-20 (в нашем случае по Рязани – 12) лет. Он призван дать внятный ответ на вопрос: какие важнейшие цели и задачи стоят перед городом сейчас и останутся актуальными еще как минимум 10 лет и что следует предпринять для их достижения? В каком направлении двигаться Рязани, на что опираться и делать ставку, какие задействовать ресурсы, каким крупным инвестиционным проектам отдавать предпочтение – все эти вещи в сжатом виде должны быть отражены в нашей Стратегии. При этом Стратегия задаёт лишь общий контур развития, его приоритеты. Она не обязана содержать в себе детально прописанных путей достижения целей и механизмов решения задач – для этого в городе разрабатываются и будут разрабатываться многочисленные целевые программы и планы, комплексные и отраслевые, краткосрочные и среднесрочные. Но принципиально, что все эти программы и планы в конечном счёте должны быть ориентированы на главный документ – Стратегию, конкретизируя и детализируя её. Образно говоря, городская Стратегия – это верхний этаж системы планирования в городе, прочие же плановые документы формируют нижние этажи этого прочного (в идеале) здания.

Чтобы поставленные цели и задачи не «повисли в воздухе», они должны иметь чёткие промежуточные и конечные ориентиры, выраженные в измеримых целевых индикаторах. Это крайне важно. Сейчас в стране на всех уровнях переходят от абсурдной, но привычной системы планирования от проделанного объема работы к технологиям планирования, ориентированного на результат. К планированию стратегическому это относится в полной мере. В этом смысле чрезвычайно важно грамотно сформулировать индикаторы реализации Стратегии с учётом их реальной достижимости и измеримости. В частности, нужно помнить, что количественные индикаторы предпочтительнее качественных, так как последние сложно оценить и сопоставить с планом.

Стратегия – это гибкий документ, оставляющий возможность для внесения в него корректив по мере изменения внешних факторов. Чтобы подобные изменения можно было своевременно отследить и учесть, Стратегия обязана предусматривать механизмы мониторинга её реализации и оценки по результатам мониторинга. Об этих инструментах на практике нередко забывают и в итоге получают неуправляемую и неэффективную систему.

Стратегия – это общегородской документ, а не внутренний план действий администрации, и в его подготовке должны принять участие как можно более широкие слои населения города, представители городских общественных и предпринимательских организаций и прочих действующих в городе сил. Очень важно, чтобы город не повторил ошибок тех муниципальных администраций, которые разрабатывали свои стратегии кулуарно, игнорируя общественное обсуждение, и в итоге получили документы, не воспринимаемые жителями всерьёз, если вообще известные им. Закономерно, что и эффективность этих квазистратегий оказывалась минимальной.

Именно поэтому к участию в координационном Совете по разработке Стратегии привлечены представители предпринимательского сектора, бизнес-ассоциаций, некоммерческих, общественных и научно-исследовательских организаций. На период работы над Стратегией планируется проведение публичных слушаний, организация круглых столов и семинаров. Среди руководителей предприятий и организаций будут распространены анонимные анкеты, задача которых – собрать «из первых рук» информацию о текущем состоянии дел в городе (ведь детальный анализ ситуации – неотъемлемый этап подготовки Стратегии), а также о взглядах представителей рязанского сообщества на перспективы городского развития, их предпочтениях и пожеланиях.

Широкое общественное участие – это не только необходимое средство для успеха стратегии, но и инструмент достижения согласия в обществе в более широком смысле. Есть разрозненные группы интересов, преследующие свои, не всегда совпадающие цели, и довольно апатичная основная масса горожан. Но, в конечном счете, все мы заинтересованы в процветании города. Ничто так не сплачивает, как общая цель, и, возможно, совместная работа над главным документом города. В случае успеха это послужит школой поиска компромиссов и в других вопросах, а также отправной точкой для формирования в городе полноценного городского сообщества.⁶