1.1.6. Особливості впровадження мз

Подивимося, з якими труднощами зустрічалися західні компанії, які протягом декількох років впроваджували МЗ.

Нижче наведені результати досліджень, виконані в 1998 року кількома західними консалтинґовими фірмами й інститутами, тобто тоді, коли принципи МЗ почали реально втілюватися в життя.

Респонденти (відповідальні за впровадження МЗ) таким чином формулювали і оцінювали проблеми, з якими вони стикалися:

• відсутність власника процесу — 64%;

• відсутність часу — 60%;

• недосконалість організаційної структури — 54%;

• недостатня переконаність вищого керівництва — 46%;

• відсутність винагороди і визнання — 46%;

• надання більшого значення індивідуальній роботі в порівнянні з командною роботою — 45%.

Головна проблема при впровадженні МЗ — це відсутність чіткої постановки мети і слабке використання наявних ресурсів, тобто "винахід колеса".

Опитування у США показали, що 53-80% респондентів вважають, що найбільшою перешкодою в розвитку МЗ є культура організації.

1.2. Менеджмент знань

До основних концепцій керування, що підтримують сучасні тенденції розвитку бізнесу, можна віднести "процесний| підхід", методології Balanced| Scorecard|, EVA|, ABC|, електронну комерцію, інформаційні портали і, нарешті|урешті|, менеджмент знань —який, на загальну думку, найближчим часом|ближчим часом| стане пропуском в лідери, технологією mainstream|, тобто ключовою|джерельною| технологією, що визначає парадигму менеджменту загалом|загалом|.

Проте, не зважаючи на те, що тема МЗ вже активно експлуатується найвідомішими консалтинґовими компаніями, та й деякі вітчизняні підприємства вже заявляють про те, що вони використовують у себе цей підхід — відповідь на запитання: «Що ж розуміється під цим поняттям, в чому полягає користь від його застосування і як впровадити його в організації?» наразі відсутня.

Щоб зрозуміти справжню значущість МЗ у сучасному бізнесі, на наш погляд, його треба розглянути в контексті еволюції базових концепцій менеджменту, які послідовно змінювали одна одну впродовж останніх десятиліть, а також загальної системи менеджменту на підприємстві.

Перш за все|передусім| відзначимо, що кожна нова концепція не відміняла|скасовувала| іншу, а доповнювала попередні, позиціонуючись|позиціюю| відносно них відповідно до нової ситуації в бізнес середовищі|. При цьому нові концепції наче шукали «коріння» успіху на все більшій глибині. На сьогодні найбільш «фундаментальну» позицію зайняла|позичала| концепція «менеджменту знань».

Причому, тут доречна аналогія з відомим у біології співвідношенням «онтогенезу» — розвитку окремого організму і «філогенезу» — розвитку роду. Компанія при системному становленні сучасного менеджменту неминуче повинна пройти всі ці етапи!

Крім того, зміна парадигм знайшла своє безпосереднє віддзеркалення|відображення| в такій технології керування компанією, як система збалансованих показників (СЗП), або Balanced| Scorecard|, яка базується на причинно-наслідкових зв'язках між різними аспектами керування.

Відносячись до фінансових показників як до підсумків (власне, це цілі «за замовчуванням», для будь-якої бізнес-системи|) СЗП орієнтує компанію на попереджувальний контроль бізнесу: окрім|крім| фінансових вводяться|запроваджують| показники, що характеризують маркетинг (частина ринку і цінова пропозиція|речення| — value| proposition|), рівень організації процесів, і, нарешті|урешті|, знання. Тобто цілі і задачі|задачі| в області «знань» лежать на найглибшому рівні, створюючи найміцніший фундамент успіху компанії.

Перевага в конкуренції забезпечується за рахунок того, що корпорація, яка використовує системи керування знаннями, розуміє, яка ж інформація в неї є, де вона лежить, де і коли її застосовувати.

Більшість ресурсів не є|з'являються| специфічними: капітал, устаткування|обладнання|, матеріальні цінності — не можуть використовуватися для того, щоб відрізнити один бізнес від іншого за своєю глибинною сутністю. Найголовніший ресурс, що відрізняє бізнес і що дає вирішальні|ухвальні| конкурентні переваги, — це використання в ньому специфічних виробничих і керівничих знань|.

Нові стандарти корпоративної керівничої звітності, які базуються на концепції СЗП|, фактично пропонують вести «попереджувальний контроль бізнесу», постійно планувати|планерувати| і відстежувати тенденції розвитку компанії. Наприклад, відставання в розвитку знань у 2009 році може привести до погіршення якості процесів у 2010 і ринкових позицій у 2011, що приведе, своєю чергою|своєю чергою|, до поганих фінансових результатів у 2012-му.

Керування знаннями може розглядатися|розглядувати| як потужна конкурентна перевага тільки|лише| у фірмі|фірма-виготовлювачі|, яка орієнтована на постійний розвиток бізнесу і бізнес-процесів|.

Як відомо, найхарактернішою рисою сучасного керування організацією стали постійні зміни, обумовлені, своєю чергою, змінами зовнішнього середовища, яке стало надзвичайно динамічним. Наприклад: впровадження новітніх технологій, культурна і соціальна мобільність суспільства і т.ін. Раніше незаперечні переваги успішних підприємств — стійка організаційна структура і сталі процеси — нині обертаються недоліком, оскільки занадто інертна організація не дозволяє своєчасно реагувати на зміну вимог ринку.

Найвідоміші компанії самі провокують цю мобільність, постійно впроваджуючи|запроваджувати| «інновації»|. Найуспішніша стратегія — створювати переваги, які неможливо скопіювати. Інший аспект цієї стратегії «на випередження» — «проактивний підхід» — формування середовища|середи| (ринку) і бажаної ситуації в цьому середовищі|середі|.

Крім того, рішення|розв'язання| з керування знаннями стають тим актуальнішими, чим менші бізнес-процеси і люди прив'язані до структури організації і географічних меж|кордонів|. І лише за допомогою порівняння корпорації усвідомлюють, що керування знаннями забезпечує адаптацію, виживання і збереження|зберігання| компетенцій на фоні|на фоні| глобальних змін, кількість яких постійно зростає.

Проте важливість для підприємства завдань керування знаннями визначається рівнем його керівничої зрілості і рівнем конкуренції на тих ринках, на яких воно передбачає працювати.

Так, щоб показати місце і значення цього ресурсу, Даґ Енґельбарт, який одним з перших почав розробляти системи «менеджменту знань», запропонував таку класифікацію функцій підприємства [128]:

• А — первинна діяльність: виготовлення конкретних виробів (наприклад, автомобілів) або сервіс (наприклад, медичне обслуговування);

• B — вторинна діяльність, напрямлена на покращення основної функції;

• С — діяльність, напрямлена на вдосконалення функції B.

Для більшості вітчизняних підприємств на їх нинішньому етапі критична лише діяльність групи A, звідси й низький інтерес до всього, що пов'язане з корпоративними знаннями. Справжній інтерес до МЗ в нашій країні виникне тоді, коли критичними стануть функції груп В і С.

Однак, на думку багатьох аналітиків, такий час настане достатньо швидко. Причому цей процес наближатимуть дві тенденції. З одного боку — це прихід на наш ринок іноземних виробників, з іншого — керівники багатьох передових компаній прийшли до розуміння недостатності і вузькості внутрішнього ринку для успішного розвитку і збереження темпів зростання свого бізнесу.

Якими конкурентними перевагами можуть похвалитися вітчизняні компанії? Високою часткою внутрішнього ринку, знанням специфіки ринку? Це — тимчасові чинники. Якщо вони не будуть підкріплені стійкими конкурентними перевагами, ситуація може швидко змінитися. До цього часу більшість керівників будували керування компанією, орієнтуючись, переважно, на «вітчизняний контекст». Внутрішній ринок розглядався як основний і єдиний ринок збуту; якість продукції порівнювалася з вітчизняними конкурентами; ефективність, рентабельність, заробітна плата, стандарти керування також співставлялися з кращою вітчизняною практикою.

Прикметник «вітчизняний» має бути замінений — на «міжнародний». Причому, незалежно від того, збирається компанія виходити на міжнародні ринки чи ні|або ні|. Такий уявний стрибок дасть подвійний результат. По-перше, з'явиться|появлятиметься| можливість|спроможність| чітко визначити планку ефективності для більшості критичних бізнес-процесів|. По-друге, традиційно досить жорстка взаємодія| параметрів бізнес-моделей зарубіжних конкурентів задасть такі самі жорсткі рамки для вироблення власної бізнес-моделі|.

Виходячи з цього, вітчизняні компанії будуть вимушені в найближчі декілька років освоювати і впроваджувати новітні моделі керування, які застосовуються у світовій практиці, до яких відноситься і «менеджмент знань».

Те, що ми сьогодні називаємо «менеджментом знань»|, з'явилося|появлялося| на світ років п'ятнадцять тому як новий напрям|направлення| саме в менеджменті — тобто спочатку МЗ ніяк не був пов'язаний з інформаційними технологіями. Метою|ціллю| МЗ було створення|створіння| керівництва і методик для оптимального використання інтелектуального потенціалу працівників компаній. Тоді ж «знання» були визнані економічною категорією, «чинником|фактором| успіху», і лише через деякий час з'явилися|появлялися| інформаційні технології для роботи з|із| ними.

«Менеджмент знань» з погляду стратегічної перспективи розвитку бізнесу завжди полягав в усвідомленні і виділенні як «об'єкту керування» всього того, що знає і вміє компанія, до того, як це зроблять інші, в отриманні вигоди за допомогою виявлення і/або створення сприятливих можливостей, про які ще і не думали інші.

Основними об'єктами МЗ є|з'являються| знання, зв'язки цих знань із|із| процесами компанії, а також співробітники компанії, які створюють і використовують ці знання та реалізують процеси, в які вони залучені.

Загалом, така діяльність зосереджена на знаннях про постійно змінне зовнішнє і внутрішнє середовище, в якому працюють, адаптуються і виживають організації.

Вважається|лічить|, що організації, які перевизначили|перевизначали| свої основні бізнес-процеси для використання переваг керування на основі знань, стануть лідерами на ринку XXI століття|віку|. Конкурентні переваги МЗ можуть досягатися «перетворенням|переведенням|» знань у цінне|коштовне| змістовне керівництво.

Зазначимо, що все вищесказане відноситься до, так званих, «глибинних» знань — тобто знань, що відображають|відбивають| структуру і природу наявних відношень і процесів, що відбуваються в компанії і поза|зовні| нею. Ці знання можуть використовуватися для прогнозування поведінки, регулювання відношень і процесів, які можуть стати ефективнішими після|потім| застосування|вживання| методів керування знаннями. Виходячи з вищесказаного, для системної постановки і застосування|вживання| «менеджменту знань» має використовуватися точна бізнес-модель компанії, яка на різних рівнях структурує і формалізує знання про компанію і її оточення. Тобто тут технології «менеджменту знань» підтримуються засобами|коштами| бізнес-інжиніринґу|, концепції керування підприємством на основі побудови|шикування| інформаційної бізнес-моделі.|

При реалізації прийнятої моделі керування «знання має переходити в дії»: в ефективне подання інформаційних ресурсів для прийняття|прийняття| рішень, і, в підтримку процесів виконання прийнятих рішень|розв'язань|. Компанії необхідно визначати і постійно вдосконалювати свої керівничі дії (методики, процедури, посадові інструкції і так далі), переконуватися, що вони не обмежені в розвитку і відповідають умовам змінного бізнес-середовища. Тільки|лише| така стратегія керування знаннями і її втілення в життя за допомогою інформаційних і комунікаційних технологій забезпечує найбільшу ймовірність|ймовірність| бути першим. Завдання|задачі| МЗ зв'язати знання з|із| бізнес-процесами компанії, зробити знання такими, що працюють.

«Менеджмент знань» (або, точніше, менеджмент на основі знань) — це цілеспрямована організація діяльності всієї компанії, де «знання» розглядаються, як головний стратегічний чинник успіху. «Керування знаннями», у вузькому сенсі цього терміну, є лише складовою частиною цього глобального завдання.

Перше з|із| понять, відноситься до чисто функціональної задачі|задачі| — керування систематизованою інформацією, задачі|задачі| з області інформаційних технологій (IT|), точніше з інформаційного менеджменту (якщо стратегія в області МЗ орієнтується на знання). Підприємство визначає відповідний|придатний| для цього баланс між різними технологіями.

Така сама різниця, наприклад, існує і між поняттями «Менеджмент якості» (як модель організації діяльності всієї компанії) і «Керування якістю» (функціональне завдання забезпечення якості продукції). Неправильне трактування цих понять і приводить до низької віддачі від систем менеджменту якості, що впроваджуються на підприємствах.

Тому бажано не повторити цієї помилки при освоєнні цієї нової парадигми керування.

Крім того, виключно|винятково| важливо|поважно|, що практичні кроки із впровадження підготованої|уявляти| концепції «менеджменту знань» в діяльності компанії необхідно адаптувати|пристосувати| під специфіку сьогодення. Причиною цього є|з'являється| той факт, що зусилля із МЗ на Заході робляться компаніями, які вже пройшли|минали| через реінжиніринґ бізнес-процесів| (РБП|) і тотальне керування якістю (TКЯ|), а вітчизняні компанії зіткнулися з|із| необхідністю застосування|вживання| ТКЯ|, РБП| і МЗ у взаємозв’язку|в'язці|. Чітке повторення західного шляху|колії| є|з'являється| недозволеною розкішшю для вітчизняних компаній — у них немає часу, тому рішення|розв'язання| лежить в розумному поєднанні вищезазначених|вищезгаданих| методологій. Отже, західні методи МЗ вже за замовчуванням мають на увазі наявність ідентифікованих (як правило, і формалізованих) бізнес-процесів|, а керування компанією розглядають|розглядують|, як керування їх взаємозв'язаною системою. Проте|однак| вітчизняна практика показує, що розуміння того, які процеси відбуваються|походять| всередині|всередині| організації, а також чітко виражена|виказувати| стратегія не є|з'являється| атрибутом багатьох компаній. Тому доцільно розглядати,|розглядувати| як складову частину проекту постановки «менеджменту знань», отримання|здобуття| організаційного знання — знання про стратегії, цілі, функції зон відповідальності, |урешті|процеси, які відбуваються в компанії.

Отже, послідовність впровадження МЗ, лежить в руслі загальної|спільної| концепції бізнес-інжиніринґу| як базовій технології сучасного керування і припускає|передбачає| розв’язування такої|слідуючих| задачі|задач|: ідентифікація діяльності компанії на стратегічному, функціональному і процесному| рівнях — побудова|шикування| бізнес-моделі компанії.

Примітка. Розв’язок цієї задачі сприяє виявленню і формалізації виключно важливих «стратегічних» і «процедурних» знань — знань «навіщо», «чому» і «як» реалізується діяльність компанії.

Ідентифікація «ключових|джерельних| знань» — створення|створіння| в бізнес-моделі класифікаторів «дерева знань» і «носіїв ключового|джерельного| знання», побудова|шикування| «карти знань» або проекції «дерева знань» на БД і співробітників компанії. Первинний аудит знань — аналіз елементів знань і їх основних атрибутів, таких як власник, носій, використання і достатність для виконання дій (покриття — coverage|), визначення дефіциту знань (розривів — gap|).

Примітка. У процесі аудиту інформація і знання порівнюються з відповідними запитами споживачів інформації. Аудит знань здійснюється на основі Діаграм і Карт знань, які можуть поповнюватися і змінюватися в його процесі.