- •5.4. Висновки 182
- •1.1. Основні означення менеджменту знань
- •1.1.1. Структура менеджменту знань
- •Маркетинґ Проектування Підготовка виробництва Виробництво Збут.
- •1.1.2. Формування знань
- •1.1.3. Введення даних
- •1.1.4. Адміністрування
- •1.1.5. Мотивація
- •1.1.6. Особливості впровадження мз
- •1.2. Менеджмент знань
- •1.3. Базові поняття менеджменту знань
- •1.3.1. Видобування знань
- •1.3.2. Системи пізнання
- •1.3.3. Організація доступу до знань
- •1.3.4. Інновації в області автоматизації
- •1.3.5. Менеджмент знань та інформації
- •1.3.6. Менеджмент знань та Інтернет
- •1.4. Онтологічний інжиніринґ
- •1.4.1. Системи керування знаннями
- •1.4.2. Онтологія
- •1.5. Висновки
- •9. Базові поняття менеджменту знань.
- •2.1. Поле знань
- •2.1.1. Мова опису поля знань
- •2.1.3. «Піраміда» знань
- •2.2. Стратегії одержання знань
- •2.3. Теоретичні аспекти видобування знань
- •2.3.1. Психологічний аспект
- •2.3.2. Лінгвістичний аспект
- •2.3.3. Гносеологічний аспект видобування знань
- •2.4. Теоретичні аспекти структурування знань
- •2.4.1. Історична довідка
- •2.4.2. Ієрархічний підхід
- •2.4.3. Традиційні методології структуризації
- •2.4.4. Об'єктно-структурний підхід (осп)
- •3.1. Класифікація методів практичного видобування знань
- •3.2. Комунікативні методи
- •3.2.1. Пасивні методи
- •3.2.2. Активні індивідуальні методи
- •3.2.3. Активні групові методи
- •3.3. Текстологічні методи
- •3.3.1. Методи структурування
- •3.3.2. Еволюція систем одержання знань
- •4.1. Латентні структури знань і психосемантика
- •4.1.1. Семантичні простори і психологічне градуювання
- •4.1.2. Методи багатовимірного градуювання
- •4.1.3. Використання метафор для виявлення «прихованих» структур знань
- •4.2. Метод репертуарних решіток
- •4.2.1. Основні поняття
- •4.2.2. Методи виявлення конструктів. Метод мінімального контексту
- •4.2.3. Аналіз репертуарних решіток
- •4.2.4. Автоматизовані методи
- •4.3. Керування знаннями
- •4.3.1. Що таке «керування знаннями»?
- •4.3.2. Керування знаннями і корпоративна пам'ять
- •4.3.3. Системи omis
- •4.3.4. Особливості розроблення омis
- •4.4. Візуальне проектування баз знань як інструмент пізнання
- •4.4.1. Від понятійних карт до семантичних мереж
- •4.4.2. База знань як пізнавальний інструмент
- •4.5. Проектування гіпермедіа бд і адаптивних навчальних систем
- •4.5.1. Гіпертекстові системи
- •4.5.2. Від мультимедіа до гіпермедіа
- •4.5.3. На шляху до адаптивних навчальних систем
- •5.1. Важливість правильної класифікації
- •5.1.1. Класифікація й об’єктно-орієнтовне проектування
- •5.1.2. Труднощі класифікації
- •5.2. Ідентифікація класів і об'єктів
- •5.2.1. Класичний і сучасний підходи
- •5.2.2. Об’єктно-орієнтований аналіз
- •5.3. Ключові абстракції й механізми
- •5.3.1. Ключові абстракції
- •5.3.2. Ідентифікація механізмів
- •5.4. Висновки
- •6.1. Поняття онтології
- •6.2. Моделі онтології й онтологічної системи
- •6.3. Методології створення і «життєвий цикл» онтології
- •6.4. Мови опису онтологій
- •6.4.1. Види owl
- •6.4.2. Структура онтологій
- •7.1. Онтологія як засіб формалізації та алгоритмізації знань в інтелектуальній системі
- •7.1.1. Аналіз підходів до навчання онтологій
- •7.1.2. Загальні принципи проектування онтологій
- •7.1.3. Формати та стандарти подання інформації
- •7.1.4. Засоби для створення онтології
- •7.2. Технологія розроблення онтологій в редакторі Protégé
- •7.2.1. Еволюція Protégé
- •7.2.2. Protégé-owl. Мова Web онтологій owl
- •7.2.3. Основні терміни та поняття у Protégé-owl
- •7.2.4. Методика розроблення онтології засобами Protégé
- •Створення й експлуатація онтології
- •7.2.5. Створення онтології
1.1.4. Адміністрування
СМЗ і процеси створення і розподілу знань не можуть ефективно працювати без відповідної адміністративної підтримки.
На етапі розроблення і впровадження така підтримка здійснюється командою, що взялася за амбітне завдання створення МЗ, і вищим менеджментом, що схвалює ці роботи і виділяє необхідні ресурси. Надалі має бути виділена посадова особа — власник процесу створення і використання знань, яка відповідає за розвиток і використання МЗ. Для її ефективної діяльності необхідно:
формальне призначення;
наділення функціональними правами і обов'язками по відношенню до всіх співробітників;
визначення правил моніторинґу;
розроблення критеріїв оцінювання ефективності;
розроблення методик, які визначають, що входить в інтелектуальний капітал і ноу-хау.
1.1.5. Мотивація
Навчання. Створення МЗ пов'язане зі змінами культури в організації і неможливе без створення спеціальних механізмів, що дозволяють мотивувати роботи зі створення МЗ і його ефективне використання.
МЗ припускає бажання ділитися отриманими знаннями, досягаючи синергетичного ефекту, і, отже, вимагає вищого рівня мотивації, ніж просто грошова винагорода.
Тут повинні застосовуватися такі способи мотивації, які сприяють визнанню і самовираженню. І першим серед них має бути такий могутній мотиваційний засіб як розвиток персоналу.
МЗ може надати співробітникам широкі можливості|спроможності| для самонавчання і подальшого|дальшого| просування по службі. Можна пропонувати спеціальні внутрішні курси навчання|вчення| з використанням кваліфікаційних ґрадацій і складанням іспитів в режимі "on-line|". Має забезпечуватися найширший доступ до знань і, головне, виділені ресурси для здобування|здобуття| освіти в робочий час.
Ґарантії. Отримання знань вимагає витрат. Співробітникам необхідно знати, що ці витрати плануються, і їх використання в заданих рамках заохочується, інакше ніхто не забезпечуватиме МЗ інформацією і не користуватиметься нею.
Використання в МЗ особистих знань має ґарантовано винагороджуватися і, при необхідності, патентуватися або отримуватися від співробітника за спеціальною угодою.
Всі ці можливості мають передбачатися в договорі про найм або у спеціальній процедурі, що гарантує винагороду. Інакше мотиваційна сила винагороди втрачає сенс.
Визнання. Сильнішим мотиваційним чинником є, звичайно, визнання.
Тому МЗ повинен включати елементи, що дозволяють співробітникам заявити про себе, обмінятися думками і вислухати критику.
Люди, як правило, не віддають свої особисті знання в загальну "скарбничку", якщо вони не уявляють, що їм це принесе.
Тут може сприяти відкриття дискусійних клубів і заохочення виступів.
Активна участь в МЗ повинна забезпечувати підтримку в зовнішніх публікаціях і офіційних знаках визнання. Хорошим мотиваційним чинником є можливість підключення до Інтернету й Інтранету.
Впровадження МЗ зазвичай перебуває у сфері діяльності менеджера з персоналу, перед яким постають нові завдання.
МЗ має бути важливою ланкою в керуванні організацією, і його ефективність з погляду ресурсів, що витрачаються, і отримуваних вигод повинна постійно оцінюватися і надаватися вищому керівництву.
Розроблення таких оцінок, їх моніторинґ і аналіз повинні проводитися адміністратором, який відповідає за розроблення, впровадження, підтримку і постійне поліпшення МЗ.
Залежно від отримуваного ефекту він повинен мати бонус, який зможе використовувати для мотивації співробітників.