3. Виды связей в организационной структуре управления

Организационная структура управления отражает как статическое положение подразделений, так и характер связей между ними. Связи между элементами организационных структур подразделяются на линейные, функциональные и межфункциональные (кооперационные).

Линейные связи имеют место между подразделениями и руководителями разных уровней управления. Эти связи возникают там, где один руководитель административно подчинен другому. Линейные руководители осуществляют руководство производственными подразделениями, обладают полномочиями принимать решения (директорначальник цеханачальник участкамастер). Их число соответствует количеству уровней в структуре управления.

Функциональные связи возникают между подразделениями, выполняющими функции консультативного и методического обеспечения на разных уровнях управления (плановые, экономические, конструкторские, технологические подразделения, отделы, бюро). Между этими подразделениями и их руководителями отсутствует административное подчинение. Так между начальниками цехов и начальником планового отдела устанавливаются функциональные связи по вопросам формирования производственной программы цехов, прямого подчинения между ними нет, хотя они находятся на разных уровнях управления. Руководители функциональных подразделений называются функциональными (главные специалисты, начальники отделов, бюро, руководители секторов, групп и т.д.).

Межфункциональные связи имеют место между подразделениями одного и того же уровня управления. Между ними, естественно, отсутствуют отношения подчиненности. Например, между начальниками разных цехов, разных функциональных отделов.

4. Бюрократические структуры управления

В зависимости от характера перечисленных выше связей между подразделениями и должностями выделяются основные схемы организационных структур управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, которые называют бюрократическими или традиционными, и адаптивные.

Бюрократические или традиционные структуры управления характеризуются четким разделением труда, иерархичностью уровней управления, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала. Основные сложности в функционировании традиционных структур управления связаны с утратой ими гибкости в условиях быстрых изменений в рыночной экономике.

Линейная организационная структура управления – исторически первый и наиболее простой тип организационной структуры. Она имела широкое распространение при управлении производством в конце прошлого века. В ней каждое подразделение или отдельные исполнители подчинены одному непосредственному начальнику, который руководит своими подчиненными по всем видам выполняемой ими работы. При этом полностью реализуется принцип единоначалия (Рис. I).

Преимущества линейной структуры: четкость и простота взаимоотношений, оперативность принятия решений, отсутствие параллелизма в работе, надежный контроль.

Недостатки: высокие требования, предъявляемые к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам работы подчиненных звеньев (экономика, производство, маркетинг, управление); большие потоки информации между уровнями управления.

Функциональная схема организационной структуры управления появилась с ростом сложности и масштабов деятельности предприятий. В ней по отдельным функциям управления (планирование, организация, контроль и др.) формируются специальные подразделения, руководители и работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области. Основные функциональные отделы могут быть подразделены на более мелкие подразделения (плановый отделплановые бюро цехов). В данной структуре управления каждый исполнитель или подразделение получает распоряжения от ряда руководителей функциональных отделов предприятия без согласования ("через голову") с линейными руководителями (цеха, участка), т.к. эти распоряжения вытекают из цели управления предприятием в целом. Принцип единоначалия существенно ослабляется (Рис. 2).

Преимущества функциональной схемы управления: более квалифицированное и оперативное выполнение обязанностей каждым специалистом функционального отдела, т.к. он специализируется в узкой области; более короткие пути прохождения информации.

Недостатки: сложность координации работ; узкопрофессиональный функциональный подход отделов, который может оказаться далеко не лучшим с позиций главной цели предприятия; противоречивость распоряжений, нередко поступающих в производственные подразделения от различных функциональных отделов, что затрудняет их выполнение.

В современных условиях линейные и функциональные организационные структуры управления в чистом виде не применяются на крупных предприятиях.

Стремление усилить достоинства и ослабить недостатки как той, так и другой структуры привело к созданию линейно-функциональной схемы управления.

Линейно-функциональная схема организационной структуры управления характеризуется наличием уровней управления. Функциональные отделы и линейные руководители распределяются по уровням управления. Количество уровней управления определяется числом подчиненных друг другу линейных руководителей. Каждому из них подчиняются определенные функциональные подразделения (так, заместителю директора по экономике подчинены планово-экономический отдел, ОТиЗ, финансовый отдел бухгалтерия, ИВЦ и др.) (Рис. 3).

В линейно-функциональной структуре управления линейные руководители являются единоначальниками. Каждый из них отвечает за все стороны работы подведомственных им подразделений: директор – за работу всего предприятия, начальники цехов – за работу цеха, мастера – за свой участок. Функциональные отделы высшей ступени управления являются методическими и консультативными центрами для низших уровней управления. Линейные руководители низших уровней административно не подчинены руководителям функциональных органов высших уровней (так, начальник цеха административно не подчинен заместителю директора по экономике, по кадрам и др., а только директору и заместителю директора по производству). (Рис. 3).

Из традиционных структур управления линейно-функциональная структура имеет самое широкое распространение. Наиболее эффективны такие структуры управления в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач (например, металлургические, горнодобывающие предприятия).

Для управления организациями больших размеров, с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими условиями и законодательством разработаны дивизиональные организационные структуры ("Дженерал Моторс", "Дюпон", "Проктер-энд-Гэмбл", "Сирс").

В дивизиональных организационных структурах управления деление организации на элементы и блоки происходит: по видам товаров или услуг; группам покупателей; географическим регионам.

Продуктовая структура организации (рис. 4) используется большинством крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией.

При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической, сбыта, финансовой) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Преимущества продуктовой структуры: способность быстро реагировать на изменение условий конкуренции, технологии и покупательского спроса; улучшение координации работ.

Недостатки: увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции.

Организационные структуры, ориентированные на потребителя, используют организации, производящие большой ассортимент продукции или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребите­лей или рынков, каждый из которых имеет специфические потребности (рис. 5).

Примером такой структуры управления может быть структура управление большим издательством, которое имеет подразделения, занимающиеся изданием литературой для взрослых, юношеской и детской литературы, учебников для средней и высшей школы. Каждое такое подразделение ориентируется на своего покупателя и действует практически как независимая компания, имеет свой редакторский отдел, отдел производства, маркетинга и финансов. Другой пример активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя – это коммерческие банки. Основные группы пользующихся их услугами – индивидуальные клиенты (частные лица), предприятия, организации (пенсионные фонды, учебные заведения), трастовые фирмы, банки-корреспонденты (другие банки), международные организации.

Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на потребителя, в общем те же, что и у продуктовой структуры, с учетом различий, связанных с разной целевой функцией.

Региональная организационная структура целесообразна, если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и потребностями клиентов (рис.6).

Примером региональных организационных структур могут служить сбытовые организации крупных фирм ("Ксерокс", "Дэу", "Сони", ряд автомобильных фирм). Такая структура управления характерна для большинства некоммерческих организаций, государственных институтов (например, госдепартамент США, администрация Президента, Налоговая администрация и др.).

Крупные фирмы, действующие на международных рынках, используют два типа глобальных структур – глобальную продуктовую и глобальную региональную структуру. При этом глобальная продуктовая структура больше всего подходит для тех фирм, у которых различия между выпускаемыми видами продукции и применяемыми для этого технологиями умет больнее различие, чем различия между регионами, в которых их продают Структуризация по географическим регионам более подходит там, где региональные различия имеют большее значение, чем различия в продукции