Тема 4: Организация как функция менеджмента. Организационная структура управления

1. Понятие организационной структуры управления. Этапы ее формирования.

2. Основные характеристики организационной структуры управления и требования к ней.

3. Виды связей в организационной структуре управления.

4. Бюрократические структуры управления.

5. Адаптивные структуры управления

1. Понятие организационной структуры управления. Этапы ее формирования.

Организация – вид управленческой деятельности, направленный на формирование структуры управления организацией, установление в ней системы связей и отношений, которая дает им возможность эффективно сотрудничать и достигать поставленных целей.

Любая организация обладает такими характеристиками как горизонтальное и вертикальное разделение труда по управлению. Оно заключается в том, что в процессе управления происходит делегирование прав и обязанностей для организации эффективного взаимодействия различных органов управления и распределения задач, решаемых различными работниками. Реализовать вертикальное и горизонтальное разделение труда на практике возможно путем создания организационной структуры управления, которая закрепила бы это разделение и обеспечила координацию деятельности многих людей по достижению поставленных целей.

Создание организационной структуры управления предприятием и ее поддержание в работоспособном состоянии является основным содержанием одной из четырех функций, составляющих процесс управления – "организация".

Организационная структура управления – это состав, взаимосвязи и соподчиненность подразделений аппарата управления, выполняющих различные функции по управлению предприятием.

Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации. Иными словами, стратегия определяет структуру, т.е. структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии (например, завоевание рынка, диверсификация деятельности, улучшение качества продукции, приближение к потребителю, интеграция в международное разделение труда, инновационная деятельность и т.д.).

Согласно классической теории организации, структура организации должна разрабатываться сверху вниз, аналогично тому, как осуществляется процесс планирования: сначала разделение организации по горизонтали на широкие блоки в соответствии с важнейшими направлениями деятельности, затем установление соотношения полномочий различных должностей по вертикали и горизонтали и, наконец, определение должностных обязанностей и поручение их выполнения конкретным лицам. Созданная таким образом организационная структура – не застывшая форма. Так как она основана на планах, а планы могут изменяться, то неизбежны соответствующие изменения в структуре (реорганизация).

2. Основные характеристики организационной структуры управления и требования к ней.

Организационная структура управления предприятий имеет пирамидальный характер, т.е. содержит несколько уровней управления (иерархических уровней), что соответствует принципам системного построения организаций. Иерархичность организационной структуры обеспечивает ее устойчивость к возмущающим воздействиям путем строгой соподчиненности работников и руководителей.

Иерархическое построение организационных структур управления тесно связано с централизацией управления – сосредоточением организационных и распорядительных функций на высших уровнях управления и исполнительских – на нижних уровнях.

Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации, принимать решения и направлять усилия ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Делегирование полномочий – это передача задач и полномочий лицом, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Степень централизации организации определяется только в сравнении с другими организациями или с собой же, но в другие периоды.

Говоря о той или иной степени централизации или децентрализации организации, мы фактически определяем степень делегирования высшим руководством нижестоящим уровням управления своих полномочий по принятию важнейших решений в таких областях, как:

• долгосрочное планирование;

• распределение ресурсов;

• разработка видов продукции;

• маркетинг;

• определение цен;

• распределение прибыли;

• координация и оценка деятельности отдельных структурных единиц.

Понять, насколько данная организация централизованна по сравнению с другими, можно определив следующие ее характеристики:

1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления.

2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях.

3. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях.

4. Количество контроля за работой подчиненных.

В рамках одной организации одни функции управления могут быть децентрализованными (например, политика продаж, ценообразования), а другие иметь большую степень централизации (производство, техническая политика).

Преимущества централизации управления заключаются в четком распределении обязанностей, исключении параллелизма в работе, улучшении контроля, обеспечении единства стратегии и согласования целей. Недостаток централизации – снижение гибкости и оперативности работы аппарата управления, большой объем информации на высших уровнях. Централизованная структура управления наиболее эффективна, если изменения в окружающей среде происходят сравнительно медленно, а организация сравнительно невелика.

Преимущества децентрализованного управления состоят в уменьшении объемов информации, перерабатываемой на высших уровнях, принятии более квалифицированных решений на всех уровнях управления, стимулировании инициативы, возможности профессионального роста руководителей Недостатки децентрализации – сложность координации и контроля, возможность несогласованности целей между различными подразделениями.

Научное обоснование рационального количества уровней управления и распределения между ними управленческих работников – важный фактор, от которого зависит эффективность работы аппарата управления. Излишнее количество уровней управления замедляет движение управленческой информации, в то же время короткие иерархические цепочки приводят к информационной перегрузке на каком-либо уровне управления. На практике применяются структуры с 3-4 уровнями управления в зависимости от целей, размеров, технологических особенностей организации.

Так как возможности человека в отношении восприятия информации, ее переработки и принятия решений ограничены, важно правильно определить норму управляемости, т.е. количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю. Общее количество самостоятельных структур подразделений и отдельных работников, подчиненных непосредственно директору предприятия или другому линейному руководителю, можно рассчитать по следующей формуле:

Сд = 7,87 + 0,00019 Рппп,

где Рппп - численность промышленно-производственного персонала.

Например, для руководителей мелких предприятий (до 300 работающих) рациональной численностью непосредственно подчиненных является 7-9 человек; для средних (от 1 до 5 тыс. работающих) – 16-18 человек для крупных (5-7 тыс.) – 19-22 человека; для объединений (свыше 7 тыс. работающих) – 26-28 человек.

Как показывает мировая практика хозяйствования, предел численности современного промышленного предприятия находится между 7 и 10 тыс. работающих. При этом намечается тенденция к его снижению. Например, если численность ППП на предприятии СНГ составляет в среднем 830 человек, то в США – всего 80 человек. На одном машиностроительном предприятии в республиках бывшего СССР работает в среднем 1630 человек, а в ФРГ – только 250.

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называют централизованными.

Децентрализованные организации – это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.

Децентрализованные структуры обычно целесообразно применять тогда, когда окружение организации характеризуется динамичными рынками, конкуренцией при наличии диверсифицированной продукции, а также быстро меняющейся технологией. Целесообразность введения таких структур также растет по мере увеличения размеров организации и ее сложности. Большинство крупных корпораций в США децентрализованы.

Пределом децентрализации является замена вертикальной структуры управления так называемой горизонтальной, в которой имеется лишь несколько менеджеров высшего звена, распоряжающихся финансами и трудовыми ресурсами. Они управляют рядом "автономных рабочих групп", которые от начала и до конца (т.е. от разработки до сбыта) несут полную ответственность за отдельные виды продукции.

Таким образом, главные требования к организационной структуре управления можно сформулировать следующим образом:

• адекватность – обеспечивает постоянное соответствие организационной структуры параметрам производственной системы и целям организации;

• адаптивность – характеризует способность организационной структуры самонастраиваться при изменениях, происходящих в субъекте управления;

• динамизм – определяет способность организационной структуры чутко и быстро реагировать на изменения в субъекте управления;

• пропорциональность – устанавливает соответствие численности работников управления выполняемым функциям, объемам переработки информации, диапазонам контроля, соотношению прав и ответственности.