2.5 Анализ рисков и выбор оптимальной стратегии
Осуществление любого проекта всегда связано с неполнотой, неточностью или неопределенностью информации об условиях реализации проекта и связанных с ними затратах и результатах. Команда проекта заинтересована в том, чтобы исключить возможность провала проекта из-за возникновения подобных ситуаций.
Зная опасность возможных рисков, можно снизать или даже устранить их отрицательное влияние на эффективность проекта. То есть команда проекта имеет возможность управления рисками.
В управлении рисками различают 3 стадии:
Выявление
Структуризация
Оценка и управление
Нами были выявлены следующие угрозы и пути их устранения:
Рис.6 – Выявление рисков ресторана «BarbaresCo»
Анализ и управление рисками в ресторане «BarbaresCo»
Табл. 2 - Возможные риски и способы их предупреждения
РИСКИ |
ОПИСАНИЕ |
СПОСОБ ПРЕДУПРЕЖДЕНИЯ РИСКА |
1.Неудачное местоположение ресторана
|
-наличие по соседству других ресторанов; -расположение ресторана рядом с промышленными или строящимися объектами; -расположение ресторана в зоне с низкой посещаемостью целевым сегментом. |
Проведение предварительного маркетингового исследования местоположения на вопрос посещаемости ресторана потенциальными клиентами |
2.Затягивание сроков строительства помещения
|
-задержки в поставке строительных материалов; -отсутствие необходимых строительных материалов |
При составлении договора по строительству помещения необходим жесткий контроль за сроками окончания работ
|
3.Возникновения осложнений с доставкой продукции
|
-отсутствие необходимой продукции; -повышение цен на сырье; -возникновение осложнений с курьером |
Консультация со специалистом при заключении договора по поставке продуктов для ресторана, обозначение возможных вариантов замены поставщика
|
4.Неудачная рекламная стратегия
|
-причинение ущерба репутации конкурентов; -использование неудачного рекламного слогана, и как следствие – снижение посещаемости; -освещение отрицательных и сокрытие положительных сторон ресторана |
Изучение потребностей потребителей, изменение рекламной политики
|
5.Риск снижения конкурентоспособности бизнеса |
- снижение качества выпускаемой продукции; - снижение покупательской способности населения; - выход на рынок более крупного или профессионального конкурента; |
мониторинг комплекса стратегических и операционных рисков проекта
|
6.Риск потери доверия к бренду |
- резкое ухудшение качества продукции; - случаи отравлений потребителей; - злонамеренная информационная борьба конкурентов; |
- внедрение программы производственного санитарного контроля; - внедрение жесткой системы депремирования(удержание из зарплаты (денежного довольствия) производственного менеджмента в случае нарушения правил системы качества; - жесткий лабораторный контроль входящего качества сырья; - внедрение корпоративной культуры среди сотрудников; - наличие программы по работе с населением, предполагающей непрерывное получение всех негативных отзывов и своевременное реагирование на эти отзывы.
|
7.Риск переманивания персонала |
- отсутствие на предприятии адресной программы стимулирования карьерного роста сотрудников; - наличие неблагоприятного психологического климата в коллективе; - отсутствие перспектив роста заработной платы |
Политики формирования материального и нематериального стимулирования персонала: - разработка программы карьерного роста для молодежи; - создание программы поддержания корпоративного духа на предприятии; - наличие социального пакета для сотрудников;
|
8.Риск повышения закупочных цен на сырье |
-изменение технологии переработки сырья; -повышение арендной платы за хранение сырья |
- внедрениее эффективных механизмов управления себестоимостью продукции; - изменениее ассортиментного перечня продукции с большим преобладанием сезонных продуктов; - снижение выходов тех или иных блюд; - изменение пропорций объемов выпуска продукции (смещение акцента в сторону увеличения объемов выпуска продукции средней и низкой ценовой категории. |
9.Риск злоупотреблений |
- сговор неблагонадежных сотрудников; - сбои в работе службы охраны (сговор с охраной) - неэффективно работающая система автоматизированного учета ресторана. |
- внедрение жесткого режима безопасности и наличие собственной службы ; - установка систем видеонаблюдения. |
10.Риск незаконных методов борьбы со стороны конкурентов |
-установление дискриминационных цен или контроля за деятельностью нашего ресторана с целью прекращения деятельности; - экономический шпионаж; - тайный сговор на торгах и создание тайных картелей; - подделка продукции, выпускаемой нашим рестораном; - ложная информация и реклама; - махинации с деловой отчетностью; - нарушение качества, стандартов и условий поставки продукции; - коррупция
|
- противопоставление данному административному ресурсу не менее эффективного ресурса; - переговоры с первыми лицами конкурирующих организаций; - повышению режима контроля за качество продукции и обслуживания в ресторане
|
Выбор оптимальной стратегии развития ресторана в условиях трансформации сферы услуг.
В случае небольшого числа возможных сценариев развития проекта для
анализа рисков воспользуемся методом дерева решений . Преимущество
данного метода — в его наглядности. Последовательность сбора данных для построения
дерева решений при анализе рисков включает следующие шаги:
определение ключевых, событий, которые могут повлиять на дальнейшее развитие
проекта;
определение времени наступления ключевых событий;
формулировка всех возможных решений, которые могут быть приняты в результате
наступления каждого ключевого события;
определение вероятности принятия каждого решения;
определение стоимости каждого этапа осуществления проекта (стоимости работ между
ключевыми событиями).
На основании полученных данных строится дерево решений. Его узлы представляют
собой ключевые события, а стрелки, соединяющие узлы, — проводимые работы по
реализации проекта. Кроме того, на дереве решений приводится информация относительно
времени, стоимости работ и вероятности принятия того или иного решения.
В результате построения дерева решений определяется вероятность каждого сценария
развития проекта, эффективность по каждому сценарию, а также интегральная
эффективность проекта. Построим дерево решений для определения оптимальной стратегии развития ресторана.
Ресторан может принять решение о строительстве кулинарной школы или открытии кулинарных курсов. Курсы впоследствии можно трансформировать в кулинарную школу на отдельной площади. Решение определяется будущим спросом на услуги, предлагаемые наших рестораном. Строительство открытой кулинарной школы экономически оправданно при высоком спросе. С другой стороны, можно сначала организовать курсы и через два года расширить их до школы.
Ресторан рассматривает данную задачу на десятилетний период. Анализ рыночной ситуации показывает, что вероятности высокого и низкого уровней спроса равны 0,7 и 0,3 соответственно. Строительство кулинарной школы обойдется в 4 млн р., организация курсов — в 1 млн р. Затраты на расширение курсов через 2 года оцениваются в 3,5 млн р.
Ожидаемые ежегодные доходы для каждой из возможных альтернатив:
Кулинарная школа при высоком (низком) спросе дает 0,9 (0,2) млн р.;
Кулинарные курсы при низком спросе дает 0,1 млн р.;
Кулинарные курсы при высоком спросе дают 0,2 млн р. в течение 10 лет;
Трансформированные кулинарные курсы при высоком (низком) спросе дает 0,8 (0,1) млн р.;
Кулинарные курсы без расширения при высоком спросе в течение первых двух лет и последующем низком спросе дают 0,1 млн р. в год за остальные восемь лет.
Наша задача - определить оптимальную стратегию ресторана.
Решение. Мы разделяем данную задачу на несколько этапов, так как если мы решим создавать курсы, то через два года мы можем принять решение об их расширении. В этом случае процесс принятия решения состоит из двух этапов: решение в настоящий момент времени о строительстве кулинарной школы или отказе от него и решение о необходимости его расширения, принимаемое через два года.
Задача представлена в виде "дерева" решений. Предполагается, что спрос может оказаться высоким и низким. Дерево имеет два типа вершин: "решающие" вершины, обозначенные квадратными узлами, и "случайные" вершины, обозначенные круглыми узлами.
Рис.7-Дерево решений
Начиная с вершины 1, являющейся "решающей", необходимо принять решение относительно строительства или нестроительства. Вершины 2 и 3 являются "случайными". Ресторан будет рассматривать возможность расширения курсов только в том случае, если спрос по истечении первых двух лет установится на высоком уровне. Поэтому в вершине 4 принимается решение о расширении или нерасширении курсов. Вершины 5 и 6 будут "случайными".
Произведем расчеты для каждой из альтернатив. Вычисления начнем со 2-го этапа. Для последних восьми лет альтернативы, относящиеся к вершине 4, оцениваются следующим образом:
Рассчитаем денежные потоки узла G:
GT:
млн. руб.
GJ:
млн. руб
Рассчитаем денежные потоки узла H:
HK:
млн. руб.
HJ:
млн. руб.
Ожидаемая стоимость узла G:
млн. руб
Ожидаемая стоимость узла H:
млн. руб
Вывод: таким образом, в вершине 4 выгоднее не проводить расширение, при этом доход составит l,36 млн р.
Теперь для дальнейших расчетов оставим одну "ветвь", выходящую из вершины 4, которой соответствует доход 1,36 млн р. за остальные восемь лет. Перейдем к вычислениям 1-го этапа.
Рассчитаем денежные потоки узла B:
BC:
млн. руб.
BD:
млн. руб.
Ожидаемая стоимость узла B:
млн. руб
Рассчитаем денежные потоки узла E:
EF:
млн. руб.
EM:
млн. руб.
Ожидаемая стоимость узла E:
млн. руб.
Сравнивая получаемые в вершине 1 доходы от открытия школы и курсов, выяснили, что более предпочтительным является вариант строительства открытой кулинарной школы.
Таким образом, ресторану целесообразно построить кулинарную школу.