4.Прийняття рішень в умовах невизначеності та неясності.

Багато рішень приймаються в умовах можливої небез­пеки втрат. Пов'язано це з різноманітними оточуючими невизначеностями. В теорії прийняття рішень існує класифікація різних видів невизначеностей, частина з яких пов'язана з недостатністю/надлишком даних/інформації/знань про природні явища і процеси, такі, як:

• невизначеність, пов'язана з недостатніми знаннями про природу (наприклад, нам невідомий точний обсяг корисних копа­ лин у конкретному родовищі, а тому неможливо точно прогнозу­ вати розвиток видобувної промисловості й обсяг податкових над­ ходжень від підприємств галузі тощо);

• невизначеність природних явищ, таких, як погода, що впливає на врожайність, на витрати на опалення, на туризм, на заван­таженість транспортних шляхів тощо;

• невизначеність, пов'язана зі здійсненням діючих (несподі­вані аварії) і планових (можливі помилки розробників або фізична неможливість здійснення процесу, що заздалегідь не вдалося спрогнозувати) технологічних процесів.

Багато можливих невизначеностей пов'язано з факторами зов­нішнього середовища прямої дії:

• невизначеність, пов'язана з діяльністю учасників господар­ської діяльності (насамперед партнерів і конкурентів), зокрема, з їхньою діловою активністю, фінансовим становищем, дотриман­ням зобов'язань тощо;

• невизначеність, пов'язана із соціальними й адміністратив­ними факторами в конкретних регіонах, у яких організація має ді­лові інтереси.

Значний вплив невизначеності на діяльність підприємства, а отже, і на процес прийняття управлінських рішень, пов'язаний з факторами зовнішнього середовища непрямої дії, зокрема:

• невизначеність майбутньої ринкової ситуації в країні, у тому числі відсутність достовірної інформації про майбутні дії постачальників у зв'язку з мінливими перевагами споживачів;

• невизначеність, пов'язана з коливаннями цін (динамікою інфляції), облікових ставок, валютних курсів та інших макроекономічних показників;

• невизначеність, породжена нестабільністю законодавства і поточної економічної ситуації (тобто, з діяльністю керівництва країни, міністерств і відомств), політичною ситуацією, діями партій, профспілок, екологічних та інших організацій у масштабі країни.

Часто доводиться враховувати й зовнішньоекономічні невизна­ченості, пов'язані із ситуацією в інших країнах і міжнародних ор­ганізаціях. Таким чином, менеджерові доводиться прогнозувати майбутнє, приймати рішення й діяти, буквально «тонучи» в океані невизначеностей. Корисно ввести їхню класифікацію на СТЕП-фактори (соціальні, технологічні, економічні, політичні) і фактори конкурентного оточення.

Таким чином, невизначеність - це такий стан знань про ситуа­цію чи проблему, коли один або декілька варіантів рішення мають низку можливих результатів, ймовірність яких або невідома, або не має змісту:

•менеджери знають, яких цілей їм потрібно досягти;

• інформація про варіанти рішення та їх наслідки є не­повною;

Граничним варіантом невизначеності є умови неясності - це стан знань про ситуацію чи проблему, коли:

• неясні цілі, яких потрібно досягти, або проблеми, які потрі­бно вирішити;

• важко визначити варіанти рішень;

• недоступна інформація про наслідки рішень.

Процес прийняття управлінського рішення в умовах невизна­ченості/неясності можна зобразити узагальнено схемою як на ри­сунку 18.4.

Аналіз факторів невизначеності у процесі прийняття управлін­ських рішень визначає вибір методів і підходів, які дають змогу ураховувати дані фактори. ;

Для прийняття обґрунтованих управлінських рішень в умо­вах невизначеності необхідно опиратися на досвід, знання й інтуїцію ОПР, фахівців, експертів тощо. Найбільш поширеним

інструментом ПУР в умовах невизначеності є методи експертних оцінок.

Методи експертних оцінок - це методи організації роботи з фахівцями-експертами й обробки думок експертів, виражених у кількісній і/або якісній формі з метою формування сукупності знань для прийняття управлінських рішень ОПР. Для реалізації методу експертних оцінок створюють робочу групу (РГ), яка і організовує за дорученням ОПР діяльність експертів, об'єднаних (формально чи неформально) в експертну комісію (ЕК).

Множина змінних факторів

Складність вибору рішення

Множина невідомих факторів

Підходи до прийняття рішень

Обмеження

Ресурсне

Інформаційне

Середовище рішення

За часом

Рис. 18.3. Алгоритм ПУР в умовах невизначеності

Існують різні методи одержання експертних оцінок. В одних -з кожним експертом працюють окремо, він навіть не знає, хто ще є експертом, а тому висловлює свою думку незалежно від авторите­тів (метод Делфі). В інших - експертів збирають разом для підго­товки матеріалів для ОПР, при цьому експерти обговорюють про­блему, вчаться один в одного, і помилкові думки відкидаються (метод «мозкового штурму»).

У результаті своєї роботи експертна комісія має надати ін­формацію для прийняття рішення ОПР або проект самого рі­шення.

Застосування методів експертних оцінок для розроблення про­екту управлінського рішення ґрунтується на певних принципах:

• «догма погодженості». Вважається, що рішення може бути прийнято лише на основі погоджених думок експертів. Тому виключають із експертної групи тих експертів, чиє думка карди­нально відрізняється від думки більшості. При цьому можуть відсіватися як некваліфіковані особи, що потрапили до складу екс­пертної комісії випадково, так і найбільш компетентні (без відповідного професійного рівня чи компетенції, найбільш оригінальні мислителі тощо);

• «думки дисидентів». З метою штучно домогтися погодже­ності намагаються зменшити вплив думок експертів-дисидентів. Жорсткий спосіб боротьби з дисидентами полягає у виключенні їх зі складу експертної комісії. М'який спосіб боротьби з дисидентами полягає в застосуванні стійких статистичних процедур (ігнорування думки дисидента, якщо вона виходить за межі допу­стимого).

Основні стадії експертного опитування. При проведенні екс­пертних досліджень доцільно виділяти такі стадії експертного опи­тування:

• формулювання ОПР цілі експертного опитування;

• підбір ОПР основного складу робочою групою (звичайно - керівника і секретаря);

• розроблення робочою групою і затвердження в ОПР техніч­ного завдання на проведення експертного опитування;

• розроблення робочою групою докладного сценарію прове­дення збору й аналізу експертних думок (оцінок), включаючи як конкретний формат експертної інформації (слова, умовні градації, числа, ранжирування, розбивки або інші види об'єктів нечислової природи) і конкретні методи аналізу цієї інформації;

• підбір експертів відповідно до їх компетентності;

• формування експертної комісії (доцільно укладати договори з експертами про умови їхньої роботи і її винагороди, затверджен­ня ОПР складу експертної комісії);

• проведення збору експертної інформації;

• аналіз експертної інформації;

• при застосуванні ітераційних процедур опитування - повто­рення двох попередніх етапів;

• інтерпретація отриманих результатів і підготовка висновку (аналітична записка) для ОПР;

• офіційне закінчення діяльності РГ (у тому числі підготовка й затвердження заключного (наукового і фінансового) звіту про проведення експертного дослідження, оплата праці експертів і співробітників РГ).

Підбір експертів. Проблема підбору експертів є однієї з най­більш складних. Очевидно, експертами необхідно залучати тих людей, чиї судження найбільше допоможуть ухваленню адекват­ного рішення. Часто для відбору експертів використовують методи взаємооцінки і самооцінки компетентності експертів, успішність участі в попередніх експертизах. Використання формальних пока­зників (посада, вчений ступінь і звання, стаж, число публікацій тощо), має допоміжний характер.

Досить поширеним у наборі експертів є метод «снігової кульки», коли від кожного фахівця-експерта одержують декілька прізвищ тих, хто може бути експертом у даній проблемі. Очевидно, деякі із цих прізвищ фігурували раніше в діяльності робочої групи, а деякі -нові. Процес розширення списку припиняється, коли нові прізви­ща перестають з'являтися.

Крім застосування експертних оцінок, для прийняття управлін­ських рішень в умовах невизначеності/неясності практикуються декілька інших підходів: Таблиця 18.1.