Матриця ймовірностей і наслідків

Умови для шкали оцінки впливу ризику на основні цілі рішен­ня визначаються відповідно до організаційних регламентів реагу­вання на ризики конкретного підприємства (у таблиці 18.2 показані тільки приклади негативних впливів).

Шкала оцінки впливу ризику на цілі рішення

Рішення Ціль	Рівень впливу ризику. Показано значення за відносною і числовою шкалою
	Дуже низька 0,05	Низька 0,10	Помірна 0,20	Висока 0,40	Дуже висока 0,80
Вартість	Незначне збільшення вартості	Збільшен­ня вартос­ті < 10%	Збільшення вартості 10-20%	Збільшен­ня вартості 20-40%	Збільшен­ня вартос­ті >40%
Терміни	Незначне збільшення часу	Збільшен­ня часу <5%	Збільшення часу 5-10%	Збільшен­ня часу 10-20%	Збільшен­ня часу >20%
Якість	Ледь поміт­не зниження якості	Порушені тільки найтрудо-місткіші процеси	Для зни­ження яко­сті потріб­не схва­лення ОПР	Зниження якості не­прийнятне для ОПР	Кінцевий результат не забезпе­чує постав­лені цілі
Резуль­тати	Ледь поміт­не відхилен­ня	Відхилен­ня суттєві але допус­тимі	Відхилення суттєві але допустимі за умови ко­регування	Відхилен­ня . непри­йнятні для ОПР	Кінцевий результат не забезпе­чує постав­лені цілі

Методи оцінки ризиків включають:

1. Кількісна оцінка ризиків за допомогою методів математичної статистики.

ОПР найчастіше стоять перед вибором: не ризикувати і задово­льнятися меншим прибутком або в розрахунку на великий прибу­ток йти на ризик. Але для цього важливо знати рівень допустимо­го ризику і ймовірності програшу в ринковій боротьбі.

Кількісна оцінка ризиків за допомогою статистичних методів ґрун­тується на визначенні рівня ризику під дією факторів випадковості.

Випадкові події в процесі їхнього спостереження повторюються з визначеною частотою. Частота є відношенням числа появ цієї події до загального числа спостережень. Вона звичайно має статистичну стійкість у тому розумінні, що при багаторазовому спостереженні її значення змінюються незначно. Таким чином, частоти випадкової події групуються в колі деякого числа. Стійкість частоти відображає деяка об'єктивна властивість випадкової події, що полягає у деякій мірі його можливості. Звідси, рівень ризику визначається величиною відхилень фактично отриманих доходів від їхнього середнього розміру.

Коефіцієнт варіації - відносна величина. Тому на його розмір не впливають абсолютні значення досліджуваного показника. За допомогою коефіцієнта варіації можна порівнювати навіть коли­вання ознак, виражених у різних одиницях виміру. Чим більший коефіцієнт, тим сильніше коливання, а отже, ризикованішого є си­туація. Існує якісне оцінювання різних значень коефіцієнта варіа­ції (відносного ризику):

• до 10% - слабке коливання;

• 10-25% - помірне коливання;

• понад 25% - високе коливання.

Таким чином, ризик має математично виражену ймовірність настання втрати, що спирається на статистичні дані і може бути розрахована з досить високим ступенем точності.

Щоб кількісно визначити величину ризику, необхідно знати всі можливі наслідки будь-якої окремої дії та ймовірність самих на­слідків (рис. 18.2). Для цього виділяються такі умовні зони.

Безризикова зона. Можливі фінансові втрати не прогнозуються (РВ == 0).

Виграш Втрати

Зона

Безризикова зона Міні- Допусти- Недопус- Критич- Катастро-

мального мого тимого ного фічного

ризику ризику ризику ризику ризику

РВ=0 РВ<ОП РВ=ОП РВ=ВД РВ=ВК РВ>ВК

РВ – рівень втрат; ОП – очікуваний прибуток від рішення.

ВД – величина доходу підприємства; ВК – власний капітал.

Рис. 18.2 Схема зон ризику

Слід зауважити, що оцінювання можливості існування зони дія­льності без ризику має значною мірою суб'єктивний характер і відзначається такими факторами:

• особливостями сприяння категорії ризику і поведінки при прийнятті управлінських рішень в ситуації невизначеності;

• усвідомленням минулих стратегій і можливістю екстрапо­лювати отримані результати виходячи з майбутніх тенденцій роз­витку;

• ступенем розвитку системи аналізу і оцінки економічного ризику.

Зона мінімального ризику. Втрати незначні та істотно не впли­вають на очікуваний прибуток (РВ < ОП).

Зона припустимого ризику. Межі зони відповідають рівню втрат, рівному очікуваному прибутку від реалізації рішення (РВ = ОП), а отже, рішення недоцільне або його доцільність має бути доведена за іншими критеріями.

Зона неприпустимого ризику. Можливі втрати, що перевищу­ють величину прогнозованого прибутку аж до величини доходу від діяльності підприємства. Ця зона характеризується небезпекою втрат, що свідомо перевищують очікуваний прибуток від рішення і в максимумі можуть привести до втрати всіх коштів, що не від­шкодовуються (РВ = ВД).

Зона критичного ризику. Характеризується можливістю фінан­сових втрат за рішенням у розмірі усього власного капіталу, тобто величина таких утрат перевершує критичний рівень (РВ = ВК).

Зона катастрофічного ризику. Тут можливі фінансові втрати в розмірі власного капіталу без відновлення останнього, що немину­че призведе до банкрутства (РВ > ВК).

Наведена схема дозволяє визначити, які рішення ОПР перебу­вають за межами припустимого ризику для того, щоб ще раз зва­жити доцільність їхньої реалізації. Результати такого групування дають можливість оцінити також рівень концентрації ризиків за окремими рішеннями. Для цього визначають, яку питому вагу в кожній із зон ризику займають окремі управлінські рішення. Ви­ділення управлінських рішень з високим рівнем концентрації ри­зиків у всіх зогчах з можливими фінансовими втратами дозволить у процесі подальших етапів управління ризиками зробити необ­хідну їхню диверсифікацію і додаткове страхування. Наприклад, система розподілу втрат за зонами ризику у комерційній сфері виглядає так:

• безризикова зона - втрати відсутні;

• мінімальний ризик - до 10%;

• припустимий ризик - 10—25%;

' неприпустимий ризик - 25-50%;

• критичний ризик - 50-75%;

• катастрофічний ризик - понад 75%.

Правильне оцінювання рівня ризику і своєчасне реагування на зміну ситуації - це процес адаптації підприємства до ризику, мета якого - зниження небезпеки прийняття помилкового рішення, у результаті якого можуть бути не тільки нейтралізовані чи компен­совані негативні ймовірні результати, а й максимально використа­ні шанси на одержання високого комерційного доходу.

2. Методи експертної оцінки ризиків.

3. Методи імітаційного моделювання ризиків.

4. Комбіновані методи, що є об'єднанням декількох окремих методів або їхніх окремих елементів.

Серед методів оцінювання та аналізу ризиків найбільш відо­мими є: аналіз чутливості; перевірка стійкості; визначення точки беззбитковості; корегування параметрів рішення; аналіз сценарію; метод Монте-Карло; метод побудови дерева рішень тощо.

Алгоритм організації аналізу ризиків передбачає:

• формування команди експертів;

• підготовку спеціального опитування (анкетування) і зустрічі з експертами;

• вибір техніки/технології аналізу ризиків;

• визначення факторів ризиків і їх рівня;

• створення моделі механізму дії ризиків;

• встановлення взаємозв'язку окремих ризиків і сукупного ефекту від їхнього впливу;

• розподіл ризиків між учасниками ППУР;

• розгляд результатів аналізу ризиків (у формі спеціально звіту (доповіді).

У зарубіжній практиці для ідентифікації і кількісного аналізу ризику використовуються такі методи:

• А.Р.R - попередній аналіз ризику;

• А.М.D.Е.- аналіз типу інциденту і його наслідків;

• А.D.D.- аналіз за деревом інцидентів або помилок;

• D.С.С.-аналіз за причинно-наслідковою діаграмою;

• R.d.P.- аналіз з використанням сітки Реrty;

• НАZОР - аналіз інциденту і оперативне вивчення.

Так, на основі методу А.Р.R. можна здійснити:

• виявлення ризику і причини його виникнення, тобто визна­чення елементів, які становлять небезпеку і лежать в основі даного ризику;

• визначення наслідків і їх серйозності;

• формування концепцій і процедур, які усувають небезпеку і допомагають запобігти потенційно можливим критичним си­туаціям.

Метод А.М.О.Е. реалізовується шляхом заповнення спеціаль­ної таблиці «Аналіз моделі критичної ситуації».

Метод А.В.D.E. може використовуватись у своєму різновиді АdС. Дерево причин введено в аналіз критичних ситуацій францу­зьким Інститутом досліджень безпеки, і воно відрізняється від Де­рева інцидентів або помилок. Дерево причин - це всі дії, які ви­кликає інцидент, не аналізуючи апріорі ризик інциденту. Більш того, Дерево причин використовується з метою виявлення соціа­льно-технічних і організаційних факторів, які обмежують сферу дії факторів технічних.

Метод НАZОР був розроблений з метою доповнити і уточнити існуючі засоби ідентифікації і кількісні характеристики ризику за допомогою контрольних листів.