5.1. Етап підготовки управлінського рішення

Якщо виходити з того, що рішення - це організаційна реакція (усунення наслідків, вирішення, попередження) на проблему, то підготовчий етап спрямований на визнання або невизнання існую­чої організаційної проблеми.

У структурі моделі прийняття рішень найбільшої уваги по­требує етап ідентифікації та аналізу проблемних ситуацій, що базуються на методах виявлення проблем, застосуванні матема­тичної статистики тощо, і має бути сфокусований на визначення цілей (проблемних ситуацій) як головних обмежувачів організа­ційної поведінки.

Ідентифікація проблеми - це встановлення невідповідностей між бажаним і наявним станом; полягає в описі і визначенні того, що їх спричинили (недосконалість технологій, брак потужностей, недоста­тня кількість кваліфікованого персоналу тощо). Як правило, після того, як виявлена інформація про проблемну ситуацію, вона досліджується і аналізується у зацікавлених підрозділах, близьких до джерела її виникнення. Після виявлення проблеми необхідна оцінка її важливості, характер і терміновість рішення. Після попередньої обробки, осмислення і, можливо, уточненого формулювання вона пере­дається на вищестоящі організаційні рівні ієрархії управління.

Аналіз проблемної ситуації передбачає такі аспекти:

• виявлення причин виникнення ситуації;

• визначення ступеня її новизни і взаємозв'язків з іншими проблемами;

• встановлення пріоритету проблеми, насамперед з позиції її інформаційного і ресурсного забезпечення.

Оскільки прийняття рішення - це вибір, який, є, як правило, багатокритерійним, то виникає потреба в побудові оціночної сис­теми критеріїв і показників відповідно до поставлених цілей: пе­реліку критеріїв, показників, індексів, оцінки їх порівняльної зна­чущості, шкалу для оцінки пріоритетів за критеріями. Така система має володіти певними властивостями, які можуть бути стандартизо­вані (об'єктивність, повторюваність, ясність) і специфіковані відпо­відно до виду і рангу рішення і має містити, перш за все, критерії, що характеризують всі основні параметри (аспекти) проблемної си­туації, дозволяють дати їй адекватну оцінку, за можливістю пере­важно кількісну (за ознаками, що не викликають сумніву). Критерії мають бути однозначно зрозумілими учасниками рішення (розроб­никами, фахівцями, експертами, ОПР тощо) і достатніми за чисель­ністю, і прийнятними за якісними характеристиками, щоб забезпе­чити всебічну і достовірну оцінку цілі (рішення).

Особливу увагу слід приділити прогнозуванню тенденцій роз­витку проблем у майбутньому, аби виключити можливість їх раптової появи, коли не залишається часу для ухвалення аргумен­тованого рішення.

5.2. Етап розробки управлінського рішення

Вибір - найбільш значущий компонент процесу прийняття рі­шення. Із сукупності можливих варіантів ОПР вибирає той, який, за її оцінкою, здатний забезпечити досягнення якнайкращого ре­зультату. Зрозуміло, вибір соціально моти­вується, оскільки суб'єкт рішення має певні інтереси. Управлінсь­ке рішення передусім є саме соціальним актом, що представляє волю як організації, так і персонально особи, що приймає рішення. При виборі варіанта рішення звичайно використовуєть­ся кілька різних підходів, серед яких можна виділити:

• минулий досвід (найбільш відомий підхід, який часто використовується; полягає в тому, що ОПР, використовуючи свій досвід, може на основі аналізу минулого здійснити вибір найбільш прийнятного рішення);

• проведення експерименту. Експеримент як метод вибору ва­ріантів рішення базується на апробації одного/декількох варіантів на практиці з метою визначення можливих результатів і наслідків. Однак варто врахувати, що, по-перше, експеримент далеко не завжди можна використовувати. По-друге, результати експеримен­ту при вирішенні широкого кола завдань залежать від зовнішніх умов, які за своєю сутністю можуть бути об'єктивно мінливими, а, отже, вони не завжди можуть бути достовірними. І по-третє, про­ведення експерименту, як правило, вимагає досить великих витрат коштів, ресурсів, часу тощо;

• дослідження і аналіз (вирішення проблеми через її розуміння - передбачає декомпозицію проблеми на частини і вивчення кожної з них; дослідження і аналіз у цьому випадку набагато дешевші, ніж експеримент. Важливим інструментом цього методу є розроблення і імітація різних моделей рішення).

Вибір рішення із множини варіантів, пов'язаний з оцінкою їх переваг, а цьому передує низка процедур (генерування прийнятних рішень, формування критеріїв їх вибору, виявлення найбільш ра­ціонального рішення).

На вибір оптимального рішення суттєво впливає ступінь но­визни рішення. Якщо проблеми добре відомі в інших організа­ціях, то доцільно скористатися їх досвідом розробки подібних рішень (з часом методи їх вирішення стають типовими для орга­нізації). Найбільш важкий вибір рішення для унікальних ситуа­цій/проблем. У кожному з таких випадків доводиться виявляти основні чинники, що обумовлюють вірогідні наслідки управлін­ських рішень.