Тема 13. Мотивація та стимулювання персоналу

Поняття і механізм мотивації. Види мотивації. Потреби та чекання. Мотив та стимул. Раціонально-оціночний процес. Загальний механізм мотивації.

Основні теорії мотивації. Опис людини у мотиваційних теоріях. «Х - теорія» Тейлора, «Y-теория» Макгрегора. Теорія людських відносин. Теорія «Z» Оучі.

Внутрішньоособисті теорії мотивації. Теорія ієрархії потреб Маслоу. Практична значимість концепції Маслоу. Теорія потребностей Альдерфера. Концепція мотиваційних потреб МакКлеланда. Теорія двух факторів Херцберга. Зна­чення теорії Херцберга.

Процесуальні теорії мотивації. Теорія трудової мотива­ції Аткінсона. Теорія справедливості Адамса. Теорія посилення мотивації Скінера. Теорія мотивації Врума. Модель мотива­ції Лоулера-Портера.

Основні аспекти (сфери) мотивації. Самомотивація і мотивація керівником. Мотивація задачею, групою, організацією та суспільством.

Тема 14. Соціальне партнерство в організації

Роль і місце соціального управління в плануванні та організації розвитку персоналу. Прогнозування і планування соціального розвитку персоналу в організації та поза виробництвом.

Удосконалення соціальної структури і професійно-кваліфікаційног складу працівників. Задоволення потреби менш соціально захищених груп персоналу організації в їх професійному розвитку.

Соціальне партнерство в Україні: його зміст та особливості. Соціальне партнерство на прикладі вивчення передового світового досвіду.

Соціальне партнерство та соціальне проектування персоналу нового та реконструйованого підприємства.

Тема 15. Ефективність менеджменту персоналу

Аналіз методик оцінки ефективності. Підходи до оцінки ефективності.

Методики оцінки праці. Критерії ефективності роботи підприємства. Показники економічної ефективності кінцевих результатів. Показники якості, результативності та складності праці. Показники соціальної ефективності. Бальна методика оцінки ефективності праці. Теорія оцінки ефективності роботи персоналу. Бальна оцінка ефективності роботи організацій. Комплексна оцінка управлінської праці. Номенклатура показників комплексної оцінки управлінської праці. Показники для вимірювання комплексної оцінки управлінської праці. Оцінка працівників.

Іі. Типові задачі

Ситуаційна задача №1

Ситуація в компанії :

Оксана закінчила психологічний факультет Київського національного університету культури і мистецтв, потім аспірантуру та захистила дисертацію на тему «Психологічні аспекти розв'язання конфліктів». Після 8 років роботи викладачем в одному з київських коледжів, вона перейшла на посаду консультанта в центр психологічної допомоги. Протягом 4 років Оксана займалася наданням практичної допомоги дітям з неблагополучних родин, розв'язанням конфліктів у школах і установах, консультуванням представників районної адміністрації. Робота доставляла Оксані велике задоволення, дозволяла надавати реальну допомогу конкретним людям, використовуючи на практиці теоретичні знання, зустрічатися із цікавими людьми. У той же час одержуваної зарплати їй ледь вистачало.

Одного разу один зі знайомих запропонував їй посаду начальника відділу по роботі з персоналом в одній великій фірмі з окладом в 5 раз більшим, ніж у центрі психологічної допомоги. Оксана дуже зацікавилася його пропозицією. Успішно пройшовши співбесіду з керівниками фірми, вона прийняла пропозицію, зважаючи, що знання психології, англійської мови, навички комунікації, досвід роботи викладачем і консультантом дозволять їй досягти успіху в роботі, що приваблювала не тільки високою заробітною платою але й можливостями роботи з іноземними фахівцями, поїздками по країні й за кордон.

На початку свого першого робочого дня Оксана провела близько однієї години з Генеральним директором фірми, він пояснив, що саме він очікує від начальника відділу по роботі з персоналом - організації професійного навчання, здійснення контролю над прийманням на роботу й чисельністю співробітників, ведення необхідної документації. Через тиждень представник західного партнера провів з Оксаною одноденне навчання основам керування персоналом, і вона почала оволодівати новою посадою. Робота виявилася набагато складнішою, ніж припускала Оксана: 10 - ти годинний робочий день, тривалі нарази і технічних питань, у яких вона не розбиралася, численні питання й скарги рядових співробітників, необхідність готувати щомісячні звіти для західних партнерів. Бракувало часу, шоб перевести дух, щоб узагальнити враження або подумати про те, щоб щось змінити, як її вчив фахівець.

Незабаром виникла перша кризова ситуація: виконуючи, рекомендації партнера Оксана підняла питання про необхідність скорочення штатних працівників, чим викликала бурхливу реакцію директора, який у різкій формі обвинуватив її в некомпетентності й недосвідченості. Оксана сильно засмутилася, й більше до цієї теми не поверталася. Через місяць Генеральний директор викликав до себе начальника відділу по роботі з персоналом і попросив пояснити, чому західний партнер не одержав щомісячного звіту з персоналу. Виявилося, що Оксана просто забула про нього. Ще через тиждень виникло нове непорозуміння: Оксана пішла з роботи раніше звичайного і ії не було на робочому місці, щоб відповісти™ на термінове запитання Генерального директора, що висловив на наступний ранок своє невдоволення роботою начальника відділу по роботі з персоналом. Через тиждень вона принесла заяву про звільнення.

Питання:

1. проведіть діагностику причин конфлікту;

2. класифікуйте конфлікт за типом.

3. якою має бути реакція керівника?