Вопрос 2. 18. Описать основные компоненты реализации стратегического плана и на примере указать возможности управления реализацией.

Стратегический план представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. СП обеспечивает основу для всех управленческих решений. Ключевыми компонентами СП являются цели, указания для принятия решений и основные этапы процесса планирования. СП включает: Определение миссии организации (миссия - основная общая цель организации, четко выраженная цель ее существования, д.б. официально сформулирована, служит в качестве ориентира, на кот. руководители основывают свои решения. )

Выбор целей организации, (Цели вырабатываются для осуществления организацией ее миссии. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик: они должны быть конкретными и измеримыми, обладать конкретным горизонтом прогнозирования долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные), должны быть достижимыми (установление цели, кот.

превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, либо из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям.) Оценка и анализ внешней среды, (представляет собой процесс, посредством кот. руководство оценивает изменения во внешней среде и изучает внешние возможности и опасности, могущие помочь или затруднить достижение целей организации. Анализ внешней среды дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить угрозы в любые выгодные возможности. Необходимо учитывать факторы: экономические, конкурентные, социальные, политические, рыночные, международные, технологические) Управленческое обследование сильных и слабых сторон (представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон с целью упрощения в обследование следует включить 5 ф-ций: маркетинг, финансы, операции, человеческие ресурсы, культуру и образ корпорации) Анализ стратегических альтернатив (4 варианта стратегии: ограниченный рост (установление целей от достигну/того с учетом инфляции), рост (ежегодное значительное повышение показателей над уровнем предыдущих лет), сокращение (уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом), сочетание 3 стратегий ( для фирм, действующих в нескольких отраслях) Выбор стратегии (руководство выбирает стратегию после того, как проведет анализ внешних возможностей и опасностей, внутренних сильных и слабых сторон и оценит все свои альтернативы и варианты) Реализация стратегии Оценка стратегии

Пример реализации управления производственными цепочками

1. Ведение базовых таблиц. Здесь осуществляется ведение условно-постоянной информации, используемой в управлении. 2. Контракты на закупки. Управление производственной цепочкой начинается с контракта, который отражает долгосрочные договорённости относительно закупок с указанием цен по каждой позиции (номенклатуре). 3. Графики (календарные планы) закупки. Промежуточная функция, необходимая для формирования графика поставок, реализующих выполнение действующих контрактов. Требуемые количества и даты в графиках поставок зависят от результатов расчётов MRP. Изменения в графики могут вноситься вплоть до физического начала поставки. График может корректироваться с требуемой частотой. Указанные в графике количества используются при печати транспортных документов. 4. Графики поставок. В динамичной среде материальные потребности могут измениться в любой момент. Политика минимизации запасов на входных складах требует, чтобы эти изменения с помощью EDI как можно скорее отразились в графиках закупок и определили начало транспортировки. Для этого создаются ежедневные графики поставок. Структура графика поставок такая же, как и графика закупок. График поставок перекрывает (отменяет) ранее созданные для этого периода графики закупок. Графики поставок базируются на тех условиях, которые ранее были записаны в контрактах. Эта процедура не всегда используется в управлении цепочками. Если динамика изменений невелика, оказывается достаточно процедуры формирования графика закупок. 5. Формирование транспортных документов. Электронный обмен EDI используется для передачи заказов на закупки или графиков поставщику и отсылки документов обратно для утверждения. Вновь полученные данные сравниваются с данными заказа и в случае их правильности по EDI посылается поставщику сообщение, после чего товар может быть отправлен. При неправильных данных по EDI посылается сообщение об ошибках. Это сообщение служит для поставщика основанием для формирования нового варианта отгрузочных документов. Эта процедура может повторяться, пока не будет сформирован вариант, устраивающий обе стороны. Эта функциональность используется в динамичных производственных цепочках. В других случаях можно использовать и традиционные способы связи. 6. Поступления. Поступления происходят в соответствии с графиком. Когда товар поступает на грузовой склад, выполняется его регистрация. Фактические количества и время его поступления затем сравниваются с данными из графика, являясь основой для корректировки потребностей. 7. Корректировка графика поставок. Здесь окончательно выявляются отличия между заказанным и поступившим (и оприходованным) количеством. Формируется информация для корректировки графика и отслеживания ситуации с финансовой точки зрения.

Содержание.