8. Отбор основных вариантов управленческих воздействий

После того как разработаны альтернативные варианты уп­равленческих воздействий, представленные в виде идей, концеп­ций, возможной технологической последовательности действий и возможных способов реализации предлагаемых вариантов реше­ний, должен быть осуществлен их предварительный анализ с целью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов или вариантов, заведомо уступающих другим, также предложенным для рассмотрения.

Технологии отсева могут быть достаточно разнообразными. Для этой цели должны привлекаться высокопрофессиональ­ные специалисты, способные отобрать альтернативные вари­анты решений, достойные дальнейшей, более глубокой прора­ботки и сравнительной оценки.

При отборе основных вариантов управленческих воздейст­вий необходимо учитывать как их достаточно высокую срав­нительную оценку, так и отсутствие дублирования, чтобы спектр альтернативных вариантов решений, отобранных для более глубокой проработки, был достаточно полным и в то же время неизбыточным.

Должны учитываться также специфические особенности ситуации, установленные в процессе ее диагностики.

9. Разработка сценариев развития ситуации Сценарии ожидаемого развития ситуации играют важную роль при принятии управленческих решений. Основная зада­ча разработки сценариев — дать ЛПР ключ к пониманию си­туации и наиболее вероятного ее развития.

Одной из основных задач при разработке сценария являет­ся определение факторов, характеризующих ситуацию и тен­денции ее развития, а также определение альтернативных ва­риантов динамики их изменения.

Для того чтобы представление об ожидаемом развитии си­туации было адекватным, как правило, недостаточно ограни­читься рассмотрением факторов, имеющих лишь количествен­ную природу. Рассматриваться должны и факторы качествен­ной природы.

Разработка сценариев развития ситуации проводится преи­мущественно с использованием технологий ситуационного анализа и экспертного оценивания, дающих возможность учи­тывать и анализировать как количественную, так и качествен­ную информацию.

Следует отметить, что, как правило, приходится рассматри­вать наиболее вероятные альтернативные варианты ожидае­мых изменений ситуации как при наличии управляющих воз­действий, так и при их отсутствии.

Анализ нескольких альтернативных вариантов развития си­туации, как правило, оказывается более информативным и спо­собствует выработке более эффективных решений.

Наиболее распространенным методом экспертного оцени­вания при формировании альтернативных вариантов сцена­риев является метод "мозговой атаки" в сочетании со специ­альными методами использования аналитической информа­ции.

10. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воз­действий

На этом этапе выработки управленческого решения имеет­ся уже достаточно много информации об основных альтерна­тивных вариантах управленческих воздействий и о наиболее вероятных сценариях развития ситуации при их использова­нии.

Если отобранные ранее основные альтернативные вариан­ты управленческих воздействий нуждаются для адекватной сравнительной оценки в более глубокой проработке, то она должна быть осуществлена.

К этому моменту должна также быть сформирована оце­ночная система, включающая основные факторы (частные критерии), влияющие на развитие ситуации принятия реше­ния, оценку их сравнительной важности, шкалы для определе­ния значений факторов при сравнительной оценке основных альтернативных вариантов управляющих воздействий.

Экспертизы по сравнительной оценке альтернативных вари­антов управляющих воздействий должны, с одной стороны, дать оценку реализуемости рассматриваемых воздействий и дости­жения с их помощью поставленных целей, а с другой — позволить проранжировать их с использованием сформированной оценочной системы в соответствии с различным уровнем ожидаемого до­стижения цели, необходимыми затратами ресурсов и наиболее вероятными сценариями развития ситуации.

При сравнительной оценке альтернативных вариантов уп­равленческих воздействий наряду с многокритериальными экспертными оценками могут использоваться и их оценки в целом.

Более адекватная оценка альтернативных вариантов управ­ляющих воздействий может быть получена при использовании методов коллективного экспертного оценивания.

В-2. Этапы и организация процесса разработки решения.

В понятие "технология принятия решения" входят следующие элементы:

Для чего делать (реализация идеи, решение проблемы) ? Что делать (количество и качество объекта)? С какими затратами (ресурсы)? Как делать (по какой технологии)? Кому делать (исполнители) ? Когда делать (сроки)? Для кого делать (потребители)? Где делать (место)?

Что это дает (экономический, социальный, экологический, тех­нический эффект)?

Если вы ответили на все вопросы количественно и увязали эле­менты в пространстве, во времени, по ресурсам и исполнителям, значит, вы разработали технологию принятия решения. При этом обязательно нужно учесть требования и применить методы, рас­смотренные ранее.

Технология — совокупность методов и средств преобразования исходных материальных ресурсов, информации и других компо­нентов "входа" системы в товар и другие компоненты ее "выхода". Основной вопрос, на который дает ответ технология, — как делать, каким способом.

Применительно к системе разработки управленческого решения на "входе" этой системы будут:

* совокупность научных подходов;

* методы анализа, прогнозирования, оптимизации и экономи­ческого обоснования решения;

* требования к качеству решений;

* информация, характеризующая необходимые для принятия ре­шения характеристики проекта, внешней среды и другие данные.

На "выходе" системы разработки управленческого решения бу­дет зафиксированное на каком-либо информационном носителе утвержденное решение, отвечающее требованиям "входа".

Процесс разработки управленческого решения является содер­жанием "черного ящика" — системы разработки решения. К про­цессу предъявляются следующие требования:

В-3. Организация процесса разработки.

Организация процесса разработки управленческого решения представляет собой увязанный по целям, ресурсам, исполнителям, срокам, технологиям и в пространстве комплекс работ по разработ­ке решения, контроль и координацию их выполнения.

Организация разработки управленческого решения представ­ляет собой сложный комплекс работ, охватывающий такие аспек­ты, как:

• мысленное представление процесса познания элементов тех­нологии и организации;

• формулирование требований к качеству решений;

• определение количества и структуры этапов и операций про­цесса разработки решений;

• разработка блок-схемы (алгоритма) принятия решения;

• анализ и прогнозирование изменяющихся параметров внеш­ней среды и объекта (предмета, проблемы) управленческого реше­ния и его экономическое обоснование;

• организация выполнения решения.

Рассмотрим вкратце перечисленные аспекты.

Процесс познания О. Т. Лебедев и А. Р. Каньковская" представ­ляют как совокупность следующих аспектов:

/. Мысль идет от явления к сущности, от сущности первого рода к сущности второго рода и т. д.

2. На каждом уровне познания используется система понятий, сложность и содержание которых возрастают с ростом уровня.

3. На высоких уровнях познания понятия переходят в категории.

4. Высокие категории познания примыкают к понятию закона, который можно определить как выявление, установление наиболее общих, существенных и необходимых причинно-следственных свя­зей в изучаемых явлениях. Познание законов представляет возможность объединить все понятия и категории в некоторую упо­рядоченную систему.

5. Понятия и категории представляют собой динамичные, до­полняющиеся и взаимопереходящие друг в друга представления, об­ладающие способностью к бесконечному развитию.

6. Понятийный аппарат, искусство оперировать им образуют основу процесса мышления, основу профессионального поведения человека. Чем выше уровень умения оперировать профессиональны­ми понятиями, находить между ними связи и зависимости, тем больше шансов на успех в любой сфере деятельности.

Взаимосвязи законов и основных категорий менеджмента пред­ставлены на рис. 3.1.

Процесс познания категории "управленческое решение" завер­шается формулированием вопросов, на которые должны быть даны ответы после завершения разработки решения. Повторим эти 11 вопросов: для чего делать; что делать; как делать; кому делать; с какими затратами делать; в каком количестве делать; в какие сроки делать; где делать; кому и когда поставлять; по какой цене постав­лять; что это даст инвестору и обществу в целом?

Следующий аспект организации разработки управленческого решения — формулирование требований к качеству решения.

В теме 1 был сформулирован весь набор требований к качеству управленческих решений, охватывающих параметры качества, ус­ловия обеспечения качества и 8 факторов сопоставимости альтер­нативных вариантов управленческих решений. Эти параметры, ус­ловия и факторы сформулированы к наиболее качественному, и соответственно дорогому рациональному решению. В конкретной ситуации количество учитываемых факторов сопоставимости может быть меньше восьми.

Этапы и операции процесса принятия решения следующие:

1)выявление управленческой проблемы или задачи;

2) предварительная постановка цели;

3) сбор необходимой информации;

4) анализ информации;

5) определение исходных характеристик проблемы с учетом на­кладывания ограничений;

6) уточнение цели и критерия управления, окончательная их формулировка;

7) обоснование и построение формализованной модели проблем­ной ситуации;

8) разработка альтернативных вариантов решения проблемы;

9) выбор метода решения;

10) экономическое обоснование выбранного решения;

11) согласование решения с органами управления и исполнителями; 121 окончательное оформление и утверждение решения; ~ГЗ] организация выполнения решения;

14) контроль выполнения решения;

15) стимулирование повышения качества работ, экономии ре­сурсов и соблюдения сроков;

16) установление обратной связи с лицом принимающим реше­ние, и, при необходимости, корректировка цели и задач.

Каждый этап состоит из ряда операций. Например, первый этап "выявление управленческой проблемы" требует выполнения следу­ющих операций:

1.1. Анализ ситуации или объекта по качественным и ресурс­ным показателям.

1.2. Сравнение эффективности объекта с лучшими мировыми достижениями в данной области.

1.3. Определение расхождения показателей анализируемых объектов.

1.4. Анализ литературных источников, патентного фонда, от­четов о НИР, рекламаций и претензий потребителей.

1.5. Анализ организационно-технического уровня производства у изготовителя и потребителя.

1.6. Формирование направлений развития объекта и т.д.

Процесс разработки управленческого решения относится к разряду управленческих процессов. Напомним, что аналогично произ­водственным процессам на основные, вспомогательные и обслужи­вающие подразделяются управленческие процессы. Только здесь в качестве предмета труда выступает управленческое решение, ин­формация, нормативно-технический или управленческий документ. Если операция направлена на изменение любого параметра управ­ленческого предмета труда, то этот процесс будет основным. К об­служивающим управленческим процессам относятся процессы по накоплению, контролю и передаче предмета труда. К вспомогатель­ным — все те, которые создают нормальные условия для протека­ния основных и обслуживающих процессов: изготовление, приоб­ретение или ремонт средств технического оснащения и т.п.

Проектирование любых процессов осуществляется на основе ана­лиза и разработки мер по углублению межпроизводственной, внут­рипроизводственной, технологической и функциональной специали­зации. Факторами углубления любой формы специализации являют­ся унификация, типизация и стандартизация операций, процедур, методов, информации и других элементов систем управления.

Упрощенная блок-схема разработки управленческого решения представлена на рис. 3.2.

Основными принципами рациональной организации любых про­цессов являются пропорциональность, непрерывность, параллель­ность, прямоточность, ритмичность, а также концентрация однород­ных предметов труда (деталей, информации, документов и т.п.) в одном месте, гибкость процесса. Рассмотрим эти принципы подроб­нее.

Пропорциональность — принцип, выполнение которого обеспе­чивает равную пропускную способность разных рабочих мест одно­го процесса, пропорциональное обеспечение рабочих мест инфор­мацией, материальными ресурсами, кадрами и т.д.

В-4. Разработка управленческого решения.

Как уже говорилось ранее, принятие решений является од­ним из основных составляющих любого управленческого про­цесса.

Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных ри­фов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам.

В каждой организации осуществляется разработка управ­ленческих решений. И в каждой организации практика разра­ботки и принятия управленческих решений имеет свои осо­бенности, определяемые характером и спецификой ее деятель­ности, ее организационной структурой, действующей систе­мой коммуникаций, внутренней культурой.

Тем не менее имеется общее, характерное для любого про­цесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.

Как мы уже говорили выше, одной из отличительных черт теории принятия решений является наличие в ней методов, поз­воляющих обрабатывать как количественную, так и качествен­ную (неколичественную) информацию.

При этом в процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию методов экспертною оценивания, предназначенных для работы как с количественной, так и с качественной информацией.

Основное назначение экспертных технологий — повыше­ние профессионализма, а следовательно, и эффективности принимаемых управленческих решений.

Проблемам, связанным с принятием управленческих реше­ний, сегодня посвящена обширная литература. Здесь мы обсу­дим основные этапы процесса выработки и принятия управ­ленческих решений, используемые любой организацией.

Возможны разные способы представления процесса приня­тия решений, в основе которых различные подходы к управле­нию: системный, количественный, ситуационный и т. д.

Основное внимание мы уделим ситуационному подходу, поскольку он наиболее полно отражает пробле­мы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные с приня­тием управленческих решений и используемые в других подходах.

Рассмотрим основные этапы процесса принятия управлен­ческих решений. Блок-схема процесса управления представле­на на рис. 3.1 .

1 . Получе ние информации о ситуации	—	2.Опреде ление целей	—	3. Разработ ка оценоч ной системы	—	4. Анализ ситуации

Рис. 3.1. Основные этапы разработки управленческих решений

Подготовка решений осуществляется на основании всей сово­купности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок.

В приведенной выше укрупненной блок-схеме представле­ны основные этапы принятия решения и их технологическая последовательность.

В-5. Принятие решения, реализация, анализ результата.

В третий блок этапов разработки и реализации управленче­ского решения включены коллективная экспертная оценка, принятие решения ЛПР, разработка плана действий, контроль реализации плана, анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.

Приведем их описание.