План

1 Проведение переговоров с партнером

2 Подходы к проведению переговоров

- Позиционные переговоры

- Принципиальные переговоры

3 Переговоры.Культурные характеристики

4 Требования к управленцу управляющему деловой коммуникацией

Введение

Для начала необходимо понять, что же, собственно, означает управление коммуникацией.

Можно ли считать, например, что предлагая каждые пять минут новые темы для делового общения, субъект управляет коммуникацией? Строго говоря, нет. Можно ли считать, что гладко говорящий о построении коллективной деятельности лектор управляет деловой коммуникацией собравшихся? И снова - нет!

Значит, управлять деловой коммуникацией можно только в том случае, если эта коммуникация построена в соответствии с некоторыми условиями. И, вероятно, сама задача построения деловой коммуникации не может быть решена без использования инструментов управления коммуникацией.

Предположим, Вам необходимо организовать обсуждение некоего проекта развития Вашего бизнеса. Вам необходимо, чтобы сотрудники взяли на себя решение множества задач, связанных с развитием, и в короткие сроки решили их. Разумеется, Вы собираете в своем кабинете тех сотрудников, которые могут (с Вашей точки зрения) принять участие в ее решении и... что? Или Вы начинаете сами высказывать то , что думаете о вариантах решений, возникающих в связи с задачами развития (кончается тем, что Вы раздаете поручения), или тем, что Вы отдаете приказ о создании рабочей группы, которая должна в течение одной недели подготовить варианты решения (кончается тем, что через неделю Вы получаете отписку вместо решений)? Я упустил еще какой-нибудь вариант?

Если бы Вам удалось построить деловую коммуникацию о проблеме, команда, каждый участник которой лично заинтересован в реализации проекта развития бизнеса, возникла бы прямо в ходе совещания, без всяких подталкиваний (“Ну давайте, давайте!”) и подсказок (“Эту задачу надо решать вот так!”) с Вашей стороны.

Что же было сделано не так?

Только одно: Вы не создали ситуацию, в которой каждому участнику коммуникации очень бы захотелось совместно с другими приглашенными искать решение проблемы прямо сейчас . То есть Вы не управляли мотивами собравшихся. В результате они, фактически, спрятались за свои собственные должностные обязанности и попытались отодвинуть проблему развития бизнеса в целом как можно дальше от себя лично.

Следовательно, если управленец не строит ситуацию, сам контекст которой мотивирует участников коммуникации искать приемлемое для всех решение проблемы, деловая коммуникация вырождается в стандартное производственное совещание, как правило, безрезультатное.

Это и есть основное условие построения деловой коммуникации. Если Ваши сотрудники не мотивированы обсуждать проблему, они будут всего лишь присутствовать на организованном Вами совещании, но это совещание будет нужно Вам, а не им. Разумеется, вслух они этого никогда не скажут. Однако, научитесь читать мотивы по действиям - это серьезно облегчит Вам сбор важной для управленца информации. Только нужно помнить, что ни одно слово, ни одно действие человек не делает случайно, оно всецело обусловлено его целями, интересами, опасениями, надеждами, ценностями, деятельностными стереотипами и тому подобными факторами. Таким образом, в деловой коммуникации по репликам участников легко читаются личные мотивы. А управление построением деловой коммуникации, по сути, сводится к управлению мотивами.

Проведение переговоров с партнерами Переговоры как коммуникативный процесс

Переговоры – это специфическая форма общения между двумя сторонами, ориентированная на совместное решение проблемы, затрагивающее интересы обеих сторон. В ходе переговоров выигрывает тот, у кого больше информации, лучше план и выше мастерство, так считает автор бестселлера «Как уцелеть среди акул», миллионер Харви Маккей. В этой лаконичной формуле названы важнейшие слагаемые успеха переговоров. Считаем, что вам как участникам переговоров очень важно понимать, для чего они нужны, какие возможности они открывают для вас и для вашей организации, как лучше к ним подготовиться и какие техники полезно использовать в той или иной переговорной ситуации. К переговорам стороны приводит столкновение целей, интересов, позиций или мнений. Конфликт внутри организации или между организациями – это не обязательно негативное явление, иногда он становится своеобразным катализатором новых идей, новых отношений. Существует немало примеров умелого использования энергетики конфликта для успешного решения серьезных проблем. Переговоры – основной инструмент разрешения межличностных конфликтов в организации. Поэтому знание основ искусства ведения переговоров – обязательная составляющая профессиональной подготовки любого руководителя.

Дискуссия, обсуждение и согласование интересов

Процесс дискуссионного обсуждения – наиболее важный и значимый структурный элемент коммуникативного этапа переговоров, его цель – выработать общую позицию для взаимоприемлемых решений. Как мы уже говорили, в процессе переговоров поведение участников может соответствовать различным подходам. Выбор стратегии и тактик в переговорном процессе зависит от конкретных условий. Относительно выбора стиля ведения переговоров и приемов аргументации в литературе вы найдете самые различные и порою противоречивые точки зрения. Признаем, что переговоры – процесс творческий, точно описать можно лишь их структуру.

 

Различные подходы к проведению переговоров

Под подходом к переговорам понимается основной принцип, из которого исходят участники: рассматривают они переговоры как продолжение борьбы или как процесс решения проблемы, предполагающий совместные усилия. Выделяются два основных подхода или две стратегии переговоров: конфронтационный подход (торг) и партнерский подход, основанный на поиске совместного решения проблемы.

Позиционные переговоры

В основе конфронтационного подхода лежит идея противостояния сторон. Иногда переговоры, в основе которых лежит конфронтационный подход, называют позиционными, поскольку они основаны на отстаивании собеседниками своей позиции. Стол позиционных переговоров – своеобразное поле битвы. Участники, как отважные солдаты, готовые сражаться за каждое положение своей позиции, руководствуются девизом: «чтобы я победил, ты должен проиграть». Они уверены, что цель переговоров – безоговорочная победа, а отказ от полной победы означает поражение. Как вы понимаете, при подобном переговорном сценарии дальнейшее сотрудничество может оказаться под вопросом. «Выигрыш» на одних переговорах может повлечь за собой стремление партнера «взять реванш» на других. Конфронтационный подход вы можете выбрать только тогда, когда преимущество вашей позиции очевидно и вам нечего терять. Однако прежде чем вы решите биться до конца, продумайте и взвесьте все последствия вашей победы. В этом вам помогут ответы на следующие вопросы: Что случится, если я не выиграю Что случится, если я выиграю Чего не случится, если я не выиграю Чего не случится, если я выиграю Основные недостатки позиционных переговоров:

• Даже при стремлении обеих сторон переговоры могут вообще не привести к соглашению. Защищая свою позицию, человек начинает отождествлять себя с ней, и ему трудно бывает хоть сколько-нибудь отойти от нее, потому что ему будет казаться, что он предает себя.

• Позиционные переговоры создают благоприятную почву для уловок: каждый занимает жесткую позицию в надежде получить больший кусок «пирога» и идет на уступки только при возникновении угрозы срыва переговоров.

• Позиционный торг может закончиться ссорой сторон, так как каждая из них старается силой навязать свои условия.