13. Создание карты процесса.

Одно из самых важных средств, используемых при реинжиниринге процесса — это карта процесса. Карта по­зволяет команде увидеть все части процесса и насколько эти части соответствуют друг другу, а также слабые сто­роны и излишние сложности в процессе наряду с силь­ными сторонами, которые нужно сохранить в новом процессе. Карта процесса также позволяет команде раз­рабатывать различные альтернативы существующему процессу и сравнивать их, решая, какую из них выбрать. Разработанные программные пакеты для моделирования процессов на ЭВМ позволяют вводить (и изменять) ключевые параметры в разрабатываемые процессы для выявления возможных узких мест или для наглядного представления объема работы, требуемого для достиже­ния этих параметров.

Для создания карты процесса можно использовать метод под названием «Структурный анализ процессов». Он основан на прин­ципе иерархии процессов. Процесс можно разбить на составляющие его субпроцессы. Если изучаемый процесс охватывает несколько отделов, то в этом случае сами субпроцессы скорее всего будут доста­точно сложными и могут включать виды работ, выпол­няемые больше, чем одним отделом. Схема информационных потоков — это про­стой способ показать поток входов и выходов. Первоначально процесс представляется просто в виде круга, и это называется схемой внешней среды процес­са. Эта схема показывает также основных клиентов и поставщиков процесса, изображенных в виде прямо­угольников, а также входы и выходы процесса, изобра­женные с помощью стрелок.

Метод создания схем сложных процессов позволяет устранить некото­рые слабые стороны представления процессов в виде алгоритмических схем и позволяет команде планиро­вать, какие части процесса будут подвергнуты реинжинирингу, а какие части можно улучшить менее ради­кальными средствами. Таким образом, команда сможет использовать лучшее, что имеется в обоих подходах, со­четая традиционные, улучшения процесса с более ради­кальным реинжинирингом процесса.

1 4.На схеме рис.8.1и рис.8.2 классифицировать клиентов и поставщиков процесса.

Рис 8.1 :

Клиенты процесса:

- покупатели – внешние косвенные клиенты

Поставщики процесса:

- перевозчики (транспортная коспания) - вторичные

- поставщики сырья и материалов - первичные

Рис 8.2:

Клиенты процесса:

- покупатели – внешние косвенные клиенты

Поставщики процесса:

- региональные поставщики сырья - вторичные

- поставщики сырья и материалов - первичные

-транспортные поставщики - первичные

15. Для рис.8.1 изобразить контекстную диаграмму в idef0.

16. Для рис.8.3 изобразить диаграмму декомпозиции а2 в idef0.

17. Принципы реинжиниринга. Применить принцип “как можно меньше людей в процессе” к процессу рис.10.1 и возложить выполнение всех шагов процесса на Информа­ционный центр. Изобразить процесс после реинжиниринга.

18.Для рис.10.1 классифицировать клиентов и поставщиков процесса покупки рс.

Клиенты:

- пользователь – внешний косвенный клиент

Поставщики:

- привилегированные поставщики – первичные поставщики

19. Рис.10.3.Операции 1,4 выполняют операторы,2 и 3 – отдел сбыта, кто здесь является внутренним и внешним клиентами процесса? Как применить принцип реинжиниринга “ Клиент процесса должен выполнять этот процесс “(примечание: в новом процессе используется «Автоматический распредели­тель звонков» и электронная связь (EDI) между от­делом сбыта и базой данных.)

Комментарии к рис. Процесс обработки заказов в телекоммуникационной компании был слишком длительным: от­дел сбыта занимался обработкой заказа очень долго -до 8 недель, считая от первоначального звонка клиента (рис. 10.3). В результате компания теряла клиентов, ко­торые за это время отказывались от ее услуг. За время такого длительного ожидания клиенты, естественно, успевали обратиться к конкурентам. Отдел сбыта и опе­раторы, в чьи обязанности входило классифицировать и отфильтровывать заказы для отдела сбыта, бросали вза­имные упреки друг другу.

Создавая видение нового процесса, команда реин­жиниринга решила улучшить положение дел с помощью по-настоящему смелых решений. Вместо того, чтобы просто заниматься уменьшением времени обработки, они предложили осуществлять весь процесс в режиме реального времени. Все знали, что заказ является наи­более актуальным именно тогда, когда покупатель дела­ет заявку, но эта простое соображение утонуло в бюро­кратии, предназначенной для того, чтобы классифици­ровать, обрабатывать и распределять заказы. На самом деле требовался процесс, который позволял бы класси­фицировать заказ и передать его сотруднику отдела сбы­та, пока покупатель еще не положил трубку.

Ваши предложения- ответ на вопрос №19.