10. Требования клиентов. Метод логических уровней.

Представители команды реинжиниринга должны проводить встречи с первичными клиентами процесса для согласования их требований. На этих встречах сле­дует искать любые возможности для изменения сущест­вующего положения и выявления альтернатив сложив­шейся ситуации. Клиенту следует задавать вопросы: за­чем это нужно? Все ли это нужно? Может ли ваш отдел лучше выполнить некоторые задачи? Цель этого — по­ставить под сомнение некоторые предположения, опре­деляющие сегодня работу процесса по обеспечению вы­хода, а также понять истинные требования клиента.

Во время работы по согласованию требований кли­ентов очень полезным является метод логических уровней. Этот метод взят из нейро-лингвистического программирования и основан на на­личии разных уровней абстрагирования в языке.

В процессе определения общих, или основных, тре­бований клиента нам нужно подняться на более абст­рактный уровень разговора. Чтобы увидеть альтернатив­ные варианты удовлетворения требований, нам требует­ся спуститься вниз на более детальный уровень.

На практике людям сложно увидеть неординарные альтернативы, которые удовлетворяют нуждам и требо­ваниям клиентов обычно потому, что ошибочно счита­ют продукт, получаемый клиентом, его истинным тре­бованием, а не средством удовлетворить его требование. Метод логических уровней помогает понять истинные требования с помощью "шага вверх" и затем выявить альтернативы с помощью спуска вниз по различным маршрутам.

11. Измерение текущего процесса.

В то время как одни члены команды заняты согласова­нием требований с клиентами процесса, другие могут заняться измерением существующего процесса. Команда реинжиниринга должна уметь количественно измерять процесс, чтобы иметь возможность оценивать различные вариан­ты в фазе реинжиниринга: будет ли новый процесс вы­полняться быстрее, понадобится ли для него меньше ресурсов, будет ли он лучше отвечать требованиям кли­ентов? Измерение также позволяет команде установить планку для процесса на уровне лучших альтернативных вариантов, т.е. помогает поставить перед собой понастоящему грандиозные цели, превосходящие уровень конкурентов.

Измерители, эффективности и производительности процесса могут уже существовать, и команда должна использовать их, где это возможно. Если они не подхо­дят, а из нашего опыта следует, что так бывает чаще всего, то команда может использовать простую пошаго­вую групповую процедуру для определения, чем можно измерить процесс и как это нужно делать. Выполнение этой процедуры занимает по крайней мере половину дня и в идеале здесь должен помогать внутренний или внешний коммуникатор.

Первый шаг в отношении измерения процесса со­стоит в том, что команда с помощью мозгового штурма выявляет все слабые стороны текущего процесса.

Второй шаг — повторение данной процедуры ко­мандой, на этот раз в отношении сильных сторон суще­ствующего процесса. Это занятие помогает команде вы­явить основные требуемые черты нового процесса и причины необходимости изменить существующий про­цесс.

Третий шаг — решение, какие именно моменты су­ществующего процесса следует измерять.

Четвертый шаг – сообщения временных групп об их рекомендациях, а также решение всей ко­манды об основных показателях, с помощью которых будут измеряться процессы и устанавливаться цели для нового процесса. Это позволяет нам перейти к следую­щей задаче команды реинжиниринга.

12. Разработка видения нового процесса.

Полезным предварительным шагом для формулиро­вания видения является сравнение существующего про­цесса с аналогичными процессами. После согласования основных показателей работы процесса довольно просто установить высокие цели для этих показателей, изучив, что достигнуто другими в этой области. Установление высоких целей помогает команде справиться со своей задачей и, кроме того, имеет еще несколько полезных моментов. Сравнивая работу процесса с работой анало­гичных процессов у конкурентов, команда может избе­жать синдрома "это не для нас", который способен резко ограничить ее эффективность. Другим полезным момен­том является то, что сравнение мотивирует команду, по­казывая, чего можно достичь. Если использовать сравне­ние творчески, то можно выявить цели, которые даже не попали в поле зрения команды, возможно, потому что она рассматривала процесс слишком узко.

Планку необязательно следует устанавливать на уровне конкурентов. Если организация имеет несколько подразделений по каждому направлению деятельности или имеет подразделения, расположенные в разных ре­гионах, но при этом в каждом подразделении идут одни и те же процессы, то в качестве высоких целей могут использоваться лучшие результаты, полученные внутри компании. Анализ практики внутри компании может выявить образцы отличной работы и служить источни­ком идей относительно того, как должен выглядеть но­вый процесс.

После того как данные для установки высокой цели собраны и проанализированы, команда реинжиниринга должна рассмотреть стратегию компании, особенно как она соотносится с изучаемым процессом. Существует много примеров того, как организации разрабатывали свои оперативные цели, которые конфликтовали со стратегией компании или наоборот. Новый процесс должен стратегически соответствовать целям организа­ции. Выполнения этого условия в ходе создания виде­ния процесса можно достичь разными путями. Команде следует получить письменный текст стратегии и стра­тегических намерений; следует также рассмотреть биз­нес-план компании на год; будет очень и очень полез­но, если кто-нибудь из совета директоров или окруже­ния генерального директора устно сформулирует буду­щее направление развития компании и ожидаемый вклад нового процесса в это развитие.

Наконец, требования клиентов должны сформиро­вать третий источник развития видения процесса. Его следует облечь в термины обобщенных требований, по­лученных с помощью метода логического выравнива­ния, а не специальных требований, которые являются средством достижения этих обобщенных требований.

На этой стадии команде следует собирать различные идеи о возможных целях и специфических чертах про­цесса без их предварительной оценки. Поэтому мозго­вой штурм — это удачный способ для разработки целей и черт. Вооружившись тремя источниками: результатами для установления планки, требованиями клиентов и стратегией компании, команда реинжиниринга должна провести мозговой штурм и сгенерировать как можно больше идей относительно того, чего должен достичь новый процесс и как он должен выглядеть. Тема может звучать примерно так: "Вот, что мы хотим видеть в но­вом процессе". В результате мозгового штурма должен получиться список идей, которые затем подвергнутся более строгому анализу. Прежде всего необходима груп­пировка идей по общим темам. На практике эти темы будут звучать достаточно обобщенно, например, "клиенты", "технология", "организационные моменты", "затраты" Эти большие темы можно распределить меж­ду группами в команде, задачей которых будет вырабо­тать на основе этих идей конкретные цели и атрибуты нового процесса.

Последним шагом в выработке видения процесса яв­ляется письменная формулировка видения процесса. Эта формулировка должна учитывать работу временных групп по разработке целей и атрибутов и лучше всего выполняется одним-двумя членами команды. В некото­ром смысле текст видения процесса напоминает текст видения организации, и любой, кто участвовал в фор­мулировке этого текста, знает, какая это трудная задача. Разрабатывая проект видения процесса, можно исполь­зовать несколько советов, которые обеспечат эффектив­ное видение всей проведенной командой реинжини­ринга работы и выполнение требований команды на данной стадии.