2.3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы набора, отбора и приема персонала

В процессе анализа было выявлено, что управлением персоналом в организации занимаются все уровни управления, от линейного руководителя и кадровой службы до непосредственного руководителя. Анализируя тенденции работы с персоналом можно увидеть, что в выполнении функций руководства все большее значение приобретают стратегическое, однако сохраняются и классические традиционные методы работы с персоналом, такие, как планирование в области кадров, привлечение рабочей силы, повышение квалификации, администрирование кадров.

Для оптимизации процесса набора и отбора персонала предлагается распределить некоторые функции между кадровыми работниками.

В обязанности начальника кадрового отдела входит главная цель управления персоналом, состоящая в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности данной организации и способных обеспечить основные задачи его развития в предстоящем периоде. Начальник отдела должен также решать все вопросы в пределах предоставленных прав и поручать выполнение отдельных производственно-хозяйственных функций другим должностным лицам своим заместителям, а также функциональных подразделений организации в которых имеется нехватка персонала.

Для проведения личного собеседования нет конкретных технологий, они не описаны. Для упрощения собеседования, и изъятия из него как можно больше выгоды, предлагается следующее.

Технология личного собеседования с кандидатом

Личное собеседование ставит следующие задачи:

• информирование претендентов о деятельности организации и объяснение им преимуществ работы в ней;

• реалистичное описание содержания работы, включая процесс введения в должность и испытательный срок;

• выяснение вопросов, подойдут ли претенденты для выполнения работы и какими качествами значимыми для этой работы они обладают;

• прояснение ожиданий обеих сторон, включая реалистичное обсуждение возможных трудностей в работе;

• предоставление претендентам возможности оценить, действительно ли они хотят получить предлагаемую работу.

При проведении личного собеседования можно выделить следующие основные этапы:

Первый этап - предварительная подготовка к собеседованию.

Необходимо: быть готовым дать кандидату необходимую информацию о должности и администрации.

Иметь при себе документы кандидата.

Второй этап - введение в интервью (установление личного контакта с кандидатом).

На втором этапе основной задачей является установление контакта таким образом, чтобы получить от человека как можно больше информации и оставить у него желание взаимодействовать с лицом, проводящим собеседование.

Интервьюер должен «доказать», что по своим представительским данным и умению общаться с людьми он соответствует занимаемой должности.

Третий этап - сбор информации о кандидате в процессе собеседования.

Рекомендации по проведению. Четко обозначить роли. Не упустить ключевые моменты и вопросы, помеченные при подготовке к собеседованию.

Четвертый этап - представление кандидату своей организации.

На данном этапе интервьюер рассказывает кандидату об администрации, его будущих должностных обязанностей и функциях. Если интервьюер решил, что претендент не подходит, то можно убедить претендента в этом, показав разницу между его возможностями и реальными требованиями.

Пятый этап - решение дополнительных вопросов.

На этом этапе имеет смысл предложить кандидату задать вопросы (что даст возможность еще раз определить приоритеты кандидата) и ответить на них. В любом случае это - последний шанс разрешить сомнения, свои и кандидата. Только вопросы о профессиональной деятельности и ни одного о людях и взаимодействиях - возможна ориентация на работу без учета интересов людей. Обратная ситуация - приоритеты связаны с общением.

Шестой этап - подведение итогов переговоров и принятие решения.

Краткое подведение итогов, в любом случае взаимную благодарность за уделенное время, а также четкую договоренность о дальнейшем взаимодействии: кто, когда и по какому решению кому звонит, какова дальнейшая процедура принятия решения. На этом этапе нужно быть честным с кандидатом и говорить, что звонок ему последует только в случае положительного решения, и при этом приблизительно обговаривать сроки: ведь человек ждет и может отказаться от каких-то других возможностей.

Седьмой этап - этап принятия решения.

После ухода кандидата необходимо сразу систематизировать и резюмировать всю собранную информацию о нем, проанализировать плюсы и минусы, в том числе признаки, создающие негативное впечатление о кандидате, значимость каждого признака для будущей работы, и принять взвешенное решение.

Благодаря этим этапам удастся облегчить набор, отбор и прием персонала в администрацию, усовершенствовать работу кадровым службам и разрешить некоторые проблемы.

В администрации МР «Усть-Куломский» есть еще одна, достаточно серьезная проблема, которая, скорее всего, относится к системе адаптации персонала. Но она вытекает из набора, отбора и приема персонала. Хотелось бы затронуть эту проблему, т.к. благодаря ее решению и совершенствованию, в организации сложится более благоприятный климат, улучшится система управления персоналом и облегчится работа кадровых служб.

В администрации не распространено наставничество, т.е. при поступлении на работу молодого неопытного специалиста, либо ему приходится самому всему учиться на своих ошибках, либо подходить и просить о помощи тех людей, которые для этого не предназначены.

Для решения этой проблемы, предлагается ввести систему наставничества.

В общем виде наставничество можно определить как способ передачи знаний и навыков более опытным человеком менее опытному. В более широком, современном значении наставник — это квалифицированный специалист, имеющий достаточный опыт работы в компании, который:

• помогает новым сотрудникам адаптироваться в организации;

• содействует их профессиональному развитию, карьерному росту;

• участвует в оценке результатов их деятельности.

Необходимость внедрения системы наставничества очевидна. Зачастую это понятие ассоциируется преимущественно с процессом адаптации сотрудника в компании в первые три-шесть месяцев работы. В целях же дальнейшего развития сотрудников и раскрытия их потенциала этот инструмент используется не так широко.

Кому это нужно

Кто больше других заинтересован во внедрении и развитии системы наставничества? От наставничества пользу получают все участники этого процесса:

1. Наставник развивает навыки управления, повышает свой статус в организации, завоевывает репутацию профессионала и доверие коллег.

2. Сотрудник получает своевременную помощь на этапе интеграции в компанию, поддержку в профессиональном и карьерном развитии.

3. Организация стабилизирует численность коллектива (снижается текучесть кадров), формирует команду высококвалифицированных лояльных сотрудников.

4. Кадровая служба получает мощный поддерживающий ресурс.

Кто может стать наставником

Наставник должен занимать должность хотя бы на один-два уровня выше своего подопечного: такой «разрыв» обеспечивает результативное взаимодействие и эффективную передачу знаний. Начиная с определенного должностного уровня, наставничество может (и должно) быть одним из требований, определяющих дальнейший карьерный рост самого наставника.

Хороший наставник должен отличаться целым рядом положительных качеств, в частности:

• обладать высоким уровнем лояльности, быть носителем ключевых ценностей корпоративной культуры;

• иметь системное представление о работе своего подразделения и организации в целом;

• обладать значительным опытом в сфере своей профессиональной деятельности;

• иметь желание быть наставником, иначе наставничество будет восприниматься как дополнительная нагрузка, а это рано или поздно скажется на качестве;

• быть способным к конструктивной критике: главное слово здесь — «конструктивная». Когда наставник дает оценку действий того или иного сотрудника, это не должно напоминать критический анализ — оценка в первую очередь должна содержать конкретные предложения по улучшению работы;

• проявлять инициативу и регулярно предоставлять обратную связь.

Система наставничества

Важнейшими вопросами для компании являются:

1. Качество наставничества;

2. Добросовестное отношение наставников к своим обязанностям.

В разных компаниях разрабатываются различные подходы к назначению и подготовке наставников. В организациях с давними традициями и развитой корпоративной культурой наставниками могут быть все сотрудники, начиная с определенного должностного уровня. В некоторых даже бытует мнение, что само по себе наличие традиций и культуры является достаточным условием для того, чтобы не проводить формального обучения наставников.

Естественно, процесс наставничества должен быть организован таким образом, чтобы деятельность сотрудника в качестве наставника не отражалась на его основной работе (в противном случае снизится эффективность его работы). В этой связи важен вопрос: какое количество закрепленных за наставником сотрудников будет оптимальным? Практика показывает, что «в идеале» количество подопечных не должно быть больше одного-трех.

Безусловно, формирование культуры наставничества — процесс длительный; нужно определенное время, чтобы большинство сотрудников приняли новые ценности. На первых порах возможны негативные реакции — непонимание, недоверие, ирония.

Мотивация наставников

Очень важно не только оценивать труд наставников, но и признавать его ценность. Особенно значимым это становится, когда говорится о наставничестве как системе, о формировании в организации «культуры наставничества».

На первый взгляд, самый простой способ — премирование: выплата денежного вознаграждения за каждого подшефного (например, по окончании испытательного срока). Однако при такой практике есть риск, что наставники будут увеличивать количество своих подопечных, снижая качество работы с каждым из них. Для многих компаний, в силу сложившейся корпоративной культуры, подобный способ поощрения является неприемлемым.

Опосредованным способом материального поощрения наставников может быть включение соответствующих измеряемых показателей в систему ключевых показателей эффективности, выполнение которых, в свою очередь, влияет на размер заработной платы или бонуса.

Кроме того, есть хорошие старые методы, такие как определение лучшего наставника, вручение специальных памятных подарков на каком-либо корпоративном мероприятии и т. д.

Говорят, что 10% людей будут работать хорошо, независимо ни от чего. Еще 10% будут работать плохо, какие бы земные блага им ни обещали. Работа же остальных 80% зависит от искусства управления и стимулирования. В том числе — и от искусства наставничества.

Таким образом, набор, отбор и прием персонала в администрации МР «Усть-Куломский» достаточно развит. Применяются множество методов и технологий для набора и отбора, прием персонала ведется с соблюдением всех требований закона Трудового кодекса Российской Федерации. В этом пункте были предложены лишь небольшие пути совершенствования этой системы, т.к. набор, отбор и прием персонала достаточно эффективны. Так же была предложена система наставничества, т.к. она не практиковалась в администрации.