Тема 3. Разработка и внедрение рациональных форм разделения и кооперации труда. Кадровая политика и управление персоналом учреждений социальной защиты

Цель изучения данной темы: Изучить основные принципы и направления кадровой политики учреждения по социальной защите.

Содержание темы: Разработка и внедрение рациональных форм разделения и кооперации труда. Кадровая политика и кадровое планирование в учреждениях социальной защиты. Расстановка кадров и совмещение профессий с учетом принципов эффективного менеджмента, психологической совместимости и сработанности, дифференциации и интеграции как групповых процессов. Управление трудовыми ресурсами в организации.

Управление организацией представляет собой сложную работу. Руководитель должен сочетать понимание общих истин и значимость многочисленных вариаций, заставляющих принимать не банальные решения. Организационно-управленческая деятельность оказывает значительное влияние на эффективность социальной работы. Она позволяет проводить диагностику социальных систем управления, разработку и реализацию мер, направленных на их совершенствование, что в конечном итоге и позволяет решать сложные задачи по обеспечению социальной защиты и поддержке населения.

Организовать труд – это, прежде всего, разделить его, рационально расставить людей и закрепить за отдельными исполнителями определенную работу.

Соединение труда в необходимых пропорциях, установление производственных взаимосвязей между исполнителями представляет собой кооперацию труда. Разделение и кооперация труда предопределяют расстановку работников на предприятии и являются первым и необходимым элементом организации труда. Расстановка работников основывается на нормах труда, показывающих, какие затраты рабочего времени необходимы для выполнения отдельных видов работ определенным способом в соответствующих организационно-технических условиях. Только нормы труда при установлении которых учитываются достижения науки и техники, а также передовой производственный опыт рождают оптимальные пропорции, и поэтому нормирование труда является основой его организации.

Для нормального протекания производственного процесса на предприятии не достаточно только рациональной расстановки работников. Необходимо создать на рабочих местах благоприятные условия, связанные с организацией, оснащенностью, планировкой, санитарными условиями (освещенностью, температурой и т.д.).

Являясь сложной и многоплановой деятельностью, социальная работа представлена рядом государственных и негосударственных учреждений, имеющих соответственно свою структуру, персонал, нормативы по организации и регулированию социальной деятельности.

Учреждения социальной защиты, как элемент социального института, в соответствии со своими задачами выполняют общественно-значимые функции, осуществление которых возможно только при условии научно разработанной кадровой политики и управления персоналом.

Под кадровой политикой обычно понимают систему теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы. Она определяет генеральное направление на длительную перспективу, общие и специфические требования к кадрам.

Кадровая политика организации определяется рядом факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние. К внешним относятся: трудовое законодательство РФ; взаимоотношения с профсоюзами; состояние экономики; перспективы рынка труда. Внутренними факторами выступают: структура и цели организации; территориальное размещение; применяемые технологии; организационная культура; морально-психологический климат в коллективе.

В настоящее время складывается комплексное понятие «кадровой политики» как единства взаимосвязанных направлений:

1. Обеспечение всех структурных подразделений необходимой рабочей силой;

2. Создание условий, настраивающих работника на эффективный высокопроизводительный труд.

Кадровая политика предполагает, что весь человеческий ресурс должен действовать в соответствии со стратегией организации, учреждения, то есть все мероприятия по работе с кадрами – отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение – заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач учреждения социальной защиты.

Кадровая политика основывается на принципах, которые отражают ее сущность. Каждое учреждение по социальной защите должно регулировать деятельность трудовых ресурсов в соответствии с представленными принципами. Основополагающие принципы представим в таблице 1.

При создании любой организации, в том числе и учреждения по социальной защите, руководители и работники данной организации заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно. Для этого необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики.

Этап 1. Нормирование. Цель – согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом.

Таблица 1

Характеристика важнейших принципов

отдельных направлений кадровой политики учреждения по социальной защите

Направления	Принципы	Характеристика
1.Управление персоналом организации	Принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей (основной).	Необходимо искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации.
2.Подбор и расстановка персонала	Принцип соответствия. Принцип профессиональной компетенции. Принцип практических достижений. Принцип индивидуальности.	Соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека. Уровень знаний, соответствующий требованиям должности. Требуемый опыт, руководящие способности (организация собственной работы и подчиненных). Облик, интеллектуальные черты, характер, намерения, стиль руководства.
3. Формирование и подготовка резерва для выдвижение на руководящие должности	Принцип конкурсности Принцип ротации. Принцип индивидуальной подготовки. Принцип проверки делом. Принцип соответствия должности. Принцип регулярной оценки индивидуальных качеств и возможностей	Отбор кандидатов на конкурсной основе Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали. Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе. Эффективная страховка на руководящих должностях. Степень соответствия кандидата на должность в настоящий момент. Оценка результатов деятельности, собеседования, выявление склонностей и т.п.
4.Оценка и аттестация персонала	Принцип отбора показателей оценки. Принцип оценки квалификации. Принцип оценки осуществления заданий.	Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок. Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности. Оценка результатов деятельности.
5.Развитие персонала	Принцип повышения квалификации. Принцип самовыражения. Принцип саморазвития.	Необходимость периодического пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала. Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения. Способность и возможность саморазвития.
6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда	Принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы. Принцип равномерного сочетания стимулов и санкций. Принцип мотивации.	Эффективная система оплаты труда. Конкретность описания задач, обязанностей и показателей. Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда.

Этап 2. Программирование. Цель – разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации (построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, их согласование с ценностями организации).

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель – разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Для учреждений социальной защиты необходим постоянный мониторинг персонала, а также необходимо множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включить в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений.

Если имеют место все три этапа проектирования и осуществления кадровой политики, то в таком случае можно говорить о существовании кадровой политики как инструмента управления организацией.

Анализ кадрового потенциала: численность, категории, структура и движение персонала – статистика трудовых ресурсов.

Существует некоторое отличие в сходных и взаимозависимых понятиях «кадры» и «персонал». Обычно под кадрами понимается совокупность работников организации, которая характеризуется профессионально-квалификационной, социально-психологической, половой, возрастной и другими структурными составляющими. К кадрам относят только работников, которые обладают профессиональной способностью к труду, имеют специальную подготовку.

Персонал – это, прежде всего, люди со сложным комплексом индивидуальных качеств, среди которых социально-психологические играют главную роль. Правильно считать, что человеческие ресурсы превосходят другие виды ресурсов, поэтому основной потенциал успешной деятельности любой организации заключен в персонале, его квалификации и преданности интересам учреждения. Данный аспект особо важен для учреждений социального обеспечения, так как на сегодняшний день в России остро стоит проблема квалифицированных кадров, а также специалистов действительно преданных своей работе.

Постоянный анализ кадрового потенциала необходим организациями, но его невозможно осуществлять без отработанной системы информации, которая должна давать исчерпывающие сведения о работниках, служить исходной базой для их расстановки, перемещения и наиболее эффективного использования.

Поэтому необходимо регулярно собирать различные данные о состоянии персонала организации и проводить их детальный анализ. Такие данные можно назвать «статистика человеческих ресурсов». В ней должна содержаться информация о различных сторонах управления персоналом – производительность, профессиональное обучение, динамика рабочей силы, аттестация сотрудников, резерв на продвижение кадров и другое. Учреждения по социальной защите должны выработать собственные показатели, отображающие специфику их деятельности и традиции. Вместе с тем учреждения могут использовать уже имеющийся комплекс показателей статистики человеческих ресурсов.

Информация о персонале должна включать совокупность всех оперативных сведений, а также их обработку для кадрового планирования.

Оформление информации о персонале должно соответствовать следующим требованиям:

1. Простота – информация должна содержать только те данные и в том объеме, которые необходимы в конкретном случае;

2. Наглядность – сведения должны быть немногословны, то есть, представлены таким образом, чтобы можно было быстро определить главное: для этого необходимо использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;

3. Однозначность – сведения не должны допускать двоякого толкования, они формируются с требованиями грамматики и логики;

4. Сопоставимость – сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри учреждения, так и вне него.

Постоянный анализ кадрового потенциала учреждения по социальной защите позволит наиболее грамотно регулировать человеческими ресурсами, с целью обеспечения наиболее благоприятной обстановки для трудовой деятельности работников, и повышения качества производимых услуг как можно большему числу клиентов. Планирование персонала: прогнозирование потребности в персонале и расчет численности персонала.

Управление трудовыми ресурсами в любой организации, в том числе и той, которая занимается социальным обеспечением, должно включать в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва.

4. Определение заработной платы и льгот.

5. Профориентация и адаптация

6. Обучение: разработка программы для обучения трудовым навыкам, необходимым для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение – разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности туда руководящих кадров.

Сущность кадрового планирования заключается в том, что оно имеет задачей предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями организации. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане размещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

Прогнозирование численности персонала, необходимо для реализации краткосрочных и перспективных целей, должно сосчитаться с анализом внешнего рынка труда и имеющейся на нем рабочей силы.

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

Также планирование персонала можно проводить методом экспертных оценок с использованием опыта специалистов и руководителей. При простой оценке потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы. Расширенная экспертная оценка потребности в персонале проводится группой компетентных работников. Прогнозирование потребности в персонале должно осуществляться в тесном контакте со службами прогнозирования и развития организации.

Рассмотрим типичные проблемы, которые имеют место в трудовых коллективах.

Первая проблема состоит в повышении нравственного здоровья коллектива. Эта проблема может возникнуть в двух случаях. Во-первых, члены коллектива вступают в различные конфликты друг с другом, чем вредят рабочей атмосфере, достижению общей цели коллектива, в конечном случае – работе на заданном уровне продуктивности. Показателями психоклимата в данном случае будут общегрупповая экспансивность на уровне ниже средней, наличие нескольких неформальных лидеров и изолированность отдельных членов коллектива. В процессе и результате общения появляются пары или группы личностей с объективно несовместимыми установками, взглядами, целями, потребностями и способами действия в конкретных ситуациях.

Во-вторых, необходимость повышения нравственного здоровья коллектива не связана с низкими показателями экспансивности и сплоченности. В таких группах нет гарантии того, что люди во всех случаях будут соотносить свои действия и поступки с требованиями морали и законности. Отличия психологического климата в таком коллективе заключается в том, что общегрупповая экспансивность проявляется лишь в ориентации на специфические критерии, не совпадающие с общегрупповой целью.

Решение задачи повышения нравственного здоровья коллектива в первом случае состоит, прежде всего, чтобы правильно, в соответствии с особенностями коллектива, выбрать средства смягчения напряженности и правильно определить факторы сплоченности коллектива. Во втором случае необходимо создать условия для правильной ориентированности деятельности коллектива для подчиненности индивидуальных целей общегрупповой цели и для повышения прочности внутриколлективных нравственно-психологических связей. Это может быть достигнуто в частности путем перестройки технологической цепочки с целью перераспределения технологических операций между работниками. Таким образом, приводятся в соответствии с особенностями коллектива взаимозависимости между отдельными рабочими местами.

Вторая проблема заключается в повышении общего комфорта социальной среды труда. Эта задача следующего уровня совершенствования психоклимата в трудовом коллективе. Конкретные средства ее решения многообразны. Их эффективность зависит от того, насколько правильно поняты многообразные причины дискомфорта. Рассмотрим некоторые из них.

Первая причина – не рациональный характер материальной (экономической) связи между членами коллектива для данного конкретного случая. Прежде всего, это касается системы материального поощрения или системы санкций за нарушения.

Вторая причина – высокая текучесть кадров под влиянием каких-либо причин, непосредственно не связанных с психологическим климатом.

Третья причина – неблагоприятная планировка рабочих мест в зависимости от вида труда, от особенностей личности каждого члена коллектива, от возможного и необходимого общения рабочих в процессе труда в течение рабочего дня. Например, если общение возможно и желательно членами коллектива, а планировка рабочих мест препятствует этому, возникает досада, напряженность от неудовлетворенности и стремлению к общению и в итоге – моральный дискомфорт. Или наоборот, частые общения в процессе труда мешают, снижают продуктивность, а планировка рабочих мест не способствует индивидуальному сосредоточению, вследствие чего создается напряженность. Для решения этой проблемы при планировке рабочих мест необходимо правильно оценить и учесть меру потребности членов коллектива в общении друг с другом. Все эти мероприятия предопределяются содержанием труда на каждом рабочем месте и последовательностью самих рабочих мест, что задается технологией.

Третья проблема – развитие органической системы вместо механической системы руководства коллективом. Она связана с правильностью выбора стиля руководства данным коллективом в конкретной ситуации. Иногда это может привести к замене руководителя.

Оценка психоклимата в таком случае дополняется анализом особенностей реакции подчиненных на управляющее воздействие и соотношение популярности формального и неформального лидера. Достижение цели в решении рассматриваемой проблемы также сопровождается повышением уровня сплоченности коллектива и улучшением эмоционального фона во взаимоотношениях членов коллектива.

Практическая реализация подобного рода исследований и разработок предполагает образование сплоченного коллектива, работающего в благоприятных условиях, и приносящего максимальную пользу и имеющую высокую продуктивность труда.