Коучинг
Коучинг (англ. coaching — обучение, тренировки) — метод консультирования и тренинга, отличается от классического тренинга и классического консультирования тем, что коуч не дает советов и жестких рекомендаций, а ищет решения совместно с клиентом. От психологического консультирования коучинг отличается направленностью мотивации. Так, если психологическое консультирование и психотерапия направлены на избавление от какого-то симптома, работа с коучем предполагает достижение определенной цели, новых позитивно сформулированных результатов в жизни и работе.
Происхождение слова «коучинг» берет свое начало в XVI веке и означает повозку или карету, т.е. средство передвижения и доставки к цели. В XIX веке студенты английских заведений начали использовать его по аналогии со словом «репетитор». Позже коучами стали называть спортивных тренеров, и затем этот термин стал применяться везде, где требовалась помощь наставников и инструкторов. Современная интерпретация слова «коуч» подразумевает профессию человека, который помогает людям в личностном и профессиональном развитии, сопровождая их к достижениям и намеченным целям. При этом коуч не передает свой личный опыт и знания клиентам, не дает советов, поскольку не является консультантом. Однако с помощью специальных технологий он помогает раскрыть человеку свой потенциал, показывает новые возможности и содействует более эффективному достижению поставленных целей.
Одним из практических инструментов коучинга является так называемое «колесо коучинга», которое в зависимости от ситуации можно использовать для решения различных задач. При оценке того или иного специалиста, которая необходима для продвижения его по карьерной или профессиональной лестнице, «колесо коучинга» можно использовать как «колесо компетенций». Применение этого инструмента поможет руководителю сделать првильный выбор из нескольких сотрудников, обладающих, на его взгляд, достаточными компетенциями для продвижения.
Вначале составляется список основных компетенций, требуемых для новой должности. Затем рисуется «колесо» и делится на сегменты с названиями компетенций. Каждый кандидат на должность в индивидуальной беседе с руководителем-коучем оценивает свои компетенции по десятибалльной шкале (центр круга -0, край окружности – 10) и проставляет себе оценки в соответствующих сегментах, давая им аргумнтированное обоснование.
Далее кандидату предлагается дополнить каждую компетенцию тем количеством баллов, которое, на его взгляд, будет оптимальным для него на этой должности, и, исходя из полученного, представить некий план развития каждой компетенции до необходимого уровня с использованием всех доступных средств: дополнительное обучение, самообучение, работа с наставником. План развития согласовывается с руководителем, устанавливаются сроки и контрольные точки.
Применяя подобные подходы, руководитель решает одновременно целый ряд задач. Во-первых, проводит оценку каждого соискателя новой должности. Во-вторых корректирует и утверждает план индивидуального развития каждого из них. В третьих, делает осознанный выбор кандидата на должность, соотнося свой выбор с самооценкой кандидата, оценкой его потенциальных возможностей и стремления к развитию. Следует учесть, что для самих сотрудников подобный диалог является сильным мотивирующим фактором к личностному и профессиональному развитию. Во время диалога с руководителем происходит, как правило, объективная оценка собственных возможностей, выявляются личные и профессиональные цели, повышается ответственность за принятый и утвержденный план развития компетенций.
Коучинговый подход к управлению работает не во всех компаниях. На предприятиях, где в основе управления находится командно-административная система управления, коучинг обречен на неудачу. В таких компаниях вместо поддержки, партнерских взаимоотношений, позитивного настроя и веры в свои возможности работники встретят жесткие методы управления, авторитарную систему, тотальный контроль, отсутствие права принимать решения.
Коучинг эффективен там, где компания делает ставку на развитие персонала, на инновации, на таланты сотрудников.
Управление в стиле коучинг можно и нужно внедрять на всех уровнях управления, начиная с высшего звена. Можно это делать путем группового обучения, через тренинги, семинары или индивидуальную работу коуча с топ-менеджерами. При этом необязательно иметь коуча в штате компании. Это может быть приглашенный специалист. Например, работая над конкретным бизнес-проектом, внештатный коуч в индивидуальных коуч-сессиях сможет помочь управленческому звену компании вместе развиваться и достигать общих целей. Постепенно при работе с ним руководитель начинает обучаться самокоучингу и не только применять инструментарий для решения собственных вопросов, но и использовать его в работе с подчиненными, взаимодействуя с ними более эффективно.
Литература
Википедия.
В. Жиров. Концепция дистанционного (виртуального) менеджмента как основа объединения дистанционного управления персоналом, дистанционного управления филиаламии дистанционного обучения. РИСК № III-2011.
Е. Мельцас. Управление персоналом как возможность повышения финансовой устойчивости в современных условиях. РИСК № I-2011.
Ю.М.Яновская. Тестирование при приеме на работу. Справочник секретаря и офис-менеджера № 8, 2006.
WomanWiki –женская энциклопедия.