8.Воспитательная.
9.Функция формирования имиджа организации.
В понятие организационная культура входят субъективные и объективные элементы.
К субъективным элементам организационной культуры относятся верования, ценности, ритуалы, табу, образы и мифы, связанные с историей организации и жизнью ее знаменитых членов, принятые нормы общения. Они являются основой управленческой культуры, характеризующейся стилями руководства, методами решения проблем, поведением руководителей.
Объективные элементы отражают материальную сторону жизни организации. Это, например, символика, корпоративные цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зданий, оборудование, мебель и пр.
типы корпоративной культуры:
Клановая (семейная) культура характерна для организации, которая фокусирует внимание на заботе о людях и внутреннем уважении к индивидуальности каждого. Главная ценность - команда. Чаще всего это компании, работающие на клиентском рынке: розничная торговля, услуги.
Адхократическая культура в организации проявляется через внимание к внешним позициям на рынке, к потребителям в сочетании с высокой гибкостью в решении задач. Такой тип культуры характерен для высокотехнологичных производственных организаций, которым всегда надо держать «руку на пульсе». (аэрокосмическая индустрия, разработка ПО, кинопроизводство)
Рыночная культура - внимание на внешних позициях (доля рынка, прирост клиентской базы, завоевание потребителей) в сочетании со стабильностью и. Наиболее органично с таким типом корпоративной культуры существуют предприятия оптовой торговли; амбиция завоевывать делает их лидерами рынка.
Иерархическая (бюрократическая) культура – это культура организаций, которые фокусируют внимание на внутренней поддержке сотрудников и регламентированной упорядоченности всех процессов, высоким уровнем контроля. К этому типу чаще всего относятся государственные структуры и предприятия, которые, прежде всего, ориентированы на соблюдение всех правил и внутренний комфорт, нежели на потребителей.
Модели корпоративной культуры.
Для того чтобы понять как можно управлять культурой, необходимо построить ее модель, понять как она устроена, какие основные элементы в нее входят, как именно эти элементы должны быть изменены. Модель формируется в зависимости от сочетания типов культуры.
Типы культур определяют на основе следующих факторов:
организационная структура
уровень риска принимаемых решений (значимость и необратимость решений) и период получения обратной связи (как быстро скажутся последствия принимаемых решений).
Тип авторитета руководителей
Типы культур в зависимости от структуры.
Зевс
культура власти – патриархальная и автократическая. Влияние центральной фигуры. Форма влияния и изменения – решение лидера.
Аполлон
культура роли – бюрократическая и иерархическая. Форма влияния и изменения - должностные инструкции, политики и процедуры.
Афина
культура задачи – ориентированная на результат и компетенции, характерна для матричной структуры.
Дионис
культура личности, индивидуалистическая и профессиональная. Фокус на индивидууме. Форма изменения – личное влияние и договоренности.
Типы культур в зависимости от уровня риска и обратной связи.
Крутые парни
частное принятие решений с высоким уровнем риска и быстрым получением обратной связи о результатах принятого решения. Высокий финансовый риск и скорость принятия решения. Внутренняя конкуренция и конфликты, наличие звезд, высокий уровень текучести кадров.
Жесткая игра
сотрудники иногда принимают решения, связанные с рисками, но все решения быстро получают обратную связь. Динамичная среда с ориентацией на клиенте и его потребностях. Командный подход с большим количеством традиционных мероприятий, проектов, конференций.
Лайнер
значительные решения с высоким уровнем риска, но обратную связь о результате можно получить спустя продолжительное время. Фокус на будущем и на инвестировании в это будущее. Иерархическая система и процессом принятия решений «сверху – вниз».
Процесс
невысокий риск, долгий цикл получения обратной связи. Отсутствие обратной связи приводит к необходимости концентрироваться на качестве процесса. Менталитет «прикрытия спины», совершенство в деталях.
По источнику влияния лидеров
Рациональный авторитет
рациональный авторитет, источником которого служит компетентность. Основывается на равенстве субъекта и объекта, которые отличаются только уровнем знания в определенной области. Рациональный авторитет допускает и даже требует постоянного внимательного разбора и критики со стороны тех, кто его признает. Он всегда временен, его признание зависит от его действенности. Подчинение строится на уважении и оценке компетенций руководителя.
Иррациональный авторитет
источник авторитета – власть над людьми (физическая или ментальная; реальная или условная, которая порождена внутренними комплексами человека) и страх. Строится на неравенстве объекта и субъекта, при котором изначально предполагается различия в их ценности и значимости. Строится на благоговейном страхе или чувстве зависимости и неизбежности. Критика запрещена, Требует символов и ритуалов, подчеркивающих различия в статусе. Эта культура изначально эксплуататорская. Поскольку исходит всегда из интересов авторитета, хотя при этом субъект также может извлекать выгоду.
Каждый из этих типов имеет свое предназначение и смысл. Любой из них может принести пользу и быть эффективным. Важно определить ту модель, которая необходима для достижения целей и задач.
Когда мы определили необходимую модель культуры, перейдем к элементам самой модели. На что именно мы должны будем влиять, чтобы достичь изменения. Рассмотрим факторы и элементы.
Факторы и элементы
Культура реагирует и изменяется под влиянием многих факторов. Это элементы внутреннего кода.
Все они взаимодействуют и в системе как раз и образуют неповторимую культуру. Изменение одного элемента неизбежно влияет на изменение других.
Лидеры
Философия и ценности создателей и первых управленцев, уровень лидерства текущего периода.
Цели и задачи: Четкость постановки, прозрачность, степень понимания всеми сотрудниками промежуточных целей и задач определенного периода. Частота изменения целей и стратегий.
Организация
История: Причина формирования организации, возраст, ход развития.
Видение и миссия: Четкость осознания своего предназначения и вектора будущего развития.
Начальные функции и технологии: Природа бизнеса и первоначальные функции: продукт и услуги, значимость репутации и типы клиентов.
Размер и размещение: Чем больше организация, тем более формализована культура, сложности коммуникации и координации. Размещение влияет на типы клиентов и сотрудников
Сотрудники:
Ценностные суждения
Лояльность
Компетентность
Окружающая среда
Среда определяет степень необходимости меняться. Среда может быть динамичная/статичная; определенная/неопределенная.
Управление культурой
Данная часть предоставляет только обзор самого процесса и технологий.
Управление культурой предполагает контроль соответствия корпоративной культуры целям организации и изменение ее при необходимости. Изменение культуры – это изменение поведения сотрудников. Для того чтобы изменить поведение сотрудника вам нужно сначала понять генетический код.
Изменение включает следующие этапы – диагностику (периодическую и целевую), оценку соответствия корпоративной культуры целям и ситуации, формирование элементов новой культуры для адаптации.
Диагностика и оценка
Диагностика и оценка основаны на нескольких постулатах:
Человеческую природу нельзя изучать и наблюдать абстрактно, а только в ее конкретных проявлениях, конкретных ситуациях. Поэтому обязательным условием для проведения диагностики является наблюдение и моделирование.
Человек воспринимает других и события окружающего мира через призму своей модели мира, поэтому для понимания общей картины необходимо сведение различных точек зрения и мнений.
Ключевым аспектов всей системы являются ценностные суждения как лидеров, так и индивидуумов. Поэтому обязательной составляющей является глубинное интервью для изучения метастратегий и понимания точек схождения/расхождения в системе ценностей. При этом изучаются как формальные, так и неформальные системы.
Объем и масштаб диагностики зависят от того, насколько кардинальные изменения предстоят организации. Какие именно инструменты будут входить в исследование, определяется в каждом конкретном случае индивидуально.
° Символы
Инструменты: наблюдение, моделирование
° Истории и мифы
Инструменты: фокус группы, индивидуальные опросы
° Ценностные суждения.
Инструменты: фокус группы, индивидуальные опросы
° Структура власти
Изучение формального и неформального распределения власти через структуру, опросы, данные из 360 градусов, моделирование
° Системы контроля
Формальные и неформальные каналы контроля. Инструменты: фокус группы, опросы, данные 360 градусов)
° Организационный климат инструменты: моделирование, опросы, документация
Степень интеграции организационных и личных целей
Структура, соответствующая бизнес процессам
Открытая и эффективная коммуникация
Взаимное доверие и поддержка между различными уровнями компании
Открытое обсуждение конфликтов со стремлением избежать конфронтации
Ситуативное лидерство
Признание значимости личных потребностей и индивидуальных различий
Системы вознаграждения, основанные на полученных результатах
Внимание к качеству рабочих условий
Возможности для развития и карьерного роста
Инструменты: моделирование, опросы, документация
° Лояльность сотрудников
Сегментация сотрудников
Исследования удовлетворенности сотрудников (качественные показатели)
Оплата
Возможности продвижения и роста
уровень стресса на работе
общая атмосфера в коллективе
степень соответствия действий руководства заявленным ценностям
рабочая нагрузка
компетентность начальника
открытость общения
условия труда
безопасность
Исследования удовлетворенности сотрудников (количественные показатели)
количество увольнений по собственному желанию
жалобы
прогулы
Заявления на перевод
Признание заслуг и успехов сотрудников.
° Ритуалы и традиции
В итоге мы получаем описание текущей модели и понимание необходимой модели. Ниже приведен пример одной части модели на основе определения типа культуры по двум параметрам: структура и уровень риска/период обратной связи.
На этом же этапе определяются те элементы, которые подлежат замене, переформатированию, созданию, сохранению. После этого определяются механизмы изменения культуры.
Изменение культуры.
Обычно причины корпоративной инерции связывают с отсутствием формальных записанных и сообщенных высказываний о корпоративной миссии, ценностях, философии. Исследования Schein (1999) показывают, что уровню значимости и влиянию на корпоративную культуру данный механизм находится на последнем месте.