- •Кафедра Организационной Психологии Профессиографическое исследование деятельности специалиста по обучению и развитию персонала (t&d).
- •Оглавление
- •Введение
- •I. Методическое обоснование исследования.
- •1.1 Методы.
- •1.2 Выборка.
- •1.3 Этапы исследования.
- •II.История профессии.
- •III.Описание социальных и профессиологических качеств специалиста t&d.
- •3.1 Трудовой пост.
- •3.1.1 Общие положения.
- •3.1.2 Должностные обязанности специалиста t&d.
- •3.1.3 Права специалиста по обучению и подбору персонала.
- •3.1.4 Зона ответственности специалиста t&d.
- •3.1.5 Этапы работы менеджера по обучению и развитию персонала.
- •3.1.6 Критерии эффективности и оценки работы.
- •3.1.7 Трудности в работе специалиста t&d.
- •3.2 Модель компетенций для специалиста t&d.
- •3.3 Квалификационные требования к специалисту t&d.
- •3.4 Образование специалиста t&d.
- •3.5 Медицинские противопоказания.
- •3.6 Место профессии на рынке труда.
- •3.7 Оплата труда менеджера t&d.
- •3.7.1 Ситуция в оплате труда специалистов t&d до экономического кризиса.
- •3.7.2 Ситуация оплаты труда в период экономического кризиса.
- •3.7.3 Что влияет на зарплату менеджера по корпоративному обучению и развитию.
- •IV. Психограмма.
- •4.1 Описание динамических факторов труда.
- •4.1.1 Работоспособность/утомляемость специалиста t&d.
- •4.1.2 Идеальные условия труда.
- •4.2 Требования к психическим процессам.
- •4.3 Требования к эмоционально-волевой сфере.
- •4.4 Типичные психологические состояния в процессе труда.
- •4.5 Профессионально-важные качества специалиста t&d.
- •4.6 Противопоказания и ограничения.
- •4.7 Профессиональные деформации личности.
- •4.8 Перспективы профессионального роста специалистов по обучению и развитию персонала.
- •V. Общая характеристика профессии.
- •Список литературы.
- •Приложение 1. Анкета. Анкета. «Специалист по обучению и развитию персонала»
- •Приложение 2. Результаты анализа ответов на вопросы анкеты.
- •Приложение 3. Этапы формирования стратегии обучения и развития персонала60.
- •Приложение 4. Данные исследователей компании HeadHunter61.
- •Приложение 5. Уровни компетенций специалиста t&d63.
- •Приложение 6. Ответы респондентов в таблицах.
3.1.6 Критерии эффективности и оценки работы.
С 1959 г. в международной практике корпоративного тренинга используют модель Дональда Киркпатрика (Kirkpatrick), названную по имени ее автора. Модель описывает четыре шага (и соответственно уровня) оценки результатов тренинга.
Реакция: насколько обучение понравилось участникам.
Усвоение: какие факты, приемы, техники работы были усвоены в результате обучения.
Поведение: как в результате обучения изменилось поведение, действия участников в рабочей обстановке.
Результат: каковы осязаемые результаты обучения для организации, измеренные через сокращение затрат, сроков, улучшение качества и т.д18.
Также в литературе выделяются такие критерии:
1.Успешная реализация, отсутствие “срывов” в программах обучения и развития сотрудников, повышение профессионального и общеобразовательного уровня сотрудников фирмы.
2.Четкое, полное и своевременное предоставление запрашиваемой по направлению деятельности информации из других отделов.
3.Реализация функций менеджера по обучению и развитию персонала, обозначенных выше19.
Опрошенные добавляют к этому списку20:
Показатели оценки персонала, уровень достижения целей обучения.
Обратная связь обучаемых.
Повторный запрос на обучение, увеличение инвестиций.
Отзывы о сотрудниках.
Выполнение работы в срок.
Самооценка тренера.
3.1.7 Трудности в работе специалиста t&d.
Сложность доказательства влияния обучения на конкретные показатели деятельности организации.
Нехватка времени для проведения длительных процедур оценки результатов.
Нехватка в организации знаний и навыков, для проведения оценки результатов обучения.
Основные заинтересованные стороны не считают нужным тратить время на оценку результатов.
Нехватка экспериментальных данных, подтверждающих ценность обучения21.
Участники опроса также отмечают недостаточное материальное и техническое обеспечение процесса обучения, и личные недоработки и недостатки тренера: эмоциональное выгорание, отсутствие авторитета для сотрудников, слабая энергетика22.
Барьеры при создании стратегии обучения и развития персонала:
. Несогласованность стратегии СКО с общекорпоративной стратегией. Сейчас все спорят: а нужна ли долгосрочная стратегия обучения и развития, ведь бизнес цикл стремительно сокращается, а традиционное планирование на 5 лет уже неактуально. Стратегия в области обучение и развития должна обеспечивать исполнение корпоративной стратегии. То есть, если стратегия компании составляется на два года, то и стратегия обучения так же должна быть сроком на 2 года. Если вы заложили в свою стратегию СКО механизм корректировки, угроза несогласованности будет устранена.
· Нет времени на создание стратегии. Классический барьер — недостаток времени. Но если не уделить внимание созданию стратегии обучения, можно всем остальным и не заниматься, так как хаотичная деятельность ценности компании не принесет. Основной вопрос, которым задается топ-менеджмент: а каков возврат на инвестиции компании в обучение? Как было показано выше, грамотно разработанная стратегия обучения и развития персонала отвечает на поставленный вопрос.
· Стратегию обучения создать нельзя, ведь компания состоит из множества людей со своими интересами и потребностями. Совершенно верно, искусство создания стратегии СКО в том, чтобы создать ее сфокусированной на бизнесе и его потребностях, учтя индивидуальные потребности различных сегментов персонала компании. Подход «все для всех» давно устарел. Добиться индивидуального подхода к обучению и развитию, сохраняя бизнес фокус — основная задача современной системы обучения и развития персонала.
Создать стратегию обучения и развития персонала нелегко, еще тяжелее ее воплощать в жизнь, но многие великие компании, например Toyota, добились невероятного успеха благодаря тому, что их стратегия управления персоналом и обучения и развития персонала были интегрированы со стратегией компании23.