I. Методическое обоснование исследования.

1.1 Методы.

Для сбора данных нами были использованы следующие методы:

• Социологические (метод экспертной оценки: анкета, состоявшая из 27 вопросов, направленных на наиболее полное описание профессии специалиста по обучению и развитию персонала³);

• Анализ литературы по проблеме специалистов T&D;

1.2 Выборка.

В ходе исследования нами было опрошено 22 человека в возрасте от 22 до 46 лет (из них 7 мужчин и 15 женщин), работающих в сфере HR и занимающихся обучением и развитием персонала. Все респонденты имеют высшее образование. В частности, 50% опрошенных получили психологическое образование, 24% - педагогическое, 19% - экономическое/PR и 9% - управление персоналом⁴. 14 человек проходили различные дополнительные курсы повышения квалификации.

1.3 Этапы исследования.

Процедура исследования состояла из следующих этапов:

• Анализ литературы по теме профессии специалиста T&D;

• Конструирование профессиографической анкеты;

• Подбор специалистов-экспертов и их инструктирование;

• Организация анкетирования;

• Обработка и интерпретация данных;

• Соотнесение результатов анкетирования с данными из литературы;

• Составление общей характеристики профессии на основе полученных данных;

II.История профессии.

Исторические корни современных менеджеров по обучению и развитию персонала — это кадровые службы и «третьи отделения». Недаром до сих пор в объявлениях можно увидеть параметр «военный» или «кадровый офицер» как требование или пожелание к потенциальному кандидату на HR-позицию. В «ленинские-сталинские» времена (1917-1953 гг..) эти люди представляли функции революционного надзора и контроля за рабочими, работающими на фабриках и заводах, а затем и функции КГБ. Во времена «оттепели» (1953-1960) их задачи смягчились, однако затем во времена «застоя» (1960-1985) вернулись к традиционной задаче. Основные требования к HR-специалистам тех времен — это «чистые» анкетные данные, партийность с большим сроком, знание инструкций и ГОСТов, личные способности оказывать давление и влияние, способность быть адептом иерархической структуры.

Даже в «перестройку» (1985-1995) где-то до конца 1980-х понятия менеджера по персоналу еще нее было, за отсутствием понимания ценности человеческого потенциала предприятий: были начальники и инспектора отдела кадров, инженеры и техники по труду и заработной плате, инженеры по охране труда. Социальной политикой и «корпоративной культурой» занимались профсоюзы, распределявшие путевки в санатории и проводившие собрания. Когда в российских компаниях появились директора по персоналу, отношение к ним еще долго оставалось скептическим.

Даже в «пост-перестроечные» года, после 1995 года, карьеристы шли в финансовую сферу или торговлю — там можно было показать себя, а управление персоналом считалось карьерным тупиком. На эти должности охотно назначали бывших военных, офицеров КГБ, которые умели «строить» людей. В демократических российских компаниях на позицию HR-специалиста среднего бизнеса часто брали жен руководителей или друзей руководителей: считалось, что работа эта достаточно проста, с минимумом ответственности, требует женской чуткости и понимания, а все стратегические решения по персоналу принимают линейные и топ-менеджеры, которым и надлежало руководить набираемыми сотрудниками.

До 1997 года в западных компаниях на территории России управляли персоналом только иностранцы, которые налаживали в России свою корпоративную культуру, а в российских — только российские. После кризиса 1998 года стало ясно, что необходимо разрабатывать новые возможности увеличения прибили и повышения конкурентоспособности. После того, как рынок восстановился, у руководителей возник интерес к программам МВА, на которые возлагали надежду как на базу для стратегических решений, и к работе с персоналом, так как в сложные минуты от слаженной работы грамотных специалистов зависит успех и выживание компании. Возник интерес к профессиональному HR-менеджменту.

Но даже тогда в новых предприятиях, организованных на волне «перестройки», активны были еще личные и «семейные» связи. В специальную отрасль эта деятельность выделилась постепенно, по мере того, как из «семейных» компании переросли в «деловые», резко увеличивая обороты и количество персонала. Тут и обнаружилось, что транслировать семейную корпоративную культуру на стремительно набираемый персонал крайне сложно, а если ее не транслировать, то работать становится невыносимо. Соответственно, работу с персоналом надо ставить на профессиональный уровень.

Не менее очевидно, что западные стандарты в России, не могут быть внедрены точно по такому же принципу. Значит, нужны умные, хваткие специалисты с развитыми аналитическими способностями, которые изучили бы западные стандарты и применили их к российским реалиям. Из карьерного тупика должность менеджера по обучению и развитию персонала сегодня превращается в должность директора по персоналу, который на равных входит в команду топ-менеджеров, управляющих предприятием. Это означает, что в эту профессию могут прийти сегодня профессионалы нового класса.

По мере того, как мы удаляемся от нашего тоталитарного прошлого и движемся в сторону хотя бы относительной демократии, все больше российских компаний осознают работу с кадрами как свой конкурентный потенциал — и в связи с этим все больше внимания уделяется позиции менеджеров по персоналу, а в частности и специалистов T&D. Ведь сегодня в число наиболее востребованных функций специалиста по персоналу входит оценка, обучение, развитие персонала и разработка регламентирующих документов. Также очевидна тенденция нового видения: руководители компаний все больше понимают, что от принципа «тащить и не пущать» на современном рынке труда выгодно переходить к позитивной мотивации сотрудников, а от HR-исполнителя — к HR-руководителю⁵.