5.4. Спользование в менеджменте теории человеческих потребностей а. Маслоу

Концепция А. Маслоу играет очень важную роль в понимании реальных мотивов трудовой деятельности, демонстрируя, сколь в действительности широк спектр челове­ческих мотивов и какова их относительная значимость.

Принципы удовлетворения потребностей высших уровней по концепции А. Маслоу:

Социальные потребности

1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.

2. Создайте на рабочих местах дух единой команды.

3. Проводите с подчиненными периодические совещания.

4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.

5. Создавайте условия для социальной активности членов организа­ции вне ее рамок.

Потребности в уважении

1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу.

2. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.

3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными ре­зультаты.

4. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.

5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.

6. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.

7. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

Потребности в самореализации (самовыражении)

1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и разви­тия, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.

2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.

3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

«Че­ловек, — пишет А. Маслоу, — должен быть тем, чем он может быть».

5.5. Применение в менеджменте теории справедливости и модели л. Портера и э. Лоулера

Согласно теории справедливости, если в результате оценки затрат и результатов труда, человек приходит к убеждению, что равенства нет, происходит демотивация личности.

Реакция работника на неравенство:

- человек сокращает свои затраты труда, чтобы не работать больше других;

- работник может предпринять попытку увеличить себе вознаграждение (законным или криминальным путем);

- у работника возникает чувство неуверенности в себе;

- человек может предпринять попытку повлиять на руководство с целью уменьшения вознаграждения другим лицам, которые, по его мнению, работают меньше его;

- работник может покинуть организацию.

Поскольку оценки носят субъективный характер, менеджменту необходимо иметь:

- четкие критерии вознаграждения сотрудников, основываясь на достоверной информации;

- учитывать психологию людей, что помогает смягчить ситуацию в случае расхождения мнений;

- открытое обсуждение вопросов вознаграждения с учетом вклада в достижение цели;

- создание благоприятного морально-психологического климата.

Менеджеру, занятому разработкой мотивации труда, важно знать к каким последствиям может привести значительный разрыв в оплате труда

Соглас­но концепции Л. Портера и Э. Лоулера (комплексной процессной теории мотивации) результаты, достигаемые человеком в процессе труда, зависят от:

- ценнос­ти («стоимости») вознаграждения;

- степени реального удовле­творения;

- затрачиваемых и «воспринимаемых» усилий;

- способностей и индивидуальных особенностей человека

- осознания человеком своей роли в процессе труда.

Поэтому необходимо увязать достигнутые каждым работником результаты и прилагаемые усилия с ценность вознаграждения. Работа должна проходить по нескольким направлениям:

- работа по совершенствованию материального вознаграждения сотрудников;

- разработка и осуществление систем и мер моральных стимулов к труду;

- создание условий привлекательности, интересности труда, эстетичности трудового места и трудовых операций;

- научное нормирование труда;

- гарантирование занятости, деловой карьеры, возможностей повышения квалификации и т.д.

- признание заслуг работника посредством наград, благодарностей и т.д.

Одним из перспективных направлений реализации этих теорий являются методы партисипативного управления. Его суть состоит во всемерном привлечении подчиненных не только к ис­полнению как таковому, но и к самой организации управления, в том числе даже к принятию управленческих решений. Показано, что инвестирование в реализацию именно организационных, уп­равленческих функций имеет наиболее мощный эффект. Не слу­чайно, что наиболее прогрессивной формой управления (которую многие теоретики управления считают основной перспективой раз­вития менеджмента, его «завтрашним днем») является именно партисипативное управление. Зримой иллюстрацией его эффектив­ности является, например, японский подход к организации управ­ления, во многом базирующийся на идеях партисипативности, со­участия и дающий высокие результаты.