16. А) Понятие об организационной культуре. Б) Источники орг.Культуры. В) Модель э.Шайна: три уровня культуры. Г) Функции культуры. Д) Субкультуры и контркультуры. Е) Сильные и слабые культуры.

16а) “Организационная культура - это разделяемые членами организации ценностные ориентации, нравственные нормы, представления о месте и роли данной организации в обществе; набор приемов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников”

16Б) Три источника организационной культуры:

1) взгляды, ценности и представления основателей организации; 2) коллективный опыт, полученный при создании и развитии организации; 3) новые взгляды, ценности и представления, привнесенные новыми членами организации и руководителями.

16В) Формирование организационной культуры. Модель организационной культуры э. Шайна

Три уровня корпоративной культуры

• Артефакты - все те феномены, которые можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в новую организацию с незнакомой культурой (истории, мифы, легенды, язык и терминология, одежда, манера общения, эмоциональная атмосфера и т.п.)

• Провозглашаемые ценности – представления лидера о правильном и ложном, эффективном и неэффективном, которые превращаются в групповые понятия. Сохранение «верности» этим ценностям приводит к их трансформации в самоочевидные представления, подкрепляемые набором убеждений, норм и правил поведения.

• Базовые представления - представляются членам организации настолько очевидными, что не вызывают никаких колебаний поведения в рамках данной культуры, а то поведение, которое базируется на любых иных представлениях, будет казаться членам организации непонятным.

16Г) Функции корпоративной культуры

• Индивидуальность организации; Коллективная преданность организации ;Стабильность социальной системы; Здравый смысл

16Д) Субкультуры и контр культуры

• Субкультуры отражают ценности, цели и способы мышления, общие для всех членов команды, работников подразделения или другой структурной единицы организации. Как правило, субкультуры являются следствием проблем или опыта, через которые прошли члены какого-либо подразделения или отдела компании.

• Контркультуры: (1) прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры; (2) оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации; (3) оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.

16е) Сильная организационная культура – это культура, которая способна влиять на экономические показатели и организационные параметры компании такие, как количество и качество выпускаемой продукции, эффективность использования ресурсов, гибкость, конкурентоспособность, развитие, выживание компании.

17. Диагностика организационной культуры. Классификация Камерона и Куинна. Модель SHL. Формирование орг.культуры. Проблема соответствия корпоративной культуры миссии и стратегии организации. Сравнение корпоративных культур.

Организационная культура - один из ключевых факторов, определяющих успех компании (поскольку она задает менталитет, способ работы, правила поведения и стиль взаимоотношений сотрудников в компании). Поэтому важна диагностика существующего в организации типа культуры и определения способствует ли этот тип достижению успехов организации. Культура, которая стимулирует результативность деятельности организации - позитивной.Культура, препятствующая эффективному функционированию - негативной (требуется её изменение). Подходов для диагностики типа культуры: 1. Классификация Камерона и Куинна. Два фактора: 1) насколько конкурентная среда требует гибкости или стабильности и 2) находится ли точка опоры и фокус стратегии организации внутри или вне её. Четыре типа культуры:1) иерархическая (бюрократическая) культура – формализованная структура; 2) рыночная культура (культура стратегической задачи, осознанное отношение к рынку); 3) клановая культура-размытость ролей и ответственность; 4) адхократическая (предпринимательская) культура – мах адаптация к рынку.

2. Модель SHL* - модель, использующаяся консалтинговой фирмой SHL для измерения превалирующей культуры организации (доминирующей в ней системы убеждений и практик) и определения направления развития корпоративной стратегии и оценки потребных программ изменений. Для диагностики используется опросник и получают 20 основных “измерений” из 4-ех основных областей (по 5 измерений на каждую область): - исполнительская активность сотрудников; - человеческие ресурсы; - принятие решений руководством;- взаимоотношения

Формирование организационной культуры: 1 взгляд: - происходит в условиях решения организацией двух важных проблем: внешней адаптации и внутренней интеграции. Внешняя адаптация - связана с выживанием организации во внешнем окружении: когда компания борется и побеждает в борьбе за “место под солнцем”. Внутренняя интеграция - это становление коллектива, превращение отдельных людей в эффективную команду: постепенное формирование общих для всех: языка профессионального общения, критериев распределения власти и статуса и т.д. 2 взгляд: - имеет две определяющие её составляющие: социализацию и индивидуализацию.

Социализация - формирование организационной культуры “сверху” за счет “воспитания” персонала руководителем и формирования / навязывания им требуемых установок, ценностей, мнений и др. Индивидуализация - активные действия персонала по созданию приемлемой для него организационной культуры

Проблема соответствия корпоративной культуры миссии и стратегии организации.

Нет “плохих” культур; есть несоответствие культуры и стратегии  компании: культура препятствует /не способствует эффективности компании. Очень важно обеспечить синхронность миссии, страте­гии, целей и ценностей собствен­ников компании, членов упра­вленческой команды (топ-менед­жмента и мидл-менеджмента) и рядовых сотрудников. Второе: должны быть провозглашены те ценности, которые компания хочет видеть в своих сотрудниках; введение шаг за шагом условий взаимодействия. Третье: не должно быть противоречий в декларируемых ценностях.

Механизмы внедрения / поддержания основ организационной культуры: - объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров;- реальные критерии распределения дефицитных ресурсов;- моделирование ролей, обучение и наставничество;- реальные критерии определения вознаграждения и статуса работника;- реальные критерии при найме, отборе, продвижении и увольнении работника и тд. Сравнение корпоративных культур. 1) Сравнение корпоративных культур поможет выявить сильные (повышающие эффективность) и слабые (снижающие эффективность) её стороны. Сравнение должно быть с культурами высоко результативных компаний 2) Очень важно провести сравнение корпоративных культур в рамках слияний / поглощений компаний с целью их интеграции. Цель: выявление какие задачи возникнут после слияния, что требуется изменить и в какие сроки.