Добавил:

Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Владимирский государственный университет им. Столетовых

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Metodichka_po_praktike_OK_pri_PS.docx

Скачиваний:

Добавлен:

01.03.2025

Размер:

2.43 Mб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 2122 / 2222

4.7.2 Порядок выполнения работы

4.7.2.1 Образовать рабочие группы по 3 человека в каждой (можно в соотв. с 4.4.2.1).

4.7.2.2 Каждой группе выбрать предприятие из предложенных (можно в соотв. с 4.4.2.2) :

университет;
завод;
сетевой торговый центр;
автотранспортное предприятие;
центр техобслуживания и ремонта автомобилей;
страховая компания.

4.7.2.3 Составьте организационную структуру предприятия. Разработайте проект сети процессов компании с предложениями о назначении владельцев процессов.

4.7.3 Контрольные вопросы

1. От чего зависит применение того или иного вида оргструктуры на предприятии? 2. Следует ли включать в схему управления процессом и его модель схему управления процессом? 3. Опишите типовой процесс с помощью понятия «5М». 4. Назовите три вида процессов в организации. 5. Какие процессы в организации относятся к основным? 6. Перечислите правила, которые целесообразно соблюдать при выделении основных процессов. 7. Какие процессы относятся к вспомогательным? 8. Перечислите правила, которые следует соблюдать при выделении вспомогательных процессов. 9. Что такое «Правило золотой семёрки»? 10. От каких особенностей организации зависит способ объединения её процессов в единую сеть?

4.7.4 Отчет по работе

Отчет по работе должен содержать:

название темы и цель работы;
выполненное задание;
ответы на вопросы;
выводы.

В выводах должно быть обобщение результатов выполненной работы.

4.8. Практическая работа № 8. Документирование процессов.

Цель работы. Получение знаний о принципах создания документации СМК, разработке Руководства по качеству и Политики в области качества, а также применении основных типовых форм документов.

4.8.1 Общие положения.

4.8.1.1. Некоторые рекомендации при документировании процессов

Для обеспечения сквозного прослеживания ответственности и взаимодействия персонала в рамках процесса, ответственность за выполнение функций, входящих в процесс, должна быть закреплена за соответствующим персоналом. Формы закрепления ответственности могут быть выбраны разные, но они должны однозначно устанавливать распределение ответственности, доводить это распределение до сведения работающих и вновь принимаемых сотрудников. Такая форма закрепления возможна, только если она зафиксирована в документе (на любом виде носителей – бумажном или электронном).

Каким образом можно регламентировать и распределить ответственность за выполнение функций (работ) процесса? Можно, например, ввести перечень функций процесса в Положение о подразделении. При этом типовую форму Положения о подразделении целесообразно дополнить Матрицей ответственности и регламентацией взаимодействия между процессами.

При формировании Положений о подразделениях, входящих в состав описываемого процесса, формулировка назначения данного подразделения должна полностью совпадать с функциями, закрепленными за данным подразделением в вышестоящем Процессе.

Вообще документирование методик выполнения и результатов работ играют в СМК очень большую роль. Организации документооборота должно уделяться большое внимание. Типичные ошибки, которые совершают рабочие группы при построении системы документации (и которых следует избегать), следующие:

1. На бумажных документах отсутствуют дата и подпись лица, составившего этот документ.

2. В регламентирующих документах не установлен срок действия или пересмотра.

3. В организации используются неучтенные копии нормативных документов внешнего и внутреннего происхождения.

4. В организации не соблюдается порядок ознакомления персонала с необходимой ему документацией. Нет списка, кто и с какой документацией должен быть ознакомлен.

5. В организации не установлен порядок управления неучтенными копиями документов. Например, при рассылке экземпляров ТУ действительным и потенциальным потребителям.

6. В действующую регламентирующую документацию внесены неучтенные правки и изменения, или персонал не ознакомлен с внесенными изменениями.

7. На рабочих местах находятся устаревшие, просроченные или аннулированные экземпляры регламентирующей документации.

8. Нет процедуры восстановления записей по качеству в случае их утраты. Особенно на это обращается внимание при наличии в организации электронной системы документооборота и хранения информации.

4.8.1.2. Порядок документирования системы менеджмента качества

Создание документации по процессам может идти по трем вариантам.

Вариант 1: В организациях, которые начинают свой путь в направлении внедрения процессного подхода и построения СМК с уровня слабого документального обеспечения, внедрение процессного подхода к управлению лучше всего начинать с переработки, или разработки Положений о подразделениях. Этот документ является привычным для большинства работающих и не вызывает отторжения при введении в него дополнительных требований в виде форм взаимодействия и новой терминологии. В таком виде шаблон «Положения …» предложен в Приложении Б. После согласования этих документов, которые в общей форме регламентируют взаимодействие подразделений, можно приступать к детальной проработке документации, описывающей процессы. В этом случае в качестве формы описания процесса может быть использована шаблон регламента процесса Приложение А.

Вариант 2: Если организация создает СМК на базе реально существующей и действующей документации и Положений о подразделениях, то можно сразу начинать работу по созданию документов (регламентов), описывающих процессы.

Вариант 3: Если организация имеет реально функционирующие системы документации и качества, то можно, если это целесообразно, совместить документ, регламентирующий процесс, с Положением о подразделении (Рис. 2.4.1). В этом случае вместо двух документов можно обойтись одним, который будет иметь реальное наполнение в виде структуры подразделения, его основных функций и работ, распределение ответственности, входы и выходы и т.д. То есть, нужно дополнить Положение о подразделении недостающими разделами из регламента процесса Приложение А. Для данного варианта Регламент процесса является по своей сути инструкцией для владельца процесса по технологии управления процессом.

Рис. 4.8.1.2. Пример документирования функций входящих в процесс.

4.8.1.3. Разработка регламента процесса

Регламент процесса дает в общем виде описание порядка функционирования Процесса N в целом. Для подразделения, выполняющего один процесс, Регламент может совпадать с Положением о подразделении. Следовательно, в документ под названием Положение о подразделении можно внести все требования, регламентирующие выполнение Процесса и управление им. Для крупного подразделения, в котором могут выполняться несколько процессов, Положение о подразделении может содержать ссылки на регламенты нескольких процессов.

В общем случае регламент процесса должен содержать следующую информацию о процессе:

1. Назначение процесса – основное назначение процесса, цель создания данного процесса, выполнение основной задач, создание продукта, обеспечение основных процессов каким-либо ресурсом и т.д.

2. Владелец процесса - назначенное должностное лицо, отвечающее за результат процесса, имеющее в своем распоряжении все необходимые ресурсы, информацию о ходе процесса и полномочия для управления процессом.

3. Выходы и потребители процесса – перечень выходов (результатов, продуктов, услуг и т. д.) процесса с указанием их потребителей и спецификаций на эти выходы и порядка взаимодействия с потребителями. Спецификации могут быть приведены непосредственно в Регламенте или на них должны быть ссылки.

4. Входы и ресурсы – перечень входов ( продуктов, услуг, ресурсов и т.д.) с указанием их поставщиков или вспомогательных процессов, которые поступают на вход процесса или в виде ресурсов используются в ходе процесса и порядок взаимодействия с поставщиками. А также спецификации или ссылки на спецификации на каждый вход и ресурс.

5. Показатели процесса – перечень показателей процесса, по которым Владелец процесса оценивает ход процесса и ведет управление процессом. Формы сбора информации и отчетности по процессу.

6. Документация процесса – перечень документации, регламентирующей проведение всех работ, выполнение всех функций, входящих в состав процесса и распределение ответственности должностных лиц и персонала за выполнение этих работ и функций; порядок взаимодействия и последовательность выполнения этих работ и функций. В этот перечень входят все виды инструкций, которыми руководствуется персонал и должностные лица при проведении процесса ( технологические, рабочие, должностные, инструкции по технике безопасности и противопожарной безопасности, маршрутные, операционные и технологические карты, инструкции по ведению складского и бухгалтерского учета и т.д.).

Пример построения структуры нормативного документа, соответствующего требованиям ГСС:

Оформление верхнего колонтитула документа

Организация	Название документа	Название процесса	Изм. №
Подразделение	Название документа	Лист №	Дата: 00.00.01 г.

При оформлении документа используются указанные колонтитулы. Шрифт «Times New Roman» размер 12 в заголовках «полужирный»; междустрочный интервал «одинарный»; отступ слева 2 см, справа 1см., сверху и снизу по 1,5 см. форматирование текста «По ширине».

Состав документа по разделам

0. ЛИСТ УТВЕРЖДЕНИЯ.

1. НАЗНАЧЕНИЕ И ОБЛАСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ.

2. НОРМАТИВНЫЕ ССЫЛКИ. В этом разделе указываются нормативные документы, на которые есть ссылки в данном документе.

3. ОПРЕДЕЛЕНИЯ ТЕРМИНОВ, ОБОЗНАЧЕНИЯ И СОКРАЩЕНИЯ.

4. ОПИСАНИЕ ПРОЦЕССА. При описании процесса допускается использовать графическую форму представления процесса с входящими в него работами в виде потоковой диаграммы, блок-схемы и т.д.

5. ДОКУМЕНТИРОВАНИЕ И АРХИВИРОВАНИЕ. В этом разделе указывается место и срок хранения контрольного экземпляра документа во время его действия и после аннулирования.

6. ПОРЯДОК ВНЕСЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ. В этом разделе указывается периодичность пересмотра настоящего документа. Ответственность за своевременный пересмотр документа и внесение изменений несет руководитель, утвердивший данный документ.

7. РАССЫЛКА. В этом разделе указываются подразделения, в которые направлены учтенные копии данного документа. Раздел предназначен для учета, рассылки изменений и корректировок и изъятия копий при аннулировании документа.

№ учтенного экземпляра.	Подразделение	Количество копий
1	Подразделение 1	1-копия
2,3	Подразделение 2	2 копии

8. ПРИЛОЖЕНИЯ. (При необходимости.) Приложения обозначаются заглавными буквами русского алфавита кроме букв З, Й, О, Щ, Ь, Ы, Ъ. В приложении обычно приводятся формы записей по качеству возникающих при проведении данного процесса.

9. ЛИСТ РЕГИСТРАЦИИ ИЗМЕНЕНИЙ

№ Изм	Номера листов				Номер документа	Подпись	Дата	Срок введения измене-ния
№ Изм	Измененных	Новых	Аннулированных	Замененных	Номер документа	Подпись	Дата	Срок введения измене-ния

10. ОЗНАКОМЛЕНИЕ СОТРУДНИКОВ.

№

п/п

Должность

Фамилия И.О.

Изм

№ _

Дата

Подпись

Изм

№ _

Дата

Подпись

Изм

№ _

Дата

Подпись

Рис 4.8.1.3.Пример формы документа, регламентирующего проведение какого-либо процесса или вида работ (стандарт предприятия, методическая инструкция, документированная процедура и др.).

Разделы шаблона регламента процесса составлены с учетом требований ГСС (Государственной системы стандартизации) ГОСТ Р 1.0 –1.5 -92 и содержат все основные разделы, обеспечивающие полноценное управление документом.

4.8.1.4. Разработка положений о подразделениях

При внедрении процессного подхода часто возникают трудности, связанные с инерцией руководителей нижнего и среднего звена. Документ под названием «Регламент процесса» является для них достаточно новым и непривычным. Первым шагом по преодолению инерции может стать пересмотр Положения о подразделении, внесение в него элементов процессного подхода в упрощенном виде:

определение внешнего взаимодействия подразделения – кому и что подразделение передает и от кого и что получает (выходы и входы);
распределение ответственности и полномочий персонала за работы (функции, подпроцессы) внутри подразделения;
определение перечня показателей эффективности работы подразделения.

4.8.1.5. Разработка должностных и рабочих инструкций

Должностная инструкция владельца – документ, в который, кроме обычных должностных обязанностей, внесены требования по регулярному анализу информации о процессе и принятию управленческих решений. В приложении к должностной инструкции может быть разработан регламент проведения такого анализа. В содержание регламента анализа вводятся временные рамки выполнения управленческих функций Владельца процесса и порядок взаимодействия Владельца процесса с другими процессами и подразделениями.

В должностных инструкциях персонала, выполняющего работы по процессу, вносятся требования по взаимодействию между собой и с другими процессами и подразделениями. Для более полного описания деятельности персонала следует указать формы документов или спецификации, устанавливающие порядок взаимодействия. Пример описания такого взаимодействия приведен на Рис.12.5.5. В данном условном примере границы функций, изображенных на Рис. 12.5.5., совпадают с границами функциональных подразделений поэтому обозначения функций Ф1, Ф2, Ф3, и Ф4 заменены на обозначения подразделений П1, П2, П3 и П4 соответственно. Пример регламентации взаимодействия подразделений и сроков и формы отчетности приведен для подразделения 3 (П3).

В Должностную инструкцию из Положения о подразделении переносятся все функции и работы, закрепленные за должностным лицом в матрице ответственности подразделения. Для того, чтобы гарантировать потребителю, что все его требования будут учтены и все положенные работы выполнены в отсутствии любого должностного лица, в Должностной инструкции указывается, кто замещает данное лицо в период его отсутствия и ставится роспись об ознакомлении должностного лица и лица, его замещающего.

Рис. 4.8.1.5. Пример описания взаимодействия подразделений в документации регламентирующей процесс.

Инструкции по проведению отдельных работ – если для персонала, выполняющего процесс необходима документация о порядке выполнения отдельных работ, то такие инструкции создаются, исходя из следующих соображений:

1. При декомпозиции вниз процессный подход можно применить к каждому рабочему месту. В этом предельном случае каждый сотрудник может рассматривать себя как Владельца процесса и исполнителя одновременно. Инструкция для такого исполнителя должна включать в себя в упрощенном виде все те разделы, которые включает регламент процесса:

назначение и область действия инструкции;
требования к квалификации исполнителя;
состав рабочего места (применяемые ресурсы, порядок взаимодействия с поставщиками входов и ресурсов);
порядок действий по выполнению данной работы (операции);
порядок действий в случаях отклонений (управление работой по информации о результатах, указания о действиях с несоответствующей продукцией);
требования к результату работы (спецификация на выход и порядок взаимодействия с потребителями результата работы);
ссылки на другие нормативные документы (инструкция по обслуживанию и эксплуатации оборудования);
порядок документирования результатов работы (операции).

2. Все действующие инструкции должны иметь:

подписи лиц, разработавших, проверивших, согласовавших и утвердивших данные инструкции;
подписи лиц, выполняющих данную работу и ознакомленных с данной инструкцией;
своевременно внесенные корректировки и изменения данных инструкций;
сроки действия до очередного пересмотра инструкции;
отметки о регулярном пересмотре действующих инструкций;
данные о рассылке экземпляров данных инструкций (если это необходимо и отметки о внесенных корректировках и изменениях в разосланные учтенные экземпляры).

3. Процесс создания инструкций, пересмотра и внесения изменений в действующие инструкции должен предусматривать следующее:

процедуру определения потребности в новом документе;
назначение ответственного за разработку;
анализ требований к новому документу и действующей нормативной документации;
разработку документа;
порядок согласования и утверждения документа;
порядок рассылки и постановки на учет копий разработанного документа;
порядок хранения документа в архиве и на рабочих местах;
порядок регулярного пересмотра, внесения коррекций и изменений;
порядок аннулирования внутренних документов утративших свою силу.

4. Если это целесообразно, нормативный документ внутреннего происхождения может содержать в тексте или в приложении к документу регламент по выполнению отдельных операций и переходов в ходе работы:

для должностной инструкции персонала регламентация может проводиться на основе ежедневной, еженедельной, ежемесячной и даже годовой цикличности работ.

4.8.1.6. Разработка Руководства по качеству

Требования к разработке в организации руководства по качеству изложены в разделе 4.2.2 Руководство по качеству.

Организация должна разработать и поддерживать в рабочем состоянии руководство по качеству, содержащее:

а) область применения системы менеджмента качества, включая подробности и обоснование любых исключений (1.2);

б) документированные процедуры, разработанные для системы менеджмента качества, или ссылки на них;

в) описание взаимодействия процессов системы менеджмента качества.

МС ИСО 9001:2008

Руководство по качеству является, с одной стороны, путеводителем по системе менеджмента качества, с другой стороны, регламентирующим документом СМК самого верхнего уровня. Как уже упоминалось ранее, возможно совмещение Руководства по качеству с регламентом процесса управления всей организацией.

Порядок разработки и требования к Руководству по качеству изложены в стандарте МС ИСО/ТР 10013:2001 ««Руководящие указания по документированию систем менеджмента качества».

Для организации, приступающей к разработке и внедрению процессного подхода к управлению можно порекомендовать следующее:

В качестве шаблона для «Руководства по качеству» использовать стандарт ИСО 9001:2008.
«Руководство по качеству» разрабатывается последним и представляет собой компиляцию из «Описаний процессов» организации. Такой подход позволяет:

а) после создания системы документации проверить ее полноту и выполнение всех требований стандарта ИСО 9001:2008;

б) сократить время на попытки внедрения «перспективных идей руководства по созданию системы управления «КАК ДОЛЖНО БЫТЬ». Очень часто такие идеи бывают нежизненными из-за оторванности от реального положения дел и хода событий.

Описание СМК должно быть как можно более коротким и лаконичным. Как в традиционной полицейской формуле: «Все что Вы скажете, может быть использовано против Вас», так и при проведении аудита любая неосторожная фраза или заявление, записанные в «Руководстве …», могут привести к проверке аудитором заявленного действия с вытекающими по- следствиями в виде дополнительных проблем.

Реальная полезность оформленного «Руководства по качеству» заключается в том, что высшее руководство получает документально зафиксированное описание основной деятельности организации. Руководители, заинтересованные в улучшении деятельности своей организации, получив такой документ, начинают заниматься преобразованиями и улучшениями. Такое описание, как правило, заметно отличается от представления руководства о своей организации и побуждает неравнодушного руководителя к действиям.

4.8.1.7. Разработка Политики в области качества

Политика качества в концентрированном виде излагает главные направления деятельности организации в области качества. В некоторых организациях Политика носит название «Политика руководства …. в области качества». Таким образом организация подчеркивает ответственность руководства за содержание и реализацию «Политики …».

К «Политике в области качества» предъявляется ряд требований.

Требование 1. Как правило, «Политика в области качества» должна разрабатываться после того, как сформулирована Миссия и цели организации. В этом случае разработанная «Политика …» не будет им противоречить и, более того, будет являться их продолжением и развитием. В этом смысле «Политика в области качества» стоит в одном ряду с «Финансовой политикой», «Кадровой политикой», «Технической политикой» и другими, имеющимися на предприятии.

Миссия – главная цель организации, как конкурентоспособной фирмы, представленная в наиболее общей форме, но при этом четко выражающая основную причину ее существования. Это главная идея вокруг которой можно объединить людей. Миссия предназначена для формирования во внешней среде представления о:

главной цели и назначении организации;
сфере деятельности организации;
философии и ценностях организации.

К внешним функциям Миссии организации обычно относят:

презентационную, привлекательную для инвесторов;
рекламную, привлекательную для потребителей;
социальную, полезную для общества и общественных институтов.

Примеры положительные:

Миссия крупного банка:

· Банк содействует развитию крупных и средних компаний, солидных частных клиентов, представляя им самые качественные в России услуги по доступным ценам, обеспечивая акционерам и сотрудникам банка оптимальные прибыли»

Миссия «Corning Inc.» (лауреат премии Болдриджа 1995 г.):

· Приносить пользу нашим потребителям, акционерам, служащим и обществу, в котором мы работаем. Мы добиваемся этого, внося наши ценности в работу, что способствует процветанию и корпорации, и отдельной личности»

Миссия ЗАО «Кондитерская фабрика им. Н.К. Крупской»:

· Кондитерская фабрика имени Крупской стремится стать символом Санкт-Петербурга, сохраняя традиции качества: изысканный вкус, сочетание классических рецептур и новейших технологий. Мы призваны принести любимый с детства вкус в каждую семью.

Пример отрицательный:

Миссия ЗАО Компания «А», разработанная для нее консультантами компании «Т»:

· ЗАО Компания «А» существует для повышения капитализации средств, вложенных в нее акционерами и повышения благосостояния сотрудников, с учетом потребностей общества, поставщиков и потребителей.

Данная миссия ничего не говорит о компании «А», кроме того, что в миссии прослеживается желание консультанта выполнить требования стандарта ИСО 9000:2008 и забота о потребителе отнесена на последнее место, а на первом месте стоят интересы акционеров. Потребителю такая миссия не понравится, свои внешние функции она не выполнит.

Требование 2. «Политика в области качества» должна нацеливать организацию на удовлетворение требований клиентов и повышение результативности (эффективности, для более передовых организаций) системы менеджмента качества. Эти требования могут быть оформлены в «Политике …» в прямом или косвенном виде. Очень часто высшее руководство совмещает в тексте «Политики …» свои обязательства, цели и средства достижения целей в области качества. «Политика в области качества» может быть оформлена в текстовом или в табличном (графическом виде).

Примеры:

Политика в области качества «Marlow Industries» (лауреат премии Болдриджа 1991 г.)

По каждому без исключения продукту или услуге мы соответствуем ожиданиям потребителя или опережаем их. Девиз нашей работы: сегодня делай хорошо, завтра лучше.

Политика в области качества ООО «НИТЭК-ПЛАСТ» (сертификат соответствия СМК требованиям стандарта EN ISO 9001:2000 от 16.08.2002 г.)

Требование 3. «Политика в области качества» должна обеспечивать основу для установления и анализа целей организации в области качества. Выполнение этого требования достигается внесением в «Политику …» целей в области качества в неявном виде, как это сделано в «Политике в области качества ООО «НИТЭК-ПЛАСТ». Это делается из-за того, что «Политика …» является документом долгосрочного действия. В таком документе, как в Конституции, цели можно продекларировать, но давать их численное выражение не рекомендуется. По своей сути «Политика в области качества» является Конституцией организации в области качества.

Требование 4. «Политика в области качества» должна быть доведена до сведения всего персонала и понята в организации. Выполнение этого требования, обычно не вызывает затруднений. «Политику в области качества» вывешивают в каждом подразделении, проводят ознакомление сотрудников организации с текстом под роспись, так же, как проводят инструктаж по технике безопасности. Для обеспечения реального ознакомления персонала с «Политикой в области качества» в подразделениях необходимо провести занятия по разъяснению текста «Политики …», так как намерения организации в «Политике …» излагаются в сжатом виде. Многие организации при подготовке к проведению сертификационного аудита выпускают для своих сотрудников методические материалы, разъясняющие основные термины, определения и принципы внедряемой системы менеджмента качества. Пример подобной методички вы могли прочитать в разделе 5 Блока 1.4. Для реальной работы системы менеджмента качества очень важно, как понимают сотрудники организации свое место и роль в СМК и обеспечении эффективной работы. Именно такой вопрос любят задавать аудиторы при проведении сертификационного аудита СМК. Для того, чтобы все сотрудники понимали Политику однозначно, Политика должна быть написана простым и понятным языком, не допускающим различные толкования. Например, в одной из политик в области качества при перечислении целей организации была написана следующая фраза: «Наша цель: …, признание потребителя». В такой формулировке непонятно, кто кого должен признать: потребитель организацию или организация потребителя.

Требование 5. «Политика в области качества», как и любой другой документ, подлежит регулярному пересмотру и анализу на степень соответствия целям организации. Поэтому должен быть предусмотрен порядок и периодичность пересмотра «Политики ..». Реализовать этот требование можно двумя путями:

а) Создав отдельный документ с условным названием «Положение о СМК» или «Политике в области качества» и описав в этом документе статус Политики и порядок, и ответственных за ее регулярный пересмотр. Такой путь часто применялся на «старых» предприятиях при внедрении стандартов ИСО 9001(2),(3):1994. Этот путь увеличивает количество документов и повышает сложность работы с ними.

б) Включив «Политику в области качества» в состав «Руководства по качеству». В этом случае раздел «Порядок внесения изменений» в Руководство по качеству будет одновременно регламентировать регулярный пересмотр и Руководства, и Политики.

4.8.1.8. Резюме

1. Распределение ответственности за функции и работы в процессах, должно быть закреплено документально.

2. Возможно совмещение документации по процессам и документации регламентирующей деятельность подразделений.

3. При распределении ответственности за функции и работы процессов удобно использовать табличную форму «Матрица ответственности» с включением в нее требований цикла P-D-C-A Деминга-Шухарта.

4. Положения о подразделениях и Должностные инструкции, оформленные по «типовым правилам» необходимо наполнить реальным содержанием и избавить от лишнего формализма.

5. Руководство по качеству лучше разрабатывать после разработки всех документов по процессам в виде компиляции их основных положений, с учетом рекомендаций МС ИСО 10013:2001.

Приложения к практической работе №8. Шаблоны документации по процессам.

Шаблон регламента процесса

ЗАМЕЧАНИЯ А) – Д) О НОТАЦИИ И СТРУКТУРЕ ДОКУМЕНТА:

А) №. И НАЗВАНИЯ РАЗДЕЛОВ (1. – 11.) НАБРАНЫ ЗАГЛАВНЫМИ БУКВАМИ И ПОЛУЖИРНЫМ ШРИФТОМ.

№ и названия Подразделов (4.1, 4.2, и т.д.) набраны полужирным шрифтом.

Б) Текст обязательного содержания раздела размещен в разделе прямым шрифтом, 12-м кеглем.

В любом месте текста документа могут встречаться примеры заполнения, которые выделены в тексте курсивом с тем же 12-м кеглем. Кроме того, весь блок текста примера выделяется серым заполняющим фоном (градации – 20%) .

Пример: Владелец процесса должен …

В) В любом месте текста обязательного содержания или примера могут быть вставлены сноски - пояснения.

Г) Если в тексте встречается такое место - [… «Название документа»] , то три точки перед названием документа поставлены вместо номера данного документа по классификации, принятой в ЗАО «Организация».

Д) Формы документов, содержащие информацию о процессе приводятся в Приложениях к настоящему регламенту. Приложения обозначаются заглавными русскими буквами (А, Б, В, …), исключая буквы З, Й, О, Щ, Ь, Ы, Ъ .

1. НАЗНАЧЕНИЕ И ОБЛАСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ

1.1 Настоящий регламент процесса устанавливает порядок выполнения “Процесса . . .” и предназначен для:

Пример:

а) производства продукции, соответствующей требованиям заказчика и нормативным документам;

б) постоянного улучшения системы менеджмента качества и результатов процесса.

1.2 Требования настоящего регламента процесса распространяются на все функции и работы, выполняемые в ходе выполнения “Процесса …” далее «процесса» в … (название подразделения ) а также при взаимодействии с соисполнителями и субподрядчиками.

2. НОРМАТИВНЫЕ ССЫЛКИ

При разработке данного описания процесса использованы следующие нормативные документы:

Пример: ISO 9000:2008 Системы менеджмента качества - Основополагающие принципы и словарь.

ISO 9001:2008 Системы менеджмента качества- Требования.

(другие, использованные при разработке).

П 01.00 – Процесс закупок.

И 01.01 – Порядок оценки поставщика и проведения закупок товаров.

ДИ 03.01 – Должностная инструкция начальника отдела ВЭС. и т.д.

3. ОПРЕДЕЛЕНИЯ ТЕРМИНОВ, ОБОЗНАЧЕНИЯ И СОКРАЩЕНИЯ

Использованные в документе термины и определения размещены в локальной сети под названием «Глоссарий процессного подхода к управлению».

В дополнение к терминам, приведенным в Глоссарии, используются следующие термины, обозначения и сокращения:

Пример:

ВП – внутренняя проверка (аудит) системы менеджмента качества (процесса);

ОВД – ответственный за ведение документации в подразделении.

Субподрядчик – должностное лицо, подразделение или процесс, которые участвуют в выполнении процесса, но административно не подчиняются владельцу процесса.

4. ВЛАДЕЛЕЦ ПРОЦЕССА, ВЫХОДЫ И ВХОДЫ ПРОЦЕССА

4.1 Владелец процесса (название должности).

Основные обязанности владельца процесса установлены в должностной инструкции ______ (название должности).

4.2 Выходы Процесса:

Клиентами и выходами данного процесса являются:

Клиент	Выход	Спецификация
Клиент 1	Выход1.1	ТУ, Форма документа, Ссылка на документ

Пример: Выходами данного процесса являются:

Клиент	Выход	Спецификация
1.Отдел продаж 2. Отдел ВЭС 3. Производство	1. Прогноз продаж	Ф 02.00.12
1.Отдел продаж 2. Заказчики	2. Договора на поставку	По типовой или согласованной форме
1. Производство 2. Финансовый отдел 3.Отдел продаж	3. План реализации	Ф 02.00.13
1. Производство 2.Отдел продаж	График отгрузки готовой продукции*	Ф 02.00.04

*(передается клиентам процесса не позднее 25 числа месяца, перед планируемым).

4.3 Входы Процесса.

Входами и поставщиками для процесса являются:

Поставщик	Вход	Спецификация
Поставщик 1	Выход1	ТУ, Форма документа, Ссылка на документ

Пример: Входами и поставщиками для процесса являются:

Поставщик	Вход	Спецификация
1. Отдел маркетинга	1. Информация о рынке и потребителях продукции	Маркетинговый отчет в свободной форме
2 Юрист	2. Согласованный договор на поставку	Типовой договор или согласованный договор поставщика
3. Покупатель	3. Заявка на поставку	Ф 02.00.02 (заполняет менеджер отдела продаж на основании сообщения клиента по телефону, факсу, и т. д.)
4.Складской комплекс	4. Информация по складу	Справка из базы АРМ по форме Ф 07.23.04

Субподрядчики процесса

В ходе выполнения процесса производится взаимодействие со следующими субподрядчиками:

Субподрядчик 1:____________ (название субподрядчика)
Выход / Вход	Название	Спецификация
Выход1
Вход 1
Субподрядчик 2:____________ (название субподрядчика)

5. РЕСУРСЫ ПРОЦЕССА

5.1 Персонал

Необходимая численность сотрудников и их квалификация закреплены в штатном расписании (расписаниях) подразделений:

____________________ (входящих в состав процесса).

5.2 Инфраструктура

Инфраструктура, необходимая для проведения процесса, состоит из:

5.2.1 Здания и производственные помещения:

5.2.2 Оборудование:

Методы проверки работоспособности оборудования и критерии его пригодности для обеспечения уверенности в том, что результаты процесса соответствуют, установленным требованиям, изложены в следующих инструкциях:

а) (вид оборудования) - И 0*.0** "Инструкция … (название инструкции),

И 0*.0** " Инструкция … (название инструкции).

б) (вид оборудования) - И 0*.0** "Инструкция … (название инструкции),

И 0*.0** " Инструкция … (название инструкции) и т.д.

Пример: Инфраструктура, необходимая для проведения Процесса планирования продаж и закупок состоит из:

5.2.1 Здания и производственные помещения: офисное помещение в г. Москва по адресу:. Ответственный – Начальник отдела продаж.

5.2.2 Оборудование: связь – телефон, факс, мобильная связь; компьютерная сеть. Ответственный – Начальник IT департамента.

5.2.3 Транспорт и связь:).

Пример:

5.2.3 Транспорт и связь : автомобиль. Ответственный – начальник транспортной службы.

5.3 Производственная среда

При выполнении функций и работ в рамках данного процесса используются следующие виды производственной среды:

5.3.1 Процесс … (название процесса).

Требования к среде: (температура, влажность, освещенность ( при проведении контрольных операций) и т. д.).

Проверка выполнения требований к производственной среде регламентирована в инструкции ( рабочей инструкции) И 0*.0**.

5.3.2 Функция 1… (название функции).

Требования к среде: (температура, влажность, освещенность ( при проведении контрольных операций) и т. д.).

Пример: При выполнении функций и работ в рамках данного процесса используются следующие виды производственной среды.

5.3.3 Функция 1. Прием заказов от клиентов.

Нормальные условия для офисного помещения в соответствии со СНиП.

6. ВЫПОЛНЕНИЕ “ПРОЦЕССА …”

6.1 Общие положения

6.1.1 Управление документацией.

Порядок разработки, утверждения и управления инструкций, регламентирующих выполнение отдельных функций и работ, составляющих процесс, производится в соответствии с требованиями документированной процедуры … “Порядок управления документацией”.

6.1.2 Управление данными о процессе.

Порядок управления данными о процессе установлен в настоящем описании и инструкциях в соответствии с требованиями документированной процедуры … “Порядок управления записями по качеству”.

6.2 Схема процесса

Схема “Процесса …”, состав функций, входящих в процесс, последовательность работ и их взаимосвязь, ответственные за выполнение функций и точки возникновения данных о процессе, приведены на рисунке.

6.3 Перечень функций (работ, подпроцессов)

________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________

6.3.1 Матрица ответственности персонала за функции в Процессе

Функции (работы)	Регламентирующий документ	Должностные лица
Функции (работы)	Регламентирующий документ	1	2	3	4	5	6	7
1. Планирование		О
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11. Контроль выполнения		О
12. Управление процессом		О
13. Отчетность о ходе процесса		О

Должностные лица, ответственные за функции (работы):

Владелец процесса - _______________________(должность).
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________

6.4 Порядок выполнения функций и работ

Порядок выполнения функций и работ в рамках данного процесса следующий:

7. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ РУКОВОДСТВА ЗА УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ

7.1 Общие положения

Владелец процесса несет ответственность за:

а) доведение до всего персонала важности удовлетворения требований заказчика и нормативных документов;

б) доведение до всего персонала Политики в области качества организации и роли (название подразделения) и каждого работника в реализации Политики в области качества.

в) установление целевых показателей в области качества для Процесса … (название процесса) и соответствие этих целевых показателей с целями организации и Политике в области качества;

г) регулярного анализа хода процесса и своевременную разработку корректирующих и предупреждающих действий;

д) обеспечение всех необходимых ресурсов для выполнения работ в рамках настоящего процесса.

7.2 Ориентация на заказчика.

Владелец процесса несет ответственность за то, что все требования заказчика выявлены и выполнены для повышения удовлетворенности заказчика.

7.3 Политика в области качества.

Процесс … (название процесса) участвует в реализации Политики в области качества ОРГАНИЗАЦИИ следующим образом:

(перечисление того, как данный процесс помогает реализовывать цели и Политику…).

(раздел применяется для организаций, сертифицируемых по ИСО 9001:2000).

7.4 Планирование.

При выполнении работ составляющих процесс цели и показатели на промежуточных этапах процесса установлены в соответствии с целями и показателями процесса.

Владелец процесса производит планирование хода процесса по следующему регламенту:

7.4.1 Входные данные для планирования “Процесса …(название процесса)”.

Владелец процесса планирует ход процесса на _____________ (период) используя следующие данные:

Пример: Владелец процесса планирует ход процесса на квартал используя следующие данные:

а) Планы организации на год и/или квартал.

б) Результаты выполнения предыдущих планов.

в) Справки о ходе своего процесса и смежных процессов.

г) Протоколы анализа процесса со стороны вышестоящего руководителя.

д) Протоколы проведенных аудитов внутренних и внешних, если они проводились.

7.5 Контроль хода процесса

Владелец процесса ведет контроль за ходом процесса по следующим показателям:

7.5.1 Мониторинг и измерение процесса

Пример:

Процесс оценивается по следующим показателям:

% выполнения плана продаж.
% выполнения плана поступления денежных средств.
% сверхнормативные запасы на складе готовой продукции.
% сверхнормативные запасы на складе материалов.

7.5.2 Мониторинг и измерение продукции

Пример:

Продукт процесса оценивается по следующим показателям:

% невыполненных поставок;

размер дебиторской задолженности.

7.5.3 Мониторинг и измерение удовлетворенности клиента

Пример:

Удовлетворенность клиентов процесса оценивается по следующим показателям:

Рост объема продаж.
Количество постоянных клиентов.
Длительность деловых связей.
Потеря потребителя.
Количество претензий от конечного потребителя.

Данные по п. 7.5.1, 7.5.2 и 7.5.3 объединяются в «Справку о ходе процесса __________» Приложение А1 к настоящему регламенту.

Пример представления в табличной форме

Данными по процессу являются:

№	Название документа	Форма	Место хранения	Срок хранения
1
2

8. АНАЛИЗ ДАННЫХ СО СТОРОНЫ РУКОВОДСТВА

8.1 Анализ данных со стороны владельца процесса

Владелец процесса _____________.

Владелец процесса ____________ 1 раз в месяц представляет ________ вышестоящему руководителю данные для проведения анализа результатов Процесса … (название процесса)

Критерии выполнения плановых показателей процесса установлены в планах на отчетный период.

8.2 Анализ данных со стороны вышестоящего руководителя

При проведении анализа используются следующие записи по качеству:

а) "Справка о ходе процесса … " ______________

б) Предыдущий "Протокол анализа ..." ____________

в) Протоколы проведенных аудитов внутренних и внешних, если они проводились.

Пример: 8.2 Анализ данных со стороны вышестоящего руководителя

При проведении анализа используются следующие записи по качеству:

а) Справка о ходе “Процесса планирования продаж”_______.

б) Протокол анализа за предыдущий месяц__________.

в) Протоколы проведенных аудитов внутренних и внешних, если они проводились.

г) Информация об изменениях, которые могут повлиять на систему менеджмента качества, (если такие были).

д) Рекомендации по улучшению.

8.3 Результаты анализа процесса

Результаты анализа процесса со стороны руководства оформляются Протоколом Приложение Б1 настоящего регламента. Разработка корректирующих и предупреждающих действий по результатам анализа процесса со стороны руководства производится в соответствии с требованиями документов __________“Порядок разработки и внедрения корректирующих действий” и _________ “Порядок разработки и внедрения предупреждающих действий”.

№	Название документа	Форма	Место хранения	Срок хранения
1	Справка о ходе “Процесса планирования продаж”	Ф 00.01.01.	Архив КО	2 года
2	Протокол результатов анализа “Процесса планирования продаж”.	Ф 00.01.02	Архив КО	2 года
3	Протокол внутренней проверки	Ф 00.07.02	Архив КО	2 года

Протокол анализа процесса со стороны вышестоящего руководителя носит силу приказа по предприятию и является обязательным к исполнению владельцем процесса и должностными лицами, взаимодействующим с ним.

9. ДОКУМЕНТИРОВАНИЕ И АРХИВИРОВАНИЕ

9.1 Подлинник регламента “Процесс … ” после окончания срока действия, аннулирования или замены хранится в архиве … (название подразделения) 3 года.

10. ПОРЯДОК ВНЕСЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ

10.1. Владелец процесса один раз в два года пересматривает данный регламент “Процесс … ” на соответствие целям и планам организации (требованиям системы менеджмента качества).

10.2 По итогам рассмотрения Владелец процесса может принять решение о продлении действия “Процесс … ” без изменений. В этом случае действие “Процесс … ” продлевается на следующие два года, для чего Владелец процесса делает запись в “Листе регистрации изменений” контрольного экземпляра: “Срок действия продлен до ........... года”, расписывается и ставит дату. В противном случае Владелец процесса делает запись: “Требует пересмотра. Срок действия продлен до ..............года (срок продления в этом случае не должен превышать 1 месяц), расписывается и ставит дату. Такая запись инициирует начало пересмотра данной документированной процедуры. Ответственный за ведение документации в … (название подразделения) доводит до сведения ОВД других подразделений продление действия “Процесс … ” или, после утверждения изменений, рассылает извещения об изменениях “Процесс … ” подразделениям-адресатам согласно ведомости рассылки.

Решение об изменении “Процесс … ” принимает Владелец процесса на основании предложений других подразделений предприятия, результатов анализа установленных и предвидимых несоответствий, а также рекомендаций внутренних или внешних аудитов.

11. РАССЫЛКА

№ учтенного экземпляра.	Подразделение	Количество копий
1		1-копия
2		1-копия
3		1-копия
4		1-копия

12. ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение А1

Ф 00.0*.0*

Справка о ходе

"Процесса ________________" за _______ 200__ г.

2. Показатели из положения о подразделении и п. 7.5.1-7.5.3.

...

7. За _______ месяц запланировано выполнить _____ мероприятий по результатам анализа руководства, корректирующим и предупреждающим действиям. Выполнено _______. % выполнения _________.

8. За _______ месяц поступило _______ претензий и рекламаций от потребителей результатов процесса ________. Из них признано по вине (подразделения) _______. % обоснованных претензий _______.

9. За _______ месяц в (подразделении) прошло _____ внутренних проверок. Отмечены следующие отклонения: ______________________________________________________

_________________________________________________________________________________

10. За _______ месяц получено _________ предложений об изменениях и улучшениях системы менеджмента качества.

_________________________________________________________________________________

Владелец процесса (подразделения)___________ ______________________Фамилия И..О.

“____” __________ 200__ г.

Приложение Б1

Ф 00.0*.0*

УТВЕРЖДАЮ

________________(Руководитель)

________ Фамилия И.О.

“___”_______2001

Протокол анализа Процесса … (название процесса).

Рассмотрев представленные данные по показателям Процесса … (название процесса) за … месяц установлено:

1. В целом по показателям … , … и … наблюдается положительная тенденция.

2. По показателям …, … и … отмечены колебания в пределах ошибки.

3. По показателям …, … и … отмечено ухудшение ситуации.

4. Интегральная оценка Процесса … (название процесса) за … месяц = … .

По сравнению с предыдущими месяцами произошло улучшение ( улучшения не произошло/ произошло ухудшение).

5. На основании вышеизложенного, для дальнейшего улучшения начальнику … (название подразделения) в установленном порядке разработать и согласовать мероприятия по … и представить мне на утверждение.

Срок *.**.2003 г.

5. (вариант) На основании вышеизложенного утвердить представленные Владельцем процесса … мероприятия (предложения) по ….

(вариант) при разработке мероприятий учесть предложения .. (начальника смежного подразделения).

СОГЛАСОВАНО*

Представитель руководства по качеству_____________________

“___”_________ 2001 г.

Владелец процесса_________________

“___”_________2001 г.

Шаблон Положения о подразделении

УТВЕРЖДАЮ

(должность и Ф.И.О. вышестоящего руководителя ___________________________________

начальника подразделения, на которое ___________________________________

распространяется данное “Положение”)

“____” _______________________ ____ г.

ПОЛОЖЕНИЕ О ПОДРАЗДЕЛЕНИИ

(название подразделения)

1 ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1__________________________________________________________________________

(полное и сокращенное наименование подразделения)

является структурным подразделением ……………...

1.2______________________ создано на основании_____________________________

(наименование подразделения) (дата, № приказа)

1.3 Подразделение возглавляется _____________________________________________

(наименование должности начальника подразделения)

1.4___________________________________в своей работе непосредственно подчиняется

(наименование должности начальника подразделения)

(наименование должности)

1.5_______________________________________________ назначается и освобождается от

(наименование должности начальника подразделения)

от должности приказом генерального директора ……………………….

1.6 _______________________________________________ в своей работе руководствуется

(наименование должности начальника подразделения)

действующим законодательством РФ, приказами и распоряжениями генерального директора и его заместителей, планом работ, утвержденным _______________________________,

(наименование должности)

правилами внутреннего трудового распорядка, правилами по охране труда, техники безопасности, пожарной безопасности, действующими на предприятии.

1.7 При обеспечении качества ______________________________________________

наименование должности начальника подразделения

руководствуется действующим на предприятии “Руководством по качеству” и документацией системы менеджмента качества:______________________________________

(указать перечень процедур СМК, регламентирующих процессы системы качества,

в которых задействовано данное подразделение).

1.8 На работников подразделения распространяются действующие на предприятии системы оплаты труда.

2 НАЗНАЧЕНИЕ, ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ И ФУНКЦИИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

2.1 Назначение:_____________________________________________________________

(наименование подразделения)

производство ( обеспечение, управление)_______________________________________________

(указать главный результат(ы) (выход(ы)) процесса проводимого подразделением)

2.2 Основные задачи _____________________________________________________________

(наименование подразделения)

(привести перечень основных задач, стоящих перед подразделением, т.е. указать проблемы организационного,

технического, производственного характера, которые должно решать подразделение; для бизнес-процессов верхнего уровня основные задачи – это декомпозиция вниз деятельности подразделения на бизнес-процессы следующего уровня .)

2.3 Для решения основных задач, указанных в п.2.2_________________________________

выполняет следующие основные функции:_____________________________________________

(указать виды работ, систематически выполняемые подразделением при проведении своего бизнес-процесса и участия в бизнес- процессах других подразделений)

3. ОСНОВНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ РАБОТЫ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

Результаты деятельности _________________оцениваются системой следующих показателей:

3.1 Показатели процесса _______________________

3.2 Показатели продукта _______________________

3.3 Показатели удовлетворенности ______________

(указать названия показатели, устанавливаемые подразделению для достижения целей предприятия в Описании процесса).

4. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

В разделе указать перечень структурных элементов подразделения (полные и сокращенные наименования). Структура подразделения может быть представлена в виде блочной схемы.

Пример оформления оргструктуры.

5. ПРАВА

_________________________ и, по установленному должностными инструкциями

распределению обязанностей, другие должностные лица имеют право:____________________

(приводится перечень прав, которые реализуются по отношению к другим подразделениям: требовать, рекомендовать, предлагать, запрещать, привлекать к работе, получать сведения, проверять работу).

6. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

6.1 Всю полноту ответственности за качество и своевременность выполнения возложенных настоящим «Положением» задач и функций несет_______________________

(наименование должности начальника подразделения)

6.2 Степень ответственности других работников устанавливается должностными инструкциями. (Ответственность работников подразделения за выполнение основных функций (ключевых процессов) может быть представлена в виде “Матрицы ответственности”. В любой строке «Матрицы ответственности …) должна быть только одна буква «О», то есть за любую работу (бизнес-процесс нижнего уровня) должен отвечать только один работник. Перечень работ (бизнес-процессов) должен полностью совпадать с перечнем, приведенным в разделе 2.2 настоящего Положения )

Матрица ответственности подразделения ( Пример для отдела кадров)

Наименование работы (бизнес-процесса) \ № по списку	1	2	3
1. Планирование кадровой работы	О	У
2. Подбор кандидатов по заявкам отделов	И	О	У
3. Ведение кадрового архива	И	У	О
4. Выпуск кадровых приказов	И	О	У
5. Организация подготовки и переподготовки персонала	О	У	У
6. Представление организации в местных социальных, муниципальных и других организациях.	О	У
7. Контроль выполнения планов работы по персоналу	О	У
8. Управление отделом кадров	О	У
9. Регулярное представление ген. директору отчетности по кадрам.	О	У

О – ответственный, отвечает за проведение и конечный результат работы,

У – участвует проведение работы,

И – получает информацию о проведении процесса (работы) и результатах.

Список должностных лиц по штатному расписанию

1 - Начальник отдела кадров. 2 - Зам. начальника отдела кадров.

3 - Инспектор по кадрам – 3 человека.

(В примере матрицы ответственности п.1 – Plan, п.п.2-6 – Do, п.7 – Check, п.8 – Act, п.9 – отчетность перед вышестоящим руководителем)

7. ВЗАИМООТНОШЕНИЯ И СВЯЗИ С ДРУГИМИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ

Данный раздел по степени важности является одним из самых главных, регламентирующих работу подразделения. Описываемые в нем взаимосвязанные работы и потоки информации должны полностью совпадать с работами и информацией приведенными в «Описании процесса (процессов)» выполняемых подразделением ( Разделами «Вход процесса» и «Выход процесса»). Этот раздел наиболее тщательно проверяют и согласовывают начальники смежных подразделений. Формулировки потоков продукции, документации и информации в Положениях подразделений, взаимодействующих между собой, должны полностью совпадать.)

7.1 _________________________________________(наименование подразделения)

а) – предоставляет ____________________________(наименование смежного подразделения а) )

следующую продукцию, документацию и информацию:_______________________________________

получает от _______________________________(наименование смежного подразделения а) )

следующую продукцию, документацию и информацию: ______________________________________;

б) – предоставляет ___________________________(наименование смежного подразделения б) )

следующую продукцию, документацию и информацию:________________________________________

получает от ______________________________(наименование смежного подразделения б) )

следующую продукцию, документацию и информацию:______________________________________ .

Разработал:

Начальник подразделения _________________

(Ф.И.О. и подпись)

Согласовано:

Руководитель __________________________

(Ф.И.О. и подпись)

Юридический отдел_______________________

(Ф.И.О. и подпись)

Начальники смежных подразделений:

(подразделение а)__________(Ф.И.О. и подпись)

(подразделение б)___________(Ф.И.О. и подпись)

Шаблон Должностной инструкции

“УТВЕРЖДАЮ”

________________________________

(Должность и Ф.И.О руководителя,

утверждающего данную

должностную инструкцию.)

“_____”__________________ _____ г.

Для начальника подразделения ДИ утверждает

его руководитель, для сотрудников подразделения

– начальник подразделения.

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

_______________________________________________________________________________

(наименование должности)

1 ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ.

1.1 _________(полное наименование должности в соответствии со штатным расписанием)

осуществляет__________ (основная деятельность в соответствии с одной из основных задач (бизнес-процессов) структурного подразделения)

1.2 _______________(наименование должности) непосредственно подчиняется_____________

(должность лица, в чьем непосредственном подчинении находится работник)

В период отсутствия указанного вышестоящего лица работник подчиняется______________

(наименование должности)

1.3 Назначение на должность и освобождение от нее (прием и увольнение для рядовых работников предприятия) производится______________________ (чьим приказом)

по представлению_____________________________________(наименование должности)

1.4___________________________________ в своей работе руководствуется действующим

(наименование должности)

законодательством РФ, документами органов управления предприятием, действующими нормативными и технологическими документами, правилами внутреннего трудового распорядка, Положением о _______________________________________________________ и настоящей ДИ.

(наименование структурного подразделения)

В данном пункте может быть указано также, чьи устные или письменные распоряжения работник выполняет дополнительно к распоряжениям непосредственного руководителя или в его отсутствие.

1.5 На должность ______________________ назначается работник ____________________

(наименование должности) (указываются требования к образованию, стажу и опыту работы) кроме того, в разделе "Общие положения” может быть указано:

- установлен ли работнику ненормированный рабочий день, если его должность включена в утвержденный приказом перечень должностей, специальностей и профессий с ненормированным рабочим днем);

- входит ли работник в состав какого-либо коллегиального органа по должности (для руководителей особенно важно закрепить их членство в аттестационных, квалификационных, кадровых и т.п. комиссиях, а для других сотрудников – возможность их включения в состав комиссий по приему – передаче дел, проведению инвентаризации, списанию имущества и др.).

2. ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ

2.1 Основные функции.

________ отвечает за выполнение и результат следующих основных функций (бизнес-процесов):

(наименование должности)

2.2 __________________ участвует в выполнении следующих функций (бизнес-процессов):

(наименование должности)

В этом разделе перечисляются основные направления деятельности работника в соответствии с направлениями (или одним из направлений) деятельности структурного подразделения. В формулировках необходимо четко отразить вклад сотрудника в достижение главной задачи, перспективных и текущих задач структурного подразделения; указать, за выполнение каких функции (бизнес-процессов ), и их результат, работник несет ответственность , а в выполнении каких участвует. Функции указанные в данном разделе должны полностью совпадать с функциями и работами указанными в «Положении о подразделении …» и закрепленные за данным работником в Матрице ответственности подразделения.

Содержание разделов 2.3 - 2.4 непосредственно связано с предыдущим и обычно включает перечисление работ, операций, которые выполняются работником ежедневно или систематически. Для удобства представления должностных обязанностей, можно сначала перечислить обязанности, которые он выполняет самостоятельно, а затем те, которые выполняются им в сотрудничестве или кооперации с другими т.е. В этот раздел входят не основные функции, выполняемые работником (проведение инспекций, контролей, подготовка отчетов, проведение инструктажей по ТБ, ППБ и т. д.).

2.3 __________________ выполняет следующие функции____________________________

(наименование должности)

2.4 __________________ должен выполнять основные обязанности, предусмотренные

(наименование должности)

документами, регламентирующими правила внутреннего трудового распорядка и действующими на предприятии.

3. ТРЕБОВАНИЯ К КВАЛИФИКАЦИИ

3.1 ______________________________ должен знать _________________________________

(наименование должности) (указывается перечень общих требований

____________________________________________________________________________________

к знаниям и умениям, необходимым работнику для успешного выполнения задач по данной должности)

Обязательно должны быть указаны требования к знаниям документов регламентирующих правила внутреннего трудового распорядка предприятия, правил и инструкций по технике безопасности, охране труда, промышленной санитарии, электронной гигиене, пожарной безопасности, инструкции по защите коммерческой тайны предприятия.

3.2 ______________________________ должен обладать следующими деловыми качествами

(наименование должности)

____________________________________________________________________________________________________

В разделе должны приводиться требования к работнику, учитывающие особенности деятельности подразделения и сложность работ, выполняемых работником. Раздел также может быть представлен в виде перечня характеристик, по которым производится оценка деятельности аттестуемого работника, с целью установления соответствия или несоответствия квалификации работника требованиям, установленным в ДИ и фактически выполняемой работе.

4. ПРАВА

__________________________ имеет право:

(наименование должности)

В разделе указывается:

- права работника на самостоятельное принятие решений (перечисление вопросов, которые он имеет право решать самостоятельно);

- права на использование необходимых материальных, финансовых, трудовых и информационных ресурсов;

- права на получение информации, необходимой работнику для осуществления его функций и эффективного исполнения обязанностей (в том числе и конфиденциальной);

- права на контроль (перечисление вопросов и действий, контролировать исполнение которых имеет право работник, выполняя свои обязанности или по поручению руководителя);

- права требовать выполнения определенных действий (особенно от подчиненных), права давать распоряжения и указания, и контролировать их исполнение;

- права визировать, согласовывать, подписывать и утверждать документы конкретных видов (особое внимание обращается на права, относящиеся к документам, направляемым в другие подразделения предприятия и вне его).

В разделе также может быть указано право работника вносить предложения по совершенствованию деятельности, связанной с выполнением его непосредственных обязанностей, по совершенствованию функций и работ, в которых он участвует, входить в состав рабочих групп по подготовке и реализации конкретных проектов, участвовать в разработке коллегиальных решений, направленных на достижение главных задач структурного подразделения или всего предприятия.

В необходимых случаях в раздел можно внести универсальные права, общие для всех работников, а не только права по должности – права на все виды установленной компенсации за свой трудовой вклад; на комфортные условия труда, на повышение квалификации и т.д.

5. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

_______________________ несет ответственность:

(наименование должности)

В этом разделе предусматривается закрепление, прежде всего, ответственности за выполнение действующего законодательства, требований организационно-правовых и других документов, надлежащее исполнение обязанностей и полное использование прав.

Предусматривается ответственность за рациональное использование предоставленных материальных, финансовых, трудовых и информационных ресурсов.

В необходимых случаях фиксируется полная материальная ответственность работника по должности, которая должна быть оформлена дополнительно заключаемым договором.

Предусматривается ответственность за неисполнение или ненадлежащее исполнение “Правил внутреннего распорядка предприятия”, правил и инструкций по технике безопасности, охране труда, промышленной санитарии, электронной гигиене, пожарной безопасности, информационной безопасности для защиты коммерческой тайны предприятия.

6. ВЗАИМОСВЯЗИ

_______________________ в своей деятельности взаимодействует:

(наименование должности)

Указываются взаимосвязи работника, которые он осуществляет для решения задач предприятия, структурного подразделения, эффективного исполнения своих должностных обязанностей. В начале указываются связи внутри подразделения, а затем (при необходимости) - связи с внешними подразделениями и организациями.

Если взаимоотношения и связи работника формализованы на уровне документов, то это может быть представлено в виде таблиц, включающих графы “Работник передает”, “Работник получает”.

В таблице указывается наименования взаимодействующих структурных подразделений или работников, вид документа или содержание информации; в данный раздел целесообразно включать названия и формы журналов или картотек, а также названия баз данных, которые ведет сотрудник.

Должностная инструкция разработана в соответствии с Положением о подразделении ….

Согласовано:

Начальник _____________(подразделения)

______________ Фамилия И.О.

Начальник юридического отдела

_____________ Фамилия И.О.

"____"__________ 200 г.

"____"___________ 200 г.

Ознакомлен и обязуюсь выполнять _____________________________

______________________________

(подписи работников)

Ознакомлен ______________________________________________________________

(Подпись работника подразделения, который на время отсутствия замещает данного работника)

Целесообразно сделать Приложение к ДИ в котором в виде регламента отражены работы, которые данный сотрудник или начальник выполняет по графику, определенному системой управления предприятия. Качество работ подразделения можно оценить также и по соблюдению сроков подачи необходимой отчетности.

Пример:

Регламент работ, выполняемых по графику.

1. До 05 числа, месяца следующего за отчетным, составить и передать Отчет по установленным показателям деятельности подразделения Начальнику департамента по форме Ф 05.07-02.

2. До 25 числа текущего месяца подать заявку на необходимые изменения в ресурсах Начальнику департамента по форме Ф 05.07-35

3. До 07 числа по истечении квартала подать в финансовый отдел отчет о выполнении бюджета подразделения по форме Ф 03.07-12.

4. До 15 декабря каждого календарного года организовать проведение обучения и аттестации персонала на знание требований:

а) Миссии и стратегии фирмы.

б) нормативной документации, инструкций и регламентов работы,

в) пожарной безопасности и техники безопасности.

* заполняется для подразделений организаций сертифицируемых по ИСО 9001:2000.

Шаблон Рабочей инструкции

«Утверждаю»

______________Фамилия И.О.

«___» _______ 200___

РАБОЧАЯ ИНСТРУКЦИЯ ДЛЯ _______ПО ВЫПОЛНЕНИЮ ДЕЙСТВИЙ В ТЕЧЕНИЕ СМЕНЫ "____" __________ 200__ г.

1. Назначение и область применения. Настоящая рабочая инструкция (РИ) разработана во исполнение требований п. 7.5.1 ISO 9001:2000 и предназначена для описания последовательности действий ___ в течение смены с целью гарантии качества результатов процесса ________. Рабочая инструкция распространяется на _____.

2. Определения терминов, обозначения и сокращения. Определения и термины, необходимые для понимания и выполнения настоящей РИ.

3. Описание порядка работы ___________ .

№ п/п	Наименование рабочих переходов	Краткое содержание действий, выполнение которых позволяет переходить к следующему по порядку пункту	Ссылка на пункт документа	Действия при отклонениях	Прим.
1.	Действия в начале смены	Действия __________по подготовке к работе рабочего места
1.1	Переодеться в спецодежду.
1.2	Получить сменное задание.
1.3	Принять смену, ознакомиться с изменениями и указаниями.
2.	Подготовка к проведению процесса _______.
2.1
3.	Проведение процесса _________.
3.1
4.	Действия после завершения процесса ____.
4.1
5.	Действия при отклонениях.	Действия при отклонения. Кого поставить в известность?
6.	Действия в течение смены
6.1	Регламентные перерывы	К регламентным перерывам относится перерыв на обед на __минут Для первой смены с ______. Для второй смены с ______.
7.	Действия по окончанию смены
7.1	Доложить ________ о завершении работы.	После выполнения данного пункта можно покинуть рабочее место
7.2	Заполнить сменное задание.
7.3	Сдать смену.
7.4	Убрать рабочее место.
7.5	Осуществить переодевание.
8.	Техника безопасности	Проводится инструктаж по ТБ и электробезопасности.	Инструкция по ТБ, ПБ и др.

4. Порядок пересмотра и внесения изменений. Плановый пересмотр осуществляется ежегодно ________________(кем?) .

4.8.2 Порядок выполнения работы

4.8.2.1 Образовать рабочие группы по 3 человека в каждой (можно в соотв. с 4.5.2.1).

4.8.2.2 Каждой группе выбрать предприятие из предложенных (можно в соотв. с 4.5.2.2) :

университет;
завод;
сетевой торговый центр;
автотранспортное предприятие;
центр техобслуживания и ремонта автомобилей;
страховая компания.

4.8.2.3 Разработать:

1 вариант - Регламент одного из процессов с учётом специфики выбранных предприятий (выбрать процесс).

2 вариант – Положение о подразделении (выбрать конкретное подразделение).

3 вариант – Должностную инструкцию (выбрать конкретную должность).

4.8.3 Контрольные вопросы

1. Для чего следует фиксировать в документе форму закрепления ответственности за процесс?

2. Кратко опишите три варианта создания документации по процессам.

3. Какой документ из Номенклатуры дел подразделения может совпадать с Регламентом процесса?

4. Следует ли разрабатывать Руководство по качеству прежде других документов СМК?

5. Каково назначение Руководства по качеству?

6. В чём заключается «полезность» Руководства по качеству?

7. Каковы требования к Политике в области качества?

8. Что такое Миссия организации?

4.8.3 Отчет по работе

Отчет по работе должен содержать:

название темы и цель работы;
выполненное задание;
ответы на вопросы;
выводы.

В выводах должно быть обобщение результатов выполненной работы.

4.9 Практическая работа №9. Определение выходов и входов процесса, ресурсов процесса.

Цель работы. Научить студентов определять внешние границы процессов по входам, выходам, ресурсам, поставляемым в процесс и определять зоны ответственности владельца процесса.

4.9.1 Общие положения.

4.9.1.1 Выходы процесса

После того, как владелец процесса вместе с руководителем определят назначение процесса, необходимо установить, что является выходами, и кто является их потребителями. Как правило, у процесса бывает несколько выходов. У каждого из этих выходов должен быть один или несколько потребителей.

Выход не может существовать сам по себе, кто-то должен потреблять продукт, который производит процесс. Иначе процесс будет работать вхолостую, затрачивая ресурсы и не давая отдачи в виде прибыли. Выходы процесса могут быть материальные в виде продукта, и нематериальные в виде информации, решения или нематериальной услуги. В любом случае каждый из выходов должен представлять для потребителя определенную ценность, то есть иметь цену, которую потребитель готов за него заплатить. Первый заинтересованный в результатах процесса – потребитель. Он определяет спецификацию на выход (продукт), который хочет получить, и он определяет ценность этого продукта и, соответственно, цену.

Приоритетом на установлении спецификации на выход обладает потребитель данного выхода, в том числе внутренний.

Что можно назвать выходами процесса?

Для промышленного предприятия выход – это материальная продукция: трактора и компьютеры, ящики с бутылками пива или кефира, здание, мост, железная дорога или ракета. Спецификации на них содержатся в ГОСТах, Технических условиях, чертежах, контрактах или технических заданиях. Потребители известны. Внешние потребители потребляют готовый продукт, а внутренние – промежуточные узлы, детали, тару, упаковку и т. д.

4.9.1.2. Определение выходов для нематериального производства

Для нематериального производства на первый взгляд все выглядит несколько сложнее. Что производит адвокатская контора? Услугу по оказанию юридической помощи клиенту. Это может быть проверка документов квалифицированными юристами, оказание консультаций в трудной ситуации или защита интересов клиента при судебном разбирательстве. В любом случае клиент тоже может достаточно точно сказать, что он хочет получить или, что он ожидает от этой услуги. Это и будет спецификация на продукт процесса оказания юридической помощи.

IT-компания производит услуги на рынке информации и коммуникаций. Стоимость этих услуг по связи или стоимость программного обеспечения и спецификацию на них тоже можно установить.

Консалтинговые агентства проводят тренинги, семинары или маркетинговые исследования по заказу потребителей. Потребители устанавливают требования к содержанию, объему и достоверности получаемой информации.

Транспортные и дилерские компании оказывают потребителям услуги по перемещению и доставке товаров от продавца до покупателя или до торговой сети. Сроки, потери, цены на услуги тоже можно оценить.

Внутри компаний каждый процесс имеет свое назначение и потребителей. Процесс «Подготовка кадров» поставляет всем подразделениям организации квалифицированный и аттестованный персонал. «Процесс обслуживания оборудования» не касается основной продукции и производит для производства услугу под названием: поддержание оборудования в работоспособном состоянии.

Для того, чтобы легче было определить, что является выходом у процесса, можно представить себе следующую ситуацию. Представьте себе, что вы владелец процесса и вы заперли себя и всех ваших сотрудников, занятых при выполнении процесса в одной комнате с двумя окнами. Все что входит в процесс, передается через окно слева, все что выходит - через окно справа Рис. 4.9.1.2. Все, что выходит из комнаты «Процесс» к потребителю называется выход. Это может быть продукт процесса или информация о процессе.

Примечание: Из процесса может выходить и промежуточный результат, который не потребляется клиентом или смежником. Например, в соседнее подразделение направляется на согласование разработанный документ. В этом случае называть его выходом и писать на него спецификацию не всегда целесообразно. Но если согласующее подразделение предъявляет требования по срокам и форме документа, то этот документ тоже должен быть зафиксирован как выход. Аналогичная ситуация для промышленного производства с обработкой (переработкой) продукции на отдельных этапах у субподрядчика. Если отправляемый полуфабрикат и получаемый продукт имеют спецификацию, то полуфабрикат должен рассматриваться как выход процесса, и спецификация на него должна быть согласована с субподрядчиком.

Рис. 4.9.1.2. Входы, выходы и ресурсы процесса

Одна группа выходов носит название продукт процесса. Эта группа имеет спецификации в виде документов, ТУ, чертежей, требований контракта к оказываемой услуге и т.д. За процедуру проверки соответствия продукта установленным требованиям должен нести ответственность владелец процесса (это не отменяет контроль продукции со стороны ОТК). Таким образом, в документации, регламентирующей выполнение процесса и его отдельных работ и функций, должны быть внесены контрольные операции по проверке соответствия продукта установленным требованиям (спецификации).

Вторая группа выходов носит информационный характер и представляет собой отчетную информацию о ходе процесса и его эффективности. Спецификации на эту группу составляются в виде форм сбора информации, заполняемых при проведении процесса. Порядок заполнения форм приводится в документах, регламентирующих выполнение работ, входящих в процесс.

Группу можно разделить на три основных информационных потока.

Показатели процесса.
Показатели продукта.
Показатели удовлетворенности потребителя.

Походы к выбору показателей процесса будут изложены ниже.

4.9.1.3. Построение системы контроля выходов процесса

Назначение контроля выходов процесса состоит не только в том, чтобы не пропустить к потребителю продукт или услугу, не соответствующую установленной спецификации, но и в том, чтобы получить информацию о качестве продукта для ведения мониторинга продукта. Следующий Рис. 4.9.1.3 иллюстрирует процедуру проверки соответствия продукта требованиям спецификации и более подробно раскрывает (дает декомпозицию) процедуры контроля соответствия продукта, изображенную на Рис. 4.7.1.3.2 (тема 4.7) в виде ромба на выходе процесса.

Рис. 4.9.1.3 Процедура контроля соответствия готового продукта требованиям спецификации.

Для того, чтобы провести контроль соответствия продукта требованиям спецификации, необходимы:

документ, описывающий процедуру контроля,
спецификация на продукт, на основании которой принимается решение о соответствии или несоответствии продукта требованиям потребителя,
форма, место или документ, куда заносится информация о результатах контроля.

Очень часто, особенно для небольшого процесса, все эти требования объединяют в документированной процедуре контроля. Например, для большого «Процесса контроля качества продукции» в ОТК на заводе, эта процедура может быть оформлена самостоятельным процессом, с применением схемы «5М» Рис. 4.7.1.3.1 (тема 4.7). То есть для проведения контрольных операций необходимы:

соответствующая производственная среда,
квалифицированный персонал,
поверенное и аттестованное контрольно-измерительное оборудование и т. д.

В спецификации на параметры продукта должны быть указаны не только номинальные величины параметров, но и допуска на них и критерии соответствия продукта требованиям спецификации.

Информация, которая появляется в результате контроля соответствия продукта, должна быть зафиксирована и сохранена. Срок, место и ответственный за хранение, также должны быть определены. Критерии для определения, что записывать и сколько времени необходимо хранить данную информацию, определяются исходя из целей использования данной информации. Основных целей может быть несколько:

Информация для потребителя, подтверждающая соответствие качества продукта установленным требованиям спецификации – хранится не менее гарантийного срока эксплуатации продукта.
Информация для владельца процесса или руководителя, подтверждающая соответствие параметров процесса через параметры продукта установленным требованиям. Например, процент забракованной продукции, невыполненных заявок, отложенного спроса, проектов, незавершенных в установленный срок и т. д. Срок хранения выбирается, исходя из объема информации, длительности цикла производства (оказания услуги), величины отчетного периода и периода обобщения отчетной информации.
Информация для владельца процесса, руководителя или разработчика процесса, используется для оперативного управления процессом и корректировки его параметров – срок хранения выбирается, исходя из длительности цикла производства, управления и реакции системы на управляющее воздействие.

Таким образом, одной из контрольных точек процесса Рис. 4.7.1.3.2 (тема 4.7), дающей информацию о результате обычно является операция контроля соответствия готового продукта требованиям спецификации (верификация).

4.9.1.4. Зона ответственности владельца процесса

В завершение раздела, касающегося выходов процесса следует отметить, что для создания непрерывной сети процессов в организации в число общих принципов организации следует принять принцип «Зоны ответственности владельца процесса». Принцип достаточно прост:

Каждый владелец процесса несет ответственность не только за ход и результат процесса, но и за доставку продукта (выхода) к потребителю Рис. 4.9.1.2.

Как почти из любого правила, из этого принципа тоже могут быть исключения. Например, договор на поставку материалов методом «самовывоза». Чем реже встречаются исключения из этих правил, тем тщательнее нужно их оговаривать. Иначе мы можем попасть в стандартную ситуацию диалога на планерке советской эпохи:

- «У меня все готово, почему вы не забираете продукт?»

- «А почему вы нам об этом не сообщили?».

- «А почему мы вам должны сообщать? Вам продукт нужен, вы и спрашивайте!»

Такой диалог практически невозможен с внешним потребителем, который платит деньги за продукт, но часто встречается внутри организации. Спор о том, кто должен обратиться первым: потребитель или поставщик, при нормальном менеджменте возникать не должен. Необходимо раз и навсегда жестко установить: ответственность за передачу продукта несет тот, кто его изготовил. Это правило уже достаточно активно действует в отношениях между организациями. Поставщик должен заботиться о клиенте и доставлять ему свой продукт. Почему же оно не действует внутри организации?

4.9.1.5. Входы и ресурсы процесса

Входы процесса - это то, что преобразовывается в выходы. Таким образом, к входам относится все то, что попадает в комнату с процессом через левую дверь Рис. 4.9.1.2. Точно так же, как и для выходов, для входов должны быть установлены соответствующие спецификации. Поскольку входы являются чьими-то выходами, то вполне возможно существование одной спецификации на вход одного процесса и выход предыдущего. Совершенно аналогично приоритетом на установление требований к ходу обладает процесс-получатель данного входа.

В стандартах МС ИСО 9001:2008 и МС ИСО 9004:2009 дается перечень того, что можно считать ресурсами:

1. Персонал,

2. Инфраструктура (здания, сооружения, оборудование, транспорт, связь и т.д.)

3. Производственная среда,

4. Поставщики и партнеры,

5. Информация,

6. Окружающая среда,

7. Финансовые ресурсы.

Если применить процессный подход к управлению ресурсами, то получится, что процесс поставки ресурса в описываемый процесс можно рассматривать и описывать как вспомогательный процесс.

Например, для «Процесса закупки» вспомогательные процессы «Подбор и аттестация персонала», «Управление финансами», «Информационное обеспечение» и «Обеспечение жизнедеятельности» поставляют следующие ресурсы Табл. 4.9.1.5.

Таблица 4.9.1.5.

Название ресурса	Спецификация (Документ)	Процесс-поставщик	Владелец
Персонал	Положение о подразделении, Должностные инструкции	Подбор и аттестация персонала	Начальник отдела кадров, (Начальник HR департамента)
Финансы	Бюджет, План закупок, Финансовый план, Реквизиты платежей	Управление финансами	Финансовый директор.
Информация	Регламент процесса с требованиями к ПО, информационному и коммуникационному обеспечениям.	Информационное обеспечение	Начальник информационного департамента.
Транспорт	Заявка на транспорт по установленной форме	Транспортировка продукции	Начальник транспортного цеха.
Инфраструктура (помещение, ремонт и уборка)	Регламент процесса с требованиями к помещению	Обеспечение жизнедеятельности	Начальник административно-хозяйственного отдела (АХО). (Завхоз)

Пример описания ресурсов «Процесса закупки»

Графически поставку ресурсов для «Процесса закупки» можно изобразить следующим образом Рис. 4.9.1.5:

Рис 4.9.1.5 Схема поставки ресурсов для основного процесса

При совместном рассмотрении Рис. 4.9.1.2 и 4.9.1.5 можно прийти к интересному выводу: поскольку нет четких рекомендаций, что считать входом, а что ресурсом, то эту классификацию можно отнести на усмотрение самой организации. В самом деле:

и ресурсы, и входы поступают в процесс;
и ресурсы, и входы должны иметь установленные требования (спецификации);
и ресурсы и входы должны быть в определенное время, в определенном месте, в определенном количестве и определенного качества – это одно из условий успешного выполнения процесса.

На практике бывает очень сложно разделить, что отнести к входам, а что к ресурсам.

Пример: Процесс маркетинга состоит в преобразовании внешней информации во внутреннюю. Следовательно, информация является входом. Кроме внешней информации о рынке и потребителях, отдел маркетинга использует внутреннюю информацию о планировании и производстве продукции и услуг, но по классификации стандартов ISO серии 9000:2008 информация является ресурсом.

Отсюда следует вывод:

Разделение материальных и информационных потоков, входящих в процесс, на входы и ресурсы является достаточно условным. Для построения полноценного процесса необходимо, чтобы все входящие потоки были учтены и имели спецификации.

В общем случае условную грань между входами и ресурсами можно провести следующим образом: входы – это то, что приходит от других процессов и подвергается преобразованию в выходы. Ресурсы изначально есть в распоряжении владельца процесса: персонал, оборудование, технологии и т.д.; в ходе управления процессом они возобновляются и перераспределяются в объемах, не всегда соответствующих объемам выходов. Кроме того, планирование ресурсов осуществляется на срок гораздо больший, чем планирование входов. Или ресурсы планируются на несколько циклов (десятков циклов) работы процесса.

Если влияние качества входов или ресурсов на качество выходов значительно, а риск получения несоответствующего входа или ресурса достаточно велик, владелец процесса может ввести контроль качества входов или ресурсов. В этом случае процедура контроля организовывается так же, как показано на Рис. 4.9.1.3, и входной контроль становится одной из контрольных точек процесса.

4.9.1.6. Проблемы при определении выходов, входов и ресурсов

Всегда входы и ресурсы одного процесса являются выходами других процессов, за исключением тех случаев, когда поставщики этих входов и ресурсов находятся за пределами организации (являются внешними поставщиками). Поэтому принцип «Зоны ответственности владельца процесса» действует на все входы и ресурсы. Ответственность за их наличие в процессе несут поставщики (владельцы предыдущих и вспомогательных процессов). Ни один ресурс или вход не может появиться из «ничего» и не должен остаться без ответственного за его появление в процессе. Ответственным может являться только сотрудник организации, за исключением тех случаев, когда вход в процесс поступает в организацию извне и одновременно является входом организации.

Примечание: «Часто «выход» одного процесса непосредственно является «входом» другого процесса. ( п.2.4 МС ИСО 9000:2008)» - Эта осторожная фраза в тексте стандарта приводит в смущение многих менеджеров. Слово «часто» в русском языке означает «часто, но не всегда», подразумевается, что редко, но встречаются случаи, когда выход одного процесса не является входом другого. В реальной ситуации такое не должно происходить. Если у процесса есть выход, то обязательно должен быть потребитель этого выхода. Если же потребителя нет, то этот выход никому не нужен и на нем можно сэкономить.

Типичные примеры трудных случаев установления ответственности за вход (ресурс):

Пример 1. Очень часто ответственность за поступление на склады организации полуфабрикатов возлагается на поставщика. На самом деле за поступление полуфабрикатов на склад сырья и материалов несет ответственность отдел закупок. Отдел закупок обязан предусмотреть все возможные препятствия и предотвратить их, а в случае угрозы срыва поставок быстро найти альтернативный вариант. С этой целью в процедуру оценки поставщика вводят вероятность возникновения форс-мажорных обстоятельств (энергонезависимость, отношения с местными законодательными и исполнительными структурами, финансовая устойчивость и т. д.). Например, одна американская компания, размещая в России заказ на двух однотипных заводах одного города, интересовалась расстоянием между заводами и их энергонезависимостью, то есть подключением к различным источникам электричества, тепла и воды. Заказы предполагали работу в очень жестких сроках поставок, срывы которых из-за нестабильного энергоснабжения или других форс-мажорных обстоятельств (дело происходило в середине 90-х годов) не допускались.

Пример 2. Некая организация заказывает проектному учреждению проект какого-либо сооружения. Затем заказывает строительной компании реализацию данного проекта.

Вопрос: Кто несет ответственность за своевременное и качественное выполнение строительных работ перед руководством организации.

Ответ: Поскольку внешние организации несут ответственность только за выполнение заказов в рамках заключенных договоров, то в организации должен быть назначен менеджер, который отвечает за выполнение этих двух проектов. Это может быт быть сотрудник компании, а может быть и временный наемник с правами генподрядчика. Именно он является владельцем процессов, проходящих на аутсорсинге в проектном учреждении и строительной компании. Для выполнения порученных ему работ он должен иметь ресурсы для оплаты работ аутсорсерами, оформить с ними договора, выдать технические задания и необходимые разрешительные документы, вести контроль выполнения сроков и условий договоров, а также организовать приемку построенного объекта рабочей и государственной комиссиями. В этом случае взаимодействие с субподрядчиками (входы и выходы, а также поставка им ресурсов) регламентированы договорами и нормативными актами внешнего происхождения.

4.9.1.7. Резюме

7.1 Процесс – эта та первичная ячейка «совокупности видов деятельности», с которой начинается понятие менеджмент. Поэтому для процесса действуют те же законы и правила, что и для организации.

7.2 Выход не может существовать сам по себе, кто-то должен потреблять продукт, который производит процесс. Иначе процесс будет работать вхолостую, затрачивая ресурсы и не давая отдачи в виде прибыли.

7.3 Выходы процесса могут быть материальные в виде продукта, и нематериальные в виде информации, решения или нематериальной услуги. В любом случае каждый из выходов должен представлять для потребителя определенную ценность, то есть иметь цену, которую потребитель готов за него заплатить.

7.4 Приоритетом на установлении спецификации на выход обладает потребитель данного выхода, в том числе внутренний.

7.5 Продукт процесса является выходом только в комплекте со спецификацией в виде документов, ТУ, чертежей, требований контракта к оказываемой услуге и т.д.

7.6 Информация о ходе процесса тоже может являться выходом процесса характер и представлять собой отчет о ходе процесса и его эффективности.

7.7 Каждый владелец процесса несет ответственность не только за ход и результат процесса, но и за доставку продукта (выхода) к потребителю.

7.8 Входы процесса - это то, что преобразовывается в выходы. Точно так же, как и для выходов, для входов должны быть установлены соответствующие спецификации. Поскольку входы являются чьими-то выходами, то вполне возможно существование одной спецификации на вход одного процесса и выход предыдущего. Совершенно аналогично приоритетом на установление требований к ходу обладает процесс-получатель данного входа.

7.9 Разделение материальных и информационных потоков, входящих в процесс на входы и ресурсы является достаточно условным. Для построения полноценного процесса необходимо, чтобы все входящие потоки были учтены и имели спецификации.

4.9.2 Порядок выполнения работы

4.9.2.1 Образовать рабочие группы по 3 человека в каждой (можно в соотв. с 4.5.2.1).

4.9.2.2 Каждой группе выбрать предприятие из предложенных (можно в соотв. с 4.5.2.2) :

университет;
завод;
сетевой торговый центр;
автотранспортное предприятие;
центр техобслуживания и ремонта автомобилей;
страховая компания.

4.9.2.3 Выбрать один из процессов.

Определить входы, выходы и ресурсы процесса.

4.9.3 Контрольные вопросы

1.Что можно назвать выходами процесса?

2. Кто обладает приоритетом на установлении спецификации на выход?

3. На какие группы делятся выходы?

4. В чём заключается назначение контроля выходов процесса?

5. Кто несёт ответственность за доставку продукта потребителю производитель или потребитель?

6. Как можно разделить, что отнести к входам, а что к ресурсам?

4.9.4 Отчет по работе

Отчет по работе должен содержать:

название темы и цель работы;
выполненное задание;
ответы на вопросы;
выводы.

В выводах должно быть обобщение результатов выполненной работы.

4.10 Практическая работа №10. Согласование разработанных документов.

Цель работы. Научить студентов обеспечивать взаимосвязь и согласование процессов между собой и существующей организационной структурой, а также распределять ответственности за выполнение функций в процессе между участниками процесса.

4.10.1 Общие положения.

4.10.1.1 Согласование входов и выходов процессов

Итогом работы по описанию процессов является сеть процессов организации. Понятие «сети» очень важно. В данном контексте оно значит, что все функции, выполняемые в структурных подразделениях, распределены по процессам и процессы взаимодействуют между собой. Таким образом, мы можем быть уверены, что вся реальная деятельность организации представлена в виде сети процессов.

В качестве еще одного примера рассмотрим деятельность части некоторой организации. В организации выполняются ряд функций. На Рис. 4.10.1.1.1 показан упрощенный пример выделения сети бизнес-процессов в данной части организации.

Рис. 4.10.1.1.1 Объединение функций в процессы. Вариант 1.

На рис. 4.10.1.1.1 показано, что функции 1,2,3 и 4 выполняются в первом процессе, функции 5,6,7,8 и 9 – во втором процессе, функции 10,11,12 и 13 – в третьем. В этом упрощенном примере мы выделяем в организации три процесса. Границы этих процессов четко определены. Ответственность и полномочия владельцев процессов известны. При таком способе структурирования деятельности в виде процессов можно четко определить, какие ресурсы находятся в распоряжении каждого владельца процесса и за какие результаты владельцы процессов несут ответственность. Очень часто такие процессы совпадают с границами структурных подразделений, еще чаще происходит другая ситуация: после выделения процессов меняются границы подразделений их функции и подчиненность.

При выделении процессов и согласовании их взаимодействия для объединения в единую сеть иногда встречается расхождение между назначенными владельцами процессов по поводу того, кто и что должен делать. Такая ситуация показана на следующем Рис. 4.10.1.1.2 . Владелец Процесса №2 заявил, что функцию №4 выполняют его подчиненные и процессы должны быть выделены по другому. Так, как показано на Рис. 4.10.1.1.2. (Процесс №2 другой вариант). Такое изменение распределения ответственности за выполнение функций приведет к изменению входов и выходов между процессами. Передача продукта Процесса №1, Процессу №2 будет происходить не между функциями 4 и 5, а между функциями 1, 2 и 4. Соответственно изменится и распределение ресурсов, выделяемых каждому из владельцев.

Рис. 4.10.1.1.2. Объединение функций в процессы. Вариант 2.

Согласование Процессов по входам-выходам меду собой должно быть зафиксировано в документах, регламентирующих процессы. На следующем Рис. 4.10.1.1.3 показаны выходы Процесса №1 , зафиксированные в Регламенте. И Входы процесса №2, тоже зафиксированные в Регламенте Процесса №2.

Рис. 4.10.1.1.3. Пример согласования входов и выходов в регламентах процессов.

Для того, чтобы согласование входов и выходов было полным и обоюдным между владельцами процессов, необходимо чтобы владельцы процессов поставили подписи на титульных листах бумажных версий процессов-соседей. Такое согласование является не бюрократической формальность, а необходимостью выстраивания системы бесконфликтных отношений с четко распределенными функциями и зонами ответственности между процессами и владельцами.

Обратите внимание, что на рис. 4.10.1.1.1. и 4.10.1.1.2. выделены точки перехода между процессами – границы или так называемые «интерфейсы» процессов. Места, где выход одного процесса превращается во вход другого. На практике это очень важно. Если эти точки перехода не будут определены и формализованы, то выполнение последующих операций в процессе-потребителе всегда будет затруднено, так как процесс-потребитель не будет уверен, что он получит продукт в том виде, который ему нужен. Здесь при описании сети бизнес-процессов следует обращать внимание на расстановку приоритетов, по которым устанавливаются спецификации на вход-выход. Наивысший приоритет имеет конечный потребитель продукции. Следующий по значимости приоритет у внутреннего потребителя результатов процесса. Например, для Процесса № 2 таковым является Процесс № 3. В последнюю очередь учитываются возможности владельца процесса-поставщика.

Заметим, что мы не ставим знак равенства между функциональным подразделением и бизнес-процессом, как может показаться на первый взгляд. Можно и нужно рассматривать бизнес-процессы, проходящие через несколько подразделений. Кроме того, в одном подразделении может выполняться несколько различных процессов.

Практический опыт и здравый смысл подсказывают, что первоначально, в целях внедрения процессного подхода к управлению, целесообразно структурировать процессы, используя границы существующих функциональных подразделений.

4.10.1.2. Перенос ответственности за выполнение функций процесса в документацию СМК

На следующем Рис. 4.10.1.2.1 показан пример распределения ответственности за выполнение функций процесса между исполнителями и владельцем процесса. У владельца процесса кроме участия в работах и функциях процесса добавляются административно-управленческие функции, связанные с управлением процессом. Матрица распределения ответственности по процессу N может быть включена в регламент процесса или в положение о подразделении. При этом должны соблюдаться правила построения цикла управления процессом P-D-C-A (цикл Деминга-Шухарта).

Рис. 4.10.1.2.1.Перенос ответственности за функции процесса в документацию.

Владелец процесса несет ответственность за:

· планирование работ по процессу в соответствие с планами поступившими от вышестоящего руководителя;

· контроль выполнения работ по процессу подчиненными;

· управление ходом процесса на основе результатов контроля;

· отчетность перед вышестоящим руководителем о ходе выполнения полученных планов.

4.10.1.3. Типовые примеры различных вариантов выделения процессов в структурных подразделениях организаций

При выделении процессов в реальной организации, построенной по функционально-иерархическим принципам, необходимо принимать во внимание оргструктуру организации. Рассмотрим несколько вариантов выделения процессов в организации.

Исходные данные:

В организации есть департамент, состоящий из трех отделов. Три начальника отделов, сформированных по функциональному принципу, подчиняются начальнику департамента Рис. 4.10.1.3.1.

Рис. 4.10.1.3.1. Оргструктура департамента, построенная по функционально-иерархическому принципу.

Даже при таком простейшем построении департамента, процессы в нем могут быть выделены различным образом.

На Рис. 4.10.1.3.1. и 4.10.1.3.2. вы могли увидеть, что построение сети бизнес-процессов зависит от определения точек перехода между ними. В зависимости от того, что принимается за основной продукт деятельности процесса (процессов), и кто является ответственным за результат, происходит выделение процессов и назначение владельцев.

Пример 1. Департамент называется «Коммерческая служба». Коммерческий директор руководит отделами маркетинга, сбыта продукции и закупок сырья. Весь департамент принимает участие в работах. В соответствии с его функциональным назначением начальник департамента является владельцем процесса Рис. 4.10.1.3.2

Рис. 4.10.1.3.2 В департаменте выделен один процесс. Владелец процесса – начальник .

Алгоритм действий данного процесса следующий.

Отдел маркетинга (Отдел 2), проведя исследование рынка, выдает в производство прогноз продаж продукции на планируемый период и в отдел снабжения (Отдел 1) информацию о планируемых поставках.

Отдел снабжения (Отдел 1), получив из производства заявки на закупку (или складские остатки), а из отдела маркетинга согласованный план производства, производит закупки и организовывает поставки сырья и материалов для производства продукции.

Отдел сбыта (Отдел 3) организовывает продажи продукции, логистику поставок и получение денежных средств.

С точки зрения документирования процесса в данном случае регламент процесса может совпадать с положением о подразделении (департаменте).

Пример 2. В зависимости от размеров и особенностей организации, в той же коммерческой службе, которая была рассмотрена в предыдущем Примере 1, могут быть организованы другие взаимоотношения с производственными и плановыми структурами. Так, отдел маркетинга может быть объединен с отделом сбыта более тесными связями и выделен как общий «Процесс маркетинга и сбыта». Отдел снабжения, наоборот, может быть более тесно связан с производственными и плановыми структурами и получать заявку на снабжение от одного из этих подразделений. В данной ситуации ключевой позицией, которая определяет схему построения, является функция «Расчет потребности в материалах под план производства». Если эта функция возложена на плановые или производственные структуры, то отдел снабжения выделяется в отдельный «Процесс снабжения» («Процесс закупок»). В Примере 1 расчет потребности производит сам отдел снабжения. В Примере 2 отдел снабжения получает рассчитанные заявки от подразделений организации и занимается только снабжением Рис. 4.10.1.3.3.

Можно еще один раз обратиться к Рис. 4.10.1.3.1. и 4.10.1.3.2. Сеть процессов, границы процессов меняются в зависимости от распределения функций между подразделениями.

Рис. 4.10.1.3.3. Пример выделения двух процессов в департаменте, состоящем из трех отделов.

При использовании такой схемы выделения процессов обязательно возникнут вопросы: «Кто является владельцем процесса 2?» и «Кто отвечает за эффективность процесса 2?». Решение об этом должен принять начальник департамента. В данной ситуации решение придется выбирать из 4-х вариантов:

1. Начальник департамента.

2. Начальник отдела 2.

3. Начальник отдела 3.

4. Другое назначенное лицо.

Для того, чтобы принять решение о назначении владельца процесса, нужно ответить на следующие вопросы:

1. Кто определяет состав функций, необходимых для выполнения процесса?

2. Кто определяет последовательность работ в процессе и их взаимосвязь?

3. Кто определяет показатели и критерии эффективности процесса?

4. Кто управляет ресурсами и информацией по процессу?

5. Кто организовывает систему сбора информации о ходе процесса?

6. Кто отвечает за реализацию мероприятий по повышению эффективности процесса?

Кто ОН ?

Ответ: Человек, имеющий обязанности, полномочия и ресурсы – владелец процесса - менеджер.

Применительно к реальной жизни большинства российских организаций можно сделать следующее замечание. В данной ситуации нельзя назначать владельца процесса 2 из лиц, не подчиненных начальнику департамента. Также необходимо дать владельцу процесса 2 административные полномочия над начальником отдела 2 и начальником отдела 3. Если этого не сделать, то конфликт при распределении полномочий, ответственности и ресурсов между владельцем процесса 2 и начальниками отделов 2 и 3 неизбежен.

Исключением из этого замечания можно считать работу фирм, организованную по проектному принципу, особенно если проект носит сквозной характер. В этом случае на фирме назначается менеджер проекта, который отвечает за его продвижение и выполнение. Ресурсы на его выполнение выделяются менеджеру проекта или начальникам подразделений. В фирмах, работающих по проектному принципу, через подразделения может проходить одновременно несколько проектов. Для координации работ и ресурсов времени используются сетевые графики или графики Гантта. Начальники подразделений административно не подчинены менеджеру проекта.

С точки зрения документирования процессов с учетом существующей организационной структуры, начальник департамента отвечает перед вышестоящим руководителем за функционирование подразделения и деятельность двух процессов. Положение о департаменте включает в себя ссылку на регламенты двух процессов. Отчетность перед вышестоящим руководством состоит из двух справок о ходе двух процессов или объединенного отчета по всему департаменту.

Пример 3.

Исходные данные такие же, но департамент называется маркетинговая служба. Три отдела маркетинговой службы ведут три разные сегмента рынка: внешний рынок (дальнее зарубежье), внутренний рынок (внутри страны) и госзаказ. Все три отдела работают параллельно, сферы деятельности их не пересекаются. Планирование производства производится по принципу разделения производственных мощностей.

В таком департаменте целесообразно выделить три процесса с тремя владельцами Рис. 4.10.1.3.4.

Рис. 4.10.1.3.4.Три параллельных процесса, выделенных в одном департаменте.

В этом случае каждый отдел рассматривается как отдельный процесс. Начальник департамента распределяет ресурсы между отделами (процессами) и получает информацию о деятельности каждого из процессов. В каждом из процессов начальники отделов планируют и распределяют полученные ресурсы для достижения поставленных целей и в соответствии с информацией о ходе своих процессов.

В данном примере в Положении о департаменте должна быть ссылка на три регламента процессов, а начальник департамента отвечает за функционирование всех трех процессов перед вышестоящим руководителем. Целесообразность такого выделения процессов заключается в том, что процессы слабо связаны между собой и протекают параллельно. Начальник департамента получает ресурсы для всех трех процессов и его управление сетью процессов включает, в том числе, распределение полученных ресурсов между процессами и отделами.

Еще два замечания, которые следует учесть при выделении процессов.

Замечание 1. Очень часто процесс не ограничивается рамками одного подразделения. В ходе получения результата бывают задействованы смежные подразделения и поставщики ресурсов и материалов. В такой ситуации большое значение приобретает назначение владельца процесса и регламентирование входов и выходов процесса. При достаточно сложной и разветвленной структуре организации и пути выполнения процесса необходимо четко и однозначно определить:

1. Что является результатом процесса – выходом процесса?

2. Кто является ответственным за результат процесса?

3. Кто является субподрядчиком при выполнении процесса?

Так, в Примере 1 Рис. 4.10.1.3.2 у отдела маркетинга (Отдел 2) одним из субподрядчиков является производство, которое согласовывает производственные планы, составленные на основании маркетинговых исследований рынка потребителей.

Замечание 2. При формировании сети процессов организации невозможно с самого начала «абсолютно правильно» выделить процессы. Более того, к этому не стоит стремиться. При выделении процессов важно четко определить их границы (входы/выходы) и сферы ответственности и полномочий владельцев процессов. В дальнейшем, по ходу работы будут выявляться противоречия при взаимодействии между владельцами процессов, которые вносит существующая иерархическая структура. Анализируя эти противоречия и ход процессов, можно будет определить оптимальные границы процессов.

4.10.1.4. Резюме

4.1 Все функции, выполняемые в структурных подразделениях, должны быть распределены по процессам и процессы должны взаимодействовать между собой. Только таким образом, мы можем быть уверены, что вся реальная деятельность организации представлена в виде сети процессов.

4.2 Очень часто процессы совпадают с границами структурных подразделений, еще чаще происходит другая ситуация: после выделения процессов меняются границы подразделений их функции и подчиненность.

4.3 Для того, чтобы согласование входов и выходов было полным и обоюдным между владельцами процессов, необходимо чтобы владельцы процессов поставили подписи на титульных листах бумажных версий процессов-соседей. Такое согласование является не бюрократической формальность, а необходимостью выстраивания системы бесконфликтных отношений с четко распределенными функциями и зонами ответственности между процессами и владельцами.

4.4 Мы не ставим знак равенства между функциональным подразделением и бизнес-процессом, как может показаться на первый взгляд. Можно и нужно рассматривать бизнес-процессы, проходящие через несколько подразделений. Кроме того, в одном подразделении может выполняться несколько различных бизнес-процессов.

4.5 Очень часто процесс не ограничивается рамками одного подразделения. В ходе получения результата бывают задействованы смежные подразделения и поставщики ресурсов и материалов. В такой ситуации большое значение приобретает назначение владельца процесса и регламентирование входов и выходов процесса.

4.6 Владелец процесса несет ответственность за:

· планирование работ по процессу в соответствие с планами поступивши-

ми от вышестоящего руководителя;

· контроль выполнения работ по процессу подчиненными;

· управление ходом процесса на основе результатов контроля;

· отчетность перед вышестоящим руководителем о ходе выполнения полученных планов.

4.7 Выделение процессов и назначение владельцев производится в зависимости от того, что принимается за основной продукт деятельности процесса (процессов), и кто является ответственным за результат.

4.8 При формировании сети процессов организации невозможно с самого начала «абсолютно правильно» выделить процессы. Более того, к этому не стоит стремиться. При выделении процессов важно четко определить их границы (входы/выходы) и сферы ответственности и полномочий владельцев процессов. В дальнейшем, по ходу работы будут выявляться противоречия при взаимодействии между владельцами процессов, которые вносит существующая иерархическая структура. Анализируя эти противоречия и ход процессов, можно будет определить оптимальные границы процессов.

4.10.2 Порядок выполнения работы

4.10.2.1 Образовать рабочие группы по 3 человека в каждой (можно в соотв. с 4.5.2.1).

4.10.2.2 Каждой группе выбрать предприятие из предложенных (можно в соотв. с 4.5.2.2) :

университет;
завод;
сетевой торговый центр;
автотранспортное предприятие;
центр техобслуживания и ремонта автомобилей;
страховая компания.

4.10.2.3 Определить взаимосвязи и согласовать процессы между собой и существующей организационной структурой, а также распределить ответственности за выполнение функций в процессе между участниками процесса.

4.10.3 Контрольные вопросы

1. Что означает понятие «сеть процессов организации»?

2. Для чего требуется, чтобы владельцы процессов поставили подписи на титульных листах бумажных версий процессов-соседей?

3. Что такое «интерфейс процесса»?

4. Что такое «приоритеты, по которым устанавливаются спецификации на вход-выход».

5. За что несёт ответственность владелец процесса?

6. От чего зависит выделение процессов и назначение владельцев?

7. Следует ли стремиться к тому, чтобы процессы были выделены абсолютно правильно с самого начала?

4.10.4 Отчет по работе

Отчет по работе должен содержать:

название темы и цель работы;
выполненное задание;
ответы на вопросы;
выводы.

160

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 2122 / 2222

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

#
01.07.202540.04 Кб0Metodichka_KR_1.docx
#
01.07.202547.88 Кб0metodichka_MENEDZhMENT_KURSOVAYa.docx
#
22.03.20151.68 Mб27metodichka_molekulyarka_i_mekhanika.pdf
#
30.08.2019482.3 Кб27Metodichka_MU_2012.doc
#
21.03.2015165.38 Кб25Metodichka_OZO.doc
#
01.03.20252.43 Mб0Metodichka_po_praktike_OK_pri_PS.docx
#
29.09.2019175.1 Кб7Metodichka_po_praktike_studentov.doc
#
01.04.2025145.41 Кб3metodichka_rimskoe_pravo.doc
#
01.07.202568.14 Кб0Metodichka_vkr_magistry_ekonomika.docx
#
01.07.202543.11 Кб1Metodika_oformlenia_otcheta_po_kvalif-praktike....docx
#
21.09.2019188.93 Кб1metodika_v_kvadratakh.doc