Ритмичность – циклы обработки, чередующиеся с равными периодами времени.

Организация обслуживания производства:

1. МТС.

2. Энергоснабжение.

3. Инструментальное обеспечение.

4. Ремонтно-эксплуатационное обеспечение.

5. Транспортно-складское обеспечение.

6. Обеспечение качества продукции.

7. Обеспечение обслуживания отдельного рабочего места.

V. Оперативное управление (регулирование)

Оперативное управление целенаправленно воздействует на организованные коллективы людей и на текущие производственные процессы для достижения поставленных целей. Реализация цели требует четкого определения коллективам подразделений конкретных задач, мероприятий для их выполнения, а также соответствующих ресурсов.

Цель: безусловное выполнение заданной производственной программы выпуска продукции при минимальных затратах, материалов, труда, времени и денежных средств.

Сущность: сбор, переработка и использование текущей информации о ходе производства с последующей выработкой соответствующих управленческих решений на поддержание запланированного хода производства.

Особенности оперативного управления:

1. осуществляется в режиме реального времени;

2. фактическая реализация целей организации;

3. непосредственное воздействие на работников и технологическое оборудование.

Объекты оперативного управления:

• процессы;

• персонал;

• оборудование.

Функции оперативного управления:

1. оперативно-объемное и оперативно-календарное планирование (т.е. оно привязанное к определенной дате);

2. координация деятельности отдельных исполнителей и подразделений;

3. мотивация деятельности исполнителей, т.е. побуждение к деятельности исполнителей;

4. регламентация работ (т.е. создание нормативной базы);

5. инструктаж исполнителей;

6. диспетчирование:

• учет;

• контроль;

• анализ отклонений;

• регулирование или корректировка (принятие оперативных мер по предотвращению и, если это не удается, то по устранению выявленных отклонений и перебоев в ходе производства).

VI. Контроль

Цель: сравнение фактического состояния процесса с его запланированным состоянием, а также выявление отклонения факта от плана, его причины.

Контроль позволяет руководству:

1.сузить фронт рассматриваемых проблем;

2. работа по отклонениям;

3. не доводить дело до кризисных ситуаций;

4. насколько успешна его работа по выполнению планов.

Условия эффективности контроля:

1. Стратегическая направленность контроля, т.е. контроль должен быть направлен на выполнение цели предприятия;

2. Всеобъемлемость, т.е. должны контролироваться все аспекты производства на всех стадиях производства;

3. Ориентированность на конечные результаты деятельности, т.е. контроль не является самоцелью;

4. Контроль должен соответствовать роду деятельности организации;

5. Гибкость контроля, т.е. приспосабливаемость методов контроля к изменившимся условиям;

6. Простота контроля (наиболее эффективный контроль – простейший контроль, избыточная сложность ведет к беспорядку);

7. Экономичность, т.е. стоимость системы контроля должно быть несоизмеримо меньше по сравнению с результатами его использования;

8. Своевременность. Значение наиболее подходящего временного интервала контроля определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений параметров, затрат на проведение измерений и передачу полученных результатов. Порог нервозности - минимально допустимый временной интервал между точками контроля.

Виды контроля:

1. по времени проведения:

• входной или предварительный контроль;

• текущий контроль;

• выходной или заключительный контроль.

2. по видам параметров:

• контроль выполнения плана выпуска продукции;

• наличие и качество ресурсов;

• контроль оперативной подготовки и обеспечения производства;

• контроль хода производства;

• наблюдение за работой отстающих подразделений.

Этапы контроля:

1. Выработка стандартов и критериев результативности. Осуществляется на основании данных оперативного, статистического и бухгалтерского учета. Стандарты должны быть выбраны исходя из целей предприятия.

2. Измерение (учет) и сопоставление реальных результатов со стандартами.

3. Принятие необходимых корректирующих действий.

Виды корректирующих действий:

1. ничего не делать;

2. устранение отклонений путем регулирования производства;

3. пересмотр стандартов.

СХЕМА КОНТРОЛЯ

Тема 4. Связующие процессы Коммуникация

Все рассмотренные выше функции управления имеют две общие черты: для всех необходим обмен информацией и все они требуют в качестве результата принятия управленческих решений, т.е. два эти процесса: обмен информацией и принятие управленческих решений, - связывают воедино весь процесс управления и поэтому называются связующими.

Коммуникация – процесс обмена информацией, её смысловым значением между двумя или более субъектами (люди, подразделения, организации в целом). Коммуникация включает в себя и то, что передается, и то, как это «что» передается.

В результате коммуникации руководитель получает всю любую информацию для выработки эффективных управленческих решений и доводит принятые решения до исполнителей.

В процессе обмена информации можно выделить четыре базовых элемента:

1.отправитель;

2.сообщение;

3.канал связи;

4.получатель.

В роли канала связи может выступать совещание, телефон, электронная почта, реклама и т.д.

Этапы коммуникации:

1. зарождение идеи, требующей передачи;

2. кодирование информации с помощью символов вербальных (слов) и невербальных (рисунки, графики, таблицы, мимика, интонация, позы и т.п.);

3. выбор канала связи (кому и как быстро нужно передать);

4. передача сообщения;

5. декодирование сообщения от символов к идеи;

6. обратная связь.

Кодирование должно обеспечить полное понимание получателем переданной ему информации. Результатом этого этапа является сообщение.

Декодирование включает в себя: восприятие сообщения получателем, его интерпретацию, оценку (что получил, как понял, что и как принял).

Возможное искажение в значении сообщения связано с наличием в процессе коммуникации шума.

Шум – это любое вмешательство в процесс коммуникации на любом из его участков, искажение смысла сообщения.

Коммуникационные сети – это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе субъектов с помощью информационных потоков (одним из них может быть документооборот).

Сеть может состоять из: вертикальных, горизонтальных и диагональных связей. Связи также могут быть формальными и неформальными, централизованными и децентрализованными. Централизация или сокращение информации поддерживают властные отношения.

Существуют два аспекта:

1. технический (изучает наука информатика);

2. психологический (изучает наука психология).

Принятие управленческого решения

Принятие управленческого решения является заключительной частью как отдельной стадии управления, так и процесса в целом. Принятие управленческого решения сопровождаются ответственностью за это решение. За каждым решением должен стоять человек, который за него ответственен. Человек, принимающий на себе ответственность за решение, несет моральное бремя. Компетентность в области принятия управленческих решений отличает менеджера от не менеджера, хорошего менеджера от плохого.

Решение – это выбор альтернативы.

Цель управленческого решения: обеспечение движения организации к поставленной цели, т.е. сокращение разрыва между настоящим и будущим, желаемым состоянием организации.

Сущность управленческого решения: решение является результатом информационного процесса направленного на обеспечение четкой организации, согласованности в работе между исполнителями, на нормальную регламентацию их действий для выполнения поставленных задач.

Базовые элементы принятия управленческого решения:

• критерий эффективности принимаемого управленческого решения;

• ограничение применимости данного решения.

Критерий – это показатель эффективности реализации данного решения (прибыль, производительность, себестоимость).

Ограничения – условия состояния внутренней и внешней среды организации, которые не могут быть нарушены при реализации данного управленческого решения (наличие материальных ресурсов, производственных мощностей, экология, право и т.п.). Не учет ограничений может свести на нет любое решение.

Условия обеспечение эффективности управленческого решения:

1. применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;

2. применение методов моделирования, математического программирования, прогнозирования и т.д.;

3. структуризация проблемы и построение дерева целей;

4. изучение влияния экономических законов на эффективности управленческого решения;

5. обеспечение сопоставимости, сравнимости результатов;

6. обеспечение многовариантности управленческого решения;

7. обеспечение лица, принимаемого управленческое решение, качественной информацией о внешней и внутренней среде организации. В зависимости от объема информации различают три вида условий:

• условия полной определенности;

• условия полной неопределенности;

• условия риска.

8. автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации управленческого решения;

9.разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного управленческого решения;

10. наличие механизма реализации управленческого решения;

11. правовая обоснованность принимаемого решения.

Этапы принятия управленческого решения:

1.Диагностика проблемы – выявление управленческой проблемы или задачи, предварительная постановка цели, сбор и анализ необходимой информации, определение исходных характеристик проблем (проблема – несоответствие желаемого действительности).

2.Формулировка критерия эффективности и ограничений.

3.Определение альтернатив и их оценка.

Существует пять шагов поиска альтернатив:

1. мотивация на поиск;

2. предоставление большого количества информации, позволяющей всесторонне и глубже познать проблему;

3. свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы;

4. создание условий для озарения;

5. опробование идеи другими людьми на предмет её соответствия установленным критериям.

Оценка альтернатив осуществляется с применением методов:

1. критериальное уравнение Кеппера-Трегоя;

2. платежная матрица;

3. дерево целей;

4. дерево решений.

Дерево решений дает общую картину решения: альтернативы, риски, исходы, которые могут иметь место.

Метод включает следующие шаги:

• инвентаризация всех альтернатив;

• ранжирование выборов в хронологическом порядке;

• решение о предпочтительности последствий рассматриваемых альтернатив с учетом их капиталоемкости;

• оценка шансов того, что каждое из выделенных событий произойдет.

1. Выбор метода решения.

2. Выбор альтернативы.

3. Экономическое обоснование выбранного решения.

4. Согласование решений с исполнителями.

5. Окончательное оформление и утверждение управленческого решения.

6. Реализация управленческого решения. Это устранение проблемы его породившей. Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий многих людей. При принятии управленческого решения нужно:

• Избегать потенциальных конфликтов;

• Мотивировать исполнителей;

• Расстановка исполнителей, чтобы максимально использовать их способности.

Для реализации управленческого решения необходимо:

1. Составить план мероприятий;

2. Необходимо распределить права и ответственность среди участников;

3. Построить коммуникационную сеть для обмена информацией.

7. Организация обратной связи и контроля выполнения управленческого решения.

8. Мотивация выполнения управленческого решения.

9. Внесение необходимых корректив в управленческое решение.

Методы принятия решения:

1. Интуитивный метод, основанный на ощущении правильности принимаемого решения.

2. Метод основанный на суждении. В основе суждений лежат знания и осмысленный прошлый опыт. Суждения могут быть личные руководителя и привлеченных экспертов.

3. Рациональный метод, основанный на рассуждении и научном решении задач с привлечением моделирования, математического программирования, прогнозирования и т.д.

Пример

Проблема состоит в том, чтобы выбрать что и сколько производить на следующий год.

1. , - независимая переменная

2. Критерий: прибыль

где х – количество изделий;

Р – цена изделия;

У – время простоя, ч;

m - наименование изделия;

C - стоимость часа простоя;

k - плановый период;

s - тип оборудования;

l - цех.

Ограничения:

1. мощность оборудования:

,

где t - трудоемкость;

Ф_эф - эффективный фонд рабочего времени.

2. ресурсы:

, где

- индекс материала;

– норма расхода материала;

- планируемое поступление ресурса.

3. производство продукции по количеству или объёму заказов:

, где

N – количество заказов;

k1= min, k2 = max.

4. Незавершенное производство:

5. алгебраические ограничения:

Тема 5. Кадровый менеджмент

Менеджмент – это искусство добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей.

Задача кадрового менеджмента управление людьми в процессе производства.

В 30-40-х гг Мэйо вводит понятие поведенческого подхода (бихейворизм).

Управление персоналом – это комплексная прикладная наука об организационно-экономических, административно-управленческих, правовых, групповых и личностных факторов, способов и методов воздействия на персонал предприятия для повышения эффективности в достижении цели.

Функциональный состав кадрового менеджмента (задачи):

1. Анализ содержания труда персонала (квалификация, тяжесть, интенсивность труда, ответственность).

2. Прогнозирование и планирование потребности в персонале и определение источников удовлетворения этих потребностей.

3. Подбор персонала.

4. Адаптация персонала.

5. Профессиональная ориентация.

6. Планирование карьеры и развития.

7. Анализ факторов, определяющих поведение работников, причины возникновения конфликтов и их регулирование.

8. Мотивация и стимулирование работников.

9. Определение заработной платы и льгот.

10. Обучение.

11. Разработка системы оценок результата деятельности трудовых коллективов и работников.

12. Оценка результатов и аттестация работников.

13. Аттестация и рационализация рабочих мест.

14. Охрана труда и обеспечение его безопасности.

15. Деятельность, направленная на социальную защиту работников.

16. Разработка документов, определяющих трудовые отношения.

17. Учет персонала и отчетность перед государственными органами.

18. Контроль трудовой дисциплины.

19. Повышение качества трудовой жизни.

Основные принципы кадрового менеджмента:

1.Ориентация на требования законодательства о труде.

2. Учет текущих и перспективных потребностей организации в персонале.

3. Обеспечение условий для стабилизации кадрового состава и минимизации текучести.

4. Соблюдение баланса интересов организации и её работников.

5. Привлечение к сотрудничеству предприятием для реализации кадровой политики всех заинтересованных сторон (трипартизм – практика трехсторонних консультаций и сотрудничества профсоюзов, предпринимателей, представителей государства)

6. Максимальная забота о каждом человеке в отдельности, уважение его прав, достоинства и свободы.

Уровни кадрового менеджмента:

1.Стратегический кадровый менеджмент:

1. массовая переквалификация кадров;

2. омоложение кадров;

3. трудоустройство при массовом высвобождении кадров;

4. привлечение широких слоев работников в участие управления организации.

2.Тактический уровень:

1. организация набора рабочей силы (поиск, собеседование, тестирование, оформление документов);

2. организация подготовки, переподготовки, повышение квалификации кадров;

3. организация распределения, перераспределения и увольнения работников;

4. оценка специалистов и выработка рекомендаций по их дальнейшей судьбе;

5. текущий учет и планирование в потребности кадров в пределах года.

1. Оперативный уровень:

   1. расстановка по рабочим местам;

   2. учет явки работников на работу;

   3. вопросы трудовой дисциплины и охраны труда.

Направления кадрового менеджмента:

1. Формирование административного аппарата на основе всестороннего анализа, нормирования, планирования его численности, структуры, профессионального состава, определение требований, которым должны соответствовать различные категории управленцев (т.е. создание системы управления).

2. Контролинг персонала: изучение влияния кадрового состава на результаты работы, координация планирования персонала с другими сферами организации, определение социальной и экономической эффективности применения тех или иных методов и приемов управления, получение информации о внутренней потребности в кадрах, возможности повысить или поменять свою квалификацию.

3. Кадровый маркетинг – привлечение высококвалифицированных кадров из внешних источников (поиск перспективных студентов; использование возможности государственной службы занятости и частных фирм; сотрудничество с организациями, осуществляющими временную передачу своих сотрудников; организация консультирования у специалистов по кадровым вопросам).

Тема 6. Мотивация деятельности как функция менеджмента

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его деятельности, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо узнать как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Мотивация – это совокупность внутренних и внешних сил, которые побуждают человека к деятельности. Различают внутреннюю и внешнюю мотивацию.

Внутренняя мотивация – это внутреннее состояние человека, определяющее его поведение, заставляющее действовать человека специфическим целенаправленным образом.

Внешняя мотивация - это процесс, с помощью которого руководитель действует на подчиненного так, чтобы он работал более производительно, стремясь достигнуть поставленной цели.

Мотивация возможна только при наличии потребности у человека, удовлетворенная потребность не мотивирует людей.

Потребности – это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для различных людей, но в тоже время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека, это то от чего человек пытается освободиться, т.к. пока потребность существуют, она дает о себе знать и требует своего удовлетворения. Удовлетворенные потребности не мотивируют людей.

Потребности бывают физиологические, психологические, социальные.

Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека, это внутреннее состояние человека, у каждого человека свой мотив, это осознанное проявление человека. Мотивы поддаются осознанию. У каждого человека есть мотивационная структура – это совокупность мотивов.

Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов.

Существует два основных типа мотивирования:

1. вариант торговой сделки (я даю, что ты хочешь, а ты делаешь, что я хочу);

2. формирование мотивационной структуры человека (предмет воспитательной и образовательной работы).

Стимул – это рычаг воздействия или носитель раздражения вызывающий действия определенного мотива. В качестве стимула могут быть отдельные предметы, действия других людей, обещания, представленные возможности.

Стимулирование – процесс использования различных стимулов для мотивации людей. Наиболее распространенное материальное стимулирование.

Мотивация воздействует на следующие характеристики деятельности:

• усилие (работать в полную силу, в полсилы);

• старание (характеризует качество труда);

• настойчивость (стремление завершить начатое);

• добросовестность (ответственное отношение к делу);

• направленность работы (наличие личной выгоды, выгоды организации).

Нет однозначной связи между мотивацией и конечными результатами труда.

Мотивационный процесс, включает следующие стадии:

1. Возникновение потребности.

2. Поиск путей устранения потребности.

3. Определение целей или направлений действий. Здесь нужно ответить на четыре вопроса:

• Что я должен получить, чтобы удовлетворить потребность?

• Что я должен сделать, чтобы получить то, что я желаю?

• В какой мере я могу добиться того, чего желаю?

• Насколько то, что я могу получить, может устранить потребность?

4. Осуществление действий.

5. Получение вознаграждение за осуществление действий.

6. Устранение потребности.

Теории мотивации делятся на две группы:

1. Теории содержания мотивации - основное внимание уделяют тому, как различные группы потребностей оказывают влияние на поведение человека. Теории Маслоу, Альдерфера, Герцбергера, Мак Клелланда (что делать?).

2. Теории процесса мотивации – основное внимание уделяют тому, как следует воздействовать на людей, чтобы побудить их к результативной работе (как заставить?).

Теория содержания мотивации

Теория иерархии потребностей Маслоу

1. Выделяются пять групп потребностей.

2. Группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг с другу.

3. Потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды» требуют первостепенного удовлетворения.

4. Потребности более высокого уровня начинают активно действовать на человека после того, как в общем удовлетворены потребности более низкого уровня.

5. Потребности более высокого уровня могут быть удовлетворенны большим числом способов, нежели потребности нижнего уровня.

Пример связи потребностей, их проявления и средств удовлетворения

Теория Альдерфера

Различают три группы потребностей:

1. потребности существования;

2. потребности связи;

3. потребности роста.

Основное отличие данной теории то, что удовлетворение потребности идет в обе стороны. Движение от нижних потребностей к верхним называется процессом удовлетворения, а наоборот – фрустрация (поражение). В случае неудовлетворения потребности верхнего уровня усиливается степень действия более низкого уровня.

Теория приобретенных потребностей Мак Клелланда

Он выделяет три потребности:

1. достижение;

2. соучастие;

3. властвование.

Основное отличие заключается в том, что потребности независимы, неиерархичны, не исключают друг друга, удовлетворяются параллельно.

Потребность достижения – стремления человека достигнуть поставленных целей более эффективно, чем другие. Люди предпочитают сами ставить себе цели и брать на себя персональную ответственность.

Потребность соучастия – проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими.

Потребность властвования, когда человек стремится контролировать процессы, ресурсы и людей в своем окружении и брать на себя. Два типа:

1. власть ради власти;

2. власть ради достижения результата организации.

Теория двух факторов Герцберга

Рассматривал, что отношение человека к работе колеблются между двумя полюсами:

• удовлетворенность работой;

• неудовлетворенность работой.

Исследования показали, что рост удовлетворенности и рост неудовлетворенности это два разных процесса, протекание которых обусловлено действием различающихся между собой факторов

1. Процесс «удовлетворенность – отсутствие удовлетворенности» в основном находится под влиянием факторов связанных с содержанием работы, т.е. внутренние по отношению к работе. Эти факторы оказывают сильное мотивационное воздействие и называются внутренними мотивирующими (достижение, признание, ответственность, продвижение). Их отсутствие не вызывает сильной неудовлетворенности.

2. Процесс «неудовлетворенность – отсутствие неудовлетворенности» определяется влиянием факторов, связанных с окружением, в котором осуществляется работа. Это внешние факторы (здоровья или гигиенические): заработная плата, безопасность на рабочем месте, статус, правила, распорядок и режим работы, отношения с коллегами. Отсутствие этих факторов вызывает у работников чувство неудовлетворенности. В то же время наличие этих факторов не обязательно вызывает состояние удовлетворенности.

Из этой теории следует, что в первую очередь надо обращать внимание и реагировать на чувство неудовлетворенности у работника, и только после устранения чувства неудовлетворенности вводить в действие мотивирующие факторы. Мотивировать работников факторами здоровья при отсутствии у них чувства неудовлетворенности – практически бесполезное дело.

Все четыре теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и в то же время практически не уделяют внимание анализу процесса мотивации.

Теории процесса мотивации

Теория ожидания

Ключевые категории:

1. Результат. Он бывает двух уровней:

• Первого уровня: собственно результат выполнения работы;

• Второго уровня: последствия для человека, которые вытекают из результатов первого уровня (вознаграждение или наказание со стороны руководства).

2. Валентность – отражает то, в какой степени желателен результат, отражает приоритеты результатов для человека.

3. Ожидание – отражает представления человека о том, в какой мере его действия приведут к определенным результатам. Выделяют две группы ожидания:

• Ожидания, связывающие усилия и исполнение работы (усилия – результаты первого уровня);

• Ожидания, связывающие исполнение работы и результаты, наступающие за этим (результаты первого уровня – результаты второго рода).

Процесс мотивации происходит следующим образом: при выборе альтернативы ведения работы человек думает о том, что если он поведет себя соответствующим образом, будет соответствующим образом исполнять работу, приведет ли это к определенному результату первого уровня? В этом случае у него формируется ожидание первого рода.

Далее человек отвечает на вопрос о том, что он получит в результате успешного выполнения работы, это формирование ожидания второго рода (результат первого рода – результат второго рода). И на конец, он решает для себя, на сколько ценным будет для него этот результат, т.е. оценивает валентность результата второго уровня. Этот процесс можно отразить следующей формулой:

Мотивация = Ожидание I * Ожидание II * Валентность II

Оценка результатов мотивации

Мотивация = 0,7*(2*0,8 + 4*0 + 1*0,5 + 4*0,3) + 0,2*(2*0,5 + 4*0 + 1*0,2 + 4*0,1)+0,1*(4*0,2 + 4*0 + 1*0,1 + 4*0) = 2,68

Теория постановки цели

Поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой. Между характеристиками цели и характеристиками исполнения существует тесная взаимосвязь. Однако, эта зависимость не констатирует факта непосредственного влияния характеристик цели на качество и количество труда. Чаще всего это опосредуется через определенную целями готовность затрачивать определенные усилия.

Характеристики цели:

• сложность;

• специфичность;

• приемлемость;

• приверженность.

Сложность цели отражает степень профессиональности необходимой для её достижений. Данная характеристика оказывает мотивирующие действие только до тех пор, пока сохраняется шанс выполнения поставленной задачи.

Специфичность цели отражает количественную ясность и точность ее определенности.

Приемлемость цели отражает степень, до которой человек воспринимает цель как свою собственную.

Приверженность цели отражает готовность затрачивать усилия определенного уровня для достижения цели.

Мотивация зависит не только от поставленной цели, но и от способности работника и от организационных факторов её достижения.

Теория равенства (справедливости)

Основная идея: в процессе работы человек сравнивает, как были оценены его действия, с тем как были оценены действия других. На основе этого сравнения в зависимости от того удовлетворен или нет, человек модифицирует свое поведение. Эта оценка носит субъективный характер.

Теория концепции партисипативного управления

Сущность: если человек в организации заинтересованно принимает участие в организационной деятельности, то он тем самым получает удовлетворение, работает с большой отдачей, лучше и более качественно.

Направления реализации партисипативного управления:

• работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу своей деятельности (режим работы, средства работы);

• работники могут привлекаться к принятию решений по поводу выполняемой ими работы;

• работникам дается право контроля, за качеством и количеством осуществляемой ими работы;

• широкое участие работников в рационализаторской деятельности;

• работникам предоставляется право на формирование рабочих групп из тех людей, с кем им хотелось бы работать.

Теория подкрепления

Базируется на том принципе, что можно изменить поведение путем подкрепления его желательных проявлений и игнорирования нежелательных (политика кнута и пряника).

Модель Портера – Лоулера

Включает в себя элементы теории ожидания и теории справедливости. В ней применяются пять переменных:

• усилия;

• ожидания;

• результативность;

• вознаграждение;

• удовлетворение.

Тема 7. Координация

КООРДИНАЦИЯ - функция управления, позволяющая добиваться согласованной и слаженной работы участвующих в ней подразделений и исполнителей.

Необходимость координации работы и исполнителей вызвана горизонтальным и вертикальным разделением труда.

Для координации используется планирование и формирование трудовых коллективов. В связи с усложнением производственной деятельности, с её горизонтальным и вертикальным разделением, работа как правило выполняется группой (коллективом) исполнителей, связанных между собой производственными, административными, межличностными, межгрупповыми отношениями. Поэтому формирование рабочих коллективов является сложной организационной и психологической задачей.

Формирование рабочих коллективов.

Кол л е к т и в - объединение личностей для выполнения определенных задач. Работа коллектива может считаться удовлетворительной, если её результат больше суммы результатов отдельных членов коллектива.

Производственный коллектив должен иметь следующие признаки:

1. Наличие общих целей;

2. Наличие органов управления и руководства;

3. Наличие дисциплины. Обеспечивает определённый распорядок в деятельности. Дисциплина явление нравственное;

4. Практическое взаимодействие;

5. Совместимость (профессиональная, психологическая и т.д.);

6. Стабильность отношений;

7. Наличие общего мышления и общего сознания.

Классификация коллективов:

а) по статусу: -формальные -неформальные;

б) по причинам образования:

-ориентированные на достижение определённой цели;

-ориентированные на удовлетворение разделяемого всеми

интереса;

-ориентированные на общение.

в) по механизму формирования:

-стихийно сложившиеся (студенты);

-сознательно организованные (преподаватели).

г) по срокам существования: -временные; -постоянные.

д) по степени свободы: -принудительные (армия); -добровольные (общественные организации).

е) по способу регулирования деятельности: -управление со стороны; -самоуправление.

ж) по функциям (по решаемым задачам): -коллектив снабженцев; -коллектив управленцев.

з) по внутриколлективному разделению труда: -качественное разделение труда отсутствует. Полная взаимо­заменяемость.

-специфика отдельных видов труда. Ограниченная взаимоза­меняемость.

-глубокое качественное разделение. Принципиальное отсутст­вие взаимозаменяемости;

и) по степени коллективности в управлении,

к) по размерам:

Классификационный признак состоит не в количестве участников, а в принципиальной возможности или невозможности поддержи­вать со всеми остальными членами коллектива постоянные лич­ные отношения.

л) по психологическому климату: характеризуется степенью удовлетворенности своей деятельностью каждого члена коллектива.

м) по степени сплоченности коллектива, которая проявляется в силе притяжения к нему его членов, в силе воздействия на отдельного человека, побуждающей его сохранять активность в коллективе и препятствующей выходу из него. Сплоченность во многом обусловлена психологической и социально-психологической совместимостью его членов. В основе первой находится соответствие их темпераментов, в основе второй - соответствие профессиональных и морально-психических качеств.

Формальные коллективы в силу различных обстоятельств психологического характера имеют двойную структуру: формальную и неформальную. В процессе работы коллектива эти две структуры находятся в тесной взаимосвязи, т.к. состоят из одних и тех же людей, но находящихся в различных отношениях друг с другом. Это взаимодействие структур может оказывать как положительное, так и отрицательное воздействие на деятельность коллектива.

Формальная структура обусловлена функционально-технологическим разделением труда в данном коллективе, официальными правами и обязанностями его членов. Она зафиксирована в официальных положениях, инструкциях, приказах и других нормативных актах.

Неформальная возникает на основе действительных функций, выполняемых каждым лицом и представляет собой сеть фактически сложившихся отношений между членами данного коллектива.

Работники вступают в неофициальные контакты для того, чтобы удовлетворить потребности в общении, в объединении с другими людьми, в привязанности, в дружбе, в получении помощи по работе, в профессиональной информации. Неформальная структура коллектива возникает и развивается спонтанно. Характер взаимоотношений, составляющих неформальную структуру первичного производственного коллектива может выступать в качестве важного фактора, влияющего как на отдельные показатели деятельности и психологические черты членов коллектива, так и на его эффективность в целом.

Для интегральной характеристики коллектива используется понятие «социально-психологический климат» - это психическое состояние, интегрированным образом отражающее особенности его жизнедеятельности. Элементы и факторы, влияющие на с.п.к.:

Специфика формальной и неформальной структуры, их совпадение, стиль руководства, индивидуальные психологические особенности каждого члена коллектива, уровень психологической совместимости, воздействие внешней среды коллектива.

Два основных критерия эффективности работы коллектива: продуктивность работы и удовлетворённость его членов. Эти два критерия оказывают друг на друга достаточно сложное неоднозначное взаимное влияние.

Руководство коллективом.

Рассмотрение жизни и деятельности производственного коллектива невозможно без таких понятий, как: лидерство, влияние, власть, руководство, стиль руководства, руководитель.

Лидерство - способность оказывать влияние на отдельные личности, группы, направляя их усилия на достижение тех или иных целей. Лидер бывает формальным (случай, когда лидером является руководитель) или неформальным (случай, когда лидер - член коллектива, не являющийся руководителем).

Влияние - поведение одного лица, которое вносит изменения в поведение другого.

Власть - возможность влиять на поведение других лиц.

Без власти нет организации. Власть делегируется руководителю вышестоящим уровнем управления.

При рассмотрении вопроса власти рассматривается два понятия: основа власти и источник власти. Основа власти – то откуда она происходит. Различается два вида основы власти: личностная и организационная (структурно-ситуационная). Источник власти – через что используется власть. Источники власти делятся на две группы в зависимости от того на какой основе базируется власть.

Под экспертной властью понимается способность руководителя влиять на подчинённых в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, а также наличия специализированных знаний. Уровень экспертной власти определяется уровнем на котором руководитель демонстрирует свою компетентность.

Харизма (греч.) - милость, божественный дар, исключительная

одарённость.

Харизматический лидер - человек, наделённый в глазах

последователей авторитетом, основанном на исключительных

качествах его личности, чувствуют к нему влечение, вызванное

привлекательной внешностью, хорошими ораторскими данными,

умением держаться и т.д.

Право на власть должно подтверждаться подчинёнными. Это право как правило у людей с повышенной потребностью во власти.

Власть информации базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать её для влияния на подчинённых. Координация информационных потоков и контроль за коммуникационной сетью делают человека властным.

Принятие решения как источник власти проявляется в той же степени, в которой носитель этой власти может влиять на конкретное решение на протяжении всего процесса его принятия.

Власть вознаграждения – это один из самых давних и широко применяемых источников власти.

Принуждение как источник власти строится на реализации руководителем своей возможности влиять на поведение подчиненного посредством наказания: выговоров, штрафов, понижения в должности, увольнения и т.п. В основе принуждения лежит страх.

Организация для своего функционирования нуждается в различных ресурсах. Очевидна важность получения требуемого количества того или иного ресурса. Регулирование доступности ресурсов образует источник власти. В организации обычно поток распределения ресурсов имеет направленность сверху вниз. Этим достигается соответствие между поставленными задачами и требуемыми для их реализации ресурсами.

Власть связей строится на способности индивида воздействовать на других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми как в организации, так и вне её.

Традиционная власть – власть на основании долговременных правил и порядка, установленного в организации.

Исследования показывают:

1. В рабочих коллективах, где преобладает физический труд на первом месте стоит право на власть.

2. В творческих коллективах – экспертная власть.

3. Далее по силе влияния идут вознаграждение, харизма и на последнем месте принуждение.

4. Экспертная власть и харизма зависят от личностных качеств и т.о. очень индивидуальны.

5. Право на власть, власть вознаграждения и принуждения организационно устанавливаются равными для равных иерархических уровней.

6. Право на власть и власть принуждения больше ассоциируются с неудовлетворённостью, но они мало связаны с результатами работы.

7. В группах где уровень власти вознаграждения высок, результаты работы были ниже, а неудовлетворённость выше.

Руководство -право оказывать влияние на отдельных лиц и групп, побуждая их работать на достижение целей организации.

Стиль руководства - манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации, а также комплекс систематически используемых руководителем методов принятия решений, воздействия на подчинённых и общения с ними.

От стиля руководства напрямую зависят производительность труда, психологический климат в коллективе, травматизм, текучесть кадров.

Стиль руководства определяется:

• внутренними чертами руководителя: профессионально-организаторскими, нравственно-психологическими;

• внешними факторами: характер коллектива (производственный, научно-исследовательский), специфика стоящих задач (привычные очередные, непривычные срочные), условия выполнения (благоприятные, неблагоприятные, экстремальные), способы и средства деятельности (индивидуальные, парные, групповые действия).

Стили руководства колеблются между двумя крайними методами: авторитарный и демократический.

Авторитарный характеризуется прямым регулированием и жёстким контролем.

Демократический характеризуется делегированием полномочий и ответственности.

Делегирование полномочий и ответственности - передача подчинённому той или иной части своих прав, обязанностей и ответственности с обязательным принятием подчинённым на себя ответственности за выполнение переданных функций.

Для определения стиля руководства используют так называемую управленческую решетку.

Внимание руководителя к производству

Тип 9.1. - жёсткое администрирование( армии, аварии).

Тип 1.9. -либеральный или пассивный (в творческих коллективах).

Тип 1.1. - руководитель ни о чем не заботится (пофигист).

Тип 9.9. -демократический, наиболее эффективный.

Тип 5.5. - компромиссный стиль руководства, обеспечивает

стабильность и бесконфликтность, не способен к прорыву.

Руководитель - человек, осуществляющий руководство трудовым коллективом. Руководитель - центральное звено коллектива, куда стекаются и откуда идут все команды. Функции руководителя:

1. Целеполагание;

2. Планирование;

3. Координация;

4. Мотивация;

5. Контроль;

6. Воспитание.

Руководитель должен в одном лице совмещать в себе:

1. Руководителя, облечённого властью;

2. Лидера, способного вести за собой подчинённых;

3. Дипломата, устанавливающего контакты с партнерами, властями, успешно преодолевающего внутренние и внешние конфликты;

4. Воспитателя, обладающего высокими нравственными качествами;

5. Новатора, понимающего роль науки, могущего оценить и внедрить то или иное новшество;

6. Просто человека, способного быть образцом во всех отношениях.

Управление конфликтами

Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике человека, а также во взаимоотношениях людей, формальных или неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций, интересов по различным проблемам.

В своем развитии конфликт проходит несколько стадий: Противоречие - Эмоции - Противоборство - Конфликт - Разрешение конфликта.

То есть конфликт - такое противоречие между людьми, которое вызывает противоборство, конфликт предельный случай обострения противоречий. Противоречия приводят к конфликтам тогда, когда они затрагивают социальный статус группы или личности, материальные или духовные интересы людей, их престиж, моральное достоинство и т.п.

Классификация конфликтов.

Конфликты внутренние (внутриличностные) и внешние (межличностные, между личностью и группой, межгрупповой).

Конфликты симметричные и несимметричные (по соотношению выигрыша к проигрышу).

Конфликт скрытый - открытый.

Конфликт объективный – субъективный. Момент осознания ситуации как конфликтной связан с превышением индивидуального порога толерантности (терпимости к чужому).

Конфликт предметный - беспредметный.

Конфликты деловые - эмоциональные.

Конфликт конструктивный- деструктивный (разрушительный).

Причины конфликтов:

Внутриличностных:

1. Противоречивые требования к исполнителю.

2. Нарушения принципа единоначалия.

3. Низкая степень удовлетворенности работой.

4. Недогрузка и перегрузка на работе.

5. Малая уверенность в себе и организации.

6. Стресс.

Внешних:

1. Различия в целях.

2. Различия в представлениях и ценностях (взглядах).

3. Различия в уровне образования.

4. Различия в манерах поведения и жизненном опыте.

5. Ограниченность в ресурсах.

6. Плохие коммуникации.

7. Низкое качество документации, работ, продукции.

8. Взаимозависимость заданий.

9. Отсутствие и неконкретность должностных инструкций.

10. Некомпетентность.

11. Низкая культура поведения и т.п.

Внутриорганизационный конфликт характеризуется противостоянием и столкновениями, возникающими на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, а также на почве того, как формально распределена власть в организации. Выделяются четыре разновидности: вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный, ролевой.

Вертикальный – конфликт между уровнями управления в организации.

Горизонтальный – конфликт равных по статусу подразделений (причины: цели, ресурсы).

Линейно-функциональный конфликт между линейными руководителями и специалистами.

Ролевой – конфликт, когда индивид, выполняющий определённую роль, получает неадекватное его роли задание.

Стратегии управления конфликтами.

Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.

1. Стратегия предотвращения конфликта (профилактика).

2. Стратегия подавления конфликта в его деструктивной фазе беспредметного конфликта.

3. Стратегия отсрочки.

Основными путями профилактики конфликтов являются чёткая организация труда, принципиальность в отношениях к людям, авторитетность руководителя, сплоченность коллектива, знание членами коллектива их индивидуальных особенностей.

Но не всякий конфликт надо предотвращать. Конфликт естественый результат взаимодействия людей и совсем не является разрушительным, если он открыто разрешается прямым и честным образом.

Методика разрешения конфликта:

Определите проблему в категориях целей, а не решений. Определите решения, которые удовлетворяют всех. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен

информацией.

Во время общения создайте положительное отношение друг к другу,

проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также

сводя к минимуму проявления гнева и

угрозы.

Типы разрешения конфликтов. Методы управления конфликтами

1. Путём структурных изменений (позитивный путь);

2. Путём удаления элементов, которые перестали содействовать успехам организации (негативный);

1. Педагогический – метод убеждения;

2. Административный.

Структурные методы управления конфликтами.

Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации.

1. Методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение).

2. Методы, связанные с «разведением» подразделений-участников конфликта (по ресурсам, целям, средствам) или снижением их взаимозависимости.

3. Методы, связанные с созданием определённого задела в работе взаимозависимых подразделений.

4. Методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор, координатор и т.п.).

5. Методы, связанные со слиянием различных подразделений и наделением их общей задачей.

Тема 8. Организационно-управленческие системы.

Организационно-управленческой системой называется упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих функции управления как целого.

Элементами организационно-управленческой системы являются человек (руководитель) или некоторая группа людей (штаб). Общность этой системы обеспечивается большим количеством разнообразных связей между элементами системы: информационные, правовые (делегирование полномочий и ответственности, прав и обязанностей), психологические (формальное и неформальное лидерство, межличностные отношения), организационно-управленческие решения.

Назначение организационно-управленческой системы – обеспечить и осуществить совокупность скоординированных действий людей по определению целей для объектов управления, по созданию и обеспечению условий и эффективного выполнения, по определению фактического текущего состояния производственной системы на основе регистрации и обработки информации, по выработке и принятию организационно-управленческих решений.

В основе создания организационно-управленческих систем лежат два понятия: сфера контроля и делегирование полномочий.

Сфера контроля – это число работников, подчинённых одному руководителю. Сфера контроля у разных руководителей разная и зависит в основном от структурированности решаемых задач. При решении хорошо структурированных задач (типовых, единообразных, низкоквалифицированных) сфера контроля может быть достаточно широкой. При решении нестандартных, творческих задач сфера контроля резко сужается.

Отсюда вытекает необходимость создания специальной системы управления, т.е. когда число исполнителей превышает сферу контроля одного руководителя, он назначает себе помощника или помощников передавая (делегируя) ту или иную часть своих прав, обязанностей и ответственности. Это то, что мы раньше называли вертикальным разделением труда. Возникает сложная система взаимоотношений полномочий, которая связывает высшее руководство с низшими уровнями работающих и обеспечивает возможность распределения и координации задач.

Нормы управляемости.

Для руководителей организаций и их первых заместителей не более 10-12 человек (подразделений). Для функциональных отделов не менее 7-10 человек. Для функциональных бюро не менее 4-6 человек. Для конструкторских и технологических отделов 15-20 человек. Для конструкторских и технологических бюро 7-10 человек. Должность заместителя руководителя подразделения вводится как правило, при повышении нормы управляемости в 1,5 раза.

Процесс передачи задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение называется делегирование.

Учитывая вышесказанное, можно сказать, что сущность управления заключается в умении добиться выполнения работы другими.

Особенности организационно-управленческих систем.

1. Чем глубже разделение труда на предприятии, тем больше в структуре управления уровней иерархии. Широкая сфера контроля даёт плоскую структуру управления, узкая сфера контроля даёт многоуровневую структуру управления.

2. Все уровни управления кроме нижнего руководят руководителями и только руководитель нижнего уровня руководит неуправленческим персоналом.

3. Действия управленческого персонала должны предусматривать определённую меру ответственности руководителей.

4. Структура системы управления должна совпадать с общей структурой предприятия.

Вне зависимости от того, сколько существует уровней управления, их объединяют в три категории (уровни):

I – высший (институциональный),

II – средний (управленческий),

Ш – низший (первый, технический).

Стратегический

Тактический

Оперативный

На производственном предприятии это выглядит следующим образом:

1. : Председатель правления, президент, генеральный директор, директор, зам. директора, главные специалисты.

Задачи:

1. Определять цели,

2. Разрабатывать долгосрочные планы (бизнес-планы),

3. Распределять стратегические ресурсы,

4. Формировать организационную структуру,

5. Управлять прибылью,

6. Управлять отношениями между организациями и внешней средой.

2. : Начальник и зам начальника отдела, цеха.

Задачи:

1. Управление и координация внутри организации,

2. Подбирать и обучать персонал,

3. Планировать,

4. Давать задания.

1. Начальник технологического бюро, руководитель группы, мастер, бригадир.

Задачи:

Оперативное управление (ежедневное).

1. Обеспечить бесперебойную, эффективную работу подразделения,

2. Принимать самостоятельные решения в пределах своей компетенции,

3. Информировать вышестоящее руководство о возникающих проблемах, если решение выходит за пределы его компетенции,

4. Руководство неуправленческим персоналом.

Структура системы управления предприятием во многом зависит от того, какие, кому и как переданы полномочия. Различают два типа полномочий : линейные и аппаратные (штабные).

Линейные полномочия это – полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчинённому и далее к другим подчинённым. Делегирование линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархий называется скалярным процессом, а полученная иерархия называется скалярной цепью или цепью команд.

Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчинённых на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями имеет также право принимать определённые решения и действовать в определённых вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены их компетенцией.

В сложных системах линейный руководитель начинает сталкиваться с трудноразрешимыми проблемами: большой объём переработки информации; необходимость в знаниях из разных и, часто, довольно различных областей; частая смена условий (динамичность); слабые горизонтальные связи, что нарушает координацию действий.

Это вызывает необходимость передачи части полномочий не вниз по цепи команд, а по горизонтали, т.н. штабные (аппаратные полномочия), т.е. создаётся специальный аппарат управления по какому-то узкому функциональному назначению (финансы, планирование, маркетинг). За аппаратом закреплены отдельные задачи, и не закреплены исполнители.

В настоящее время как правило используются комбинированные структуры управления.

Структуры управления.

Любая система управления состоит из внешней и внутренней структуры управления. Это связано с тем фактом, то цель любой системы может быть поставлена только с позиции надсистемы (внешняя структура). В качестве этой структуры чаще всего выступает владелец.

Внешняя структура

По принципу управления системы бывают:

1. Бюрократическая (механистическая),

2. Адаптивная (органическая).

Особенности:

1. 1. Четкое разделение труда,

2. Иерархичность уровней управления,

3. Наличие системы взаимоувязанных обобщённых формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач,

4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности,

Затруднено функционирование организации в быстроменяющихся условиях внешней среды.

2. 1. Лучшее реагирование на быструю смену внешних условий,

2. Лучшая приспособляемость к наукоёмким технологиям.

По структуре системы бывают:

I. 1. Линейная. 2. Линейно – штабная.

3. Функциональная. 4. Дивизионная

Руководители служб

Деление происходит по видам товаров

Или услуг (4.1 продуктовая) по группам покупателей (4.2 организационная) по географическим регионам (4.3 региональная) когда деятельность за рубежом соизмерима с деятельностью внутри страны (4.4 глобальная).

II. 1. Проектная

Для успешного управления крупномасштабными проектами ограниченной длительности.

2. Матричная

Матричная – совмещённая проектная и функциональная.

3. Конгломератная – как правило не имеет установившейся и упорядоченной структуры. Вся организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации. Образуется как правило, за счёт поглощения других организаций или их исключения.

По объёму делегированных полномочий:

Централизованные организации – руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений.

Децентрализованная организация – полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.

Менеджер.

Manager – управляющий, заведующий, директор, хозяин.

Менеджером называется работник, в чьи функции входит выработка, принятие организационно-управленческих решений, их реализация через руководство (координация, мотивация, контроль труда) другими людьми, контроль реализации ОУР и их корректировка в случае необходимости.

Менеджеры разного уровня и специальности выполняют различные из вышеназванных функций частично, реже все вместе.

Менеджер, чьей основной функцией является руководство людьми (как правило при линейном делегировании полномочий), называется руководителем, т.е. не каждый менеджер является руководителем.

Наиболее распространёнными задачами, которые приходиться решать менеджерам, являются:

1. Разработка (формулирование цели) и реализация общей стратегии организации.

2. Выбор структуры организации.

3. Делегирование функций и ответственности по уровням управления. Формирование структуры системы управления организации.

4. Анализ сложившейся ситуации и прогнозирование будущей ситуации в и вне организации.

5. Планирование и контроль текущего состояния дел в организации.

6. Экономическая оценка вариантов управленческих решений и принятие управленческого решения в условиях определённости, неопределённости и риска.

7. Налаживание и поддерживание режима эффективной работы организации.

8. Распределение всех видов ресурсов в организации.

9. Введение стандартов и норм на выполнение всех видов работ.

10. Постановка задач исполнителю. Подготовка и издание приказов и распоряжений.

11. Подготовка и проведение совещаний.

12. Осуществление подбора, подготовки и переподготовки персонала организации.

13. Организовывать себя и коллектив на достижение поставленных целей.

14. Организация стимулирования работников.

15. Поддержание нормального морально-психологического климата в коллективе.

16. Обеспечение внешних связей организации (переговоры, выставки, конференции, реклама и т.п.).

Принципы работы руководителя.

1. Поддержание у подчинённых чувства самоуважения. Сначала нужно похвалить подчинённого и только потом – давать указания по улучшению работы.

2. Внимание проблемам, а не личностям.

3. Активное использование методов подкрепления положительных реакций на желательные действия или отрицательные – на нежелательные. На изменение поведения людей реагировать нужно сразу же, ибо отсроченная реакция вызывает лишнюю путаницу.

4. Выдвижение ясных требований, поддержание постоянного контакта с людьми, прочных обратных связей.

Требования к руководителю.

Для оценки менеджера учитываются следующие требования, исходя из того, что он в одном себе совмещает:

1. Руководителя, обличённого властью в коллективе;

2. Лидера, способного вести за собой подчинённых используя свой авторитет, высокий профессионализм, положительные эмоции;

3. Дипломата, устанавливающего контакты с партнёрами, властями, успешно преодолевающего внутренние и внешние конфликты;

4. Воспитателя, обладающего высокими нравственными качествами, способный создать коллектив и направлять его развитие в нужное русло;

5. Новатора, понимающего роль науки в современных условиях, умеющего оценить и внедрить то или иное новшество;

6. Просто человека, способного быть образцом во всех отношениях.

Требования:

1. Деловые качества (образование, знания предметной области, опыт, правовые знания).

2. Настойчивость в достижении поставленных целей. Обязанность, целеустремлённость.

3. Умение хорошо руководить людьми. Забота о подчинённых. Умение воспринимать критику и признавать свои ошибки. Понимать характер, особенности личности.

4. Адекватно оценивать себя и других людей.

5. Умение ясно и доходчиво излагать свои мысли как письменно, так и устно. Умение спорить и доказывать свои идеи.

6. Культурный уровень. Эрудиция.

7. Постоянное повышение своей квалификации.

8. Честность, порядочность.

9. Умение направлять свой характер и темперамент на пользу делу.

10. Жизненные ценности.

11. Возраст и здоровье.

Большое количество и разнообразие решаемых организационно-управленческих задач естественно привело к специализациям среди менеджеров. Как нет просто инженера, так и нет просто менеджера. Менеджеры по важности и значимости решаемых задач делятся на высших менеджеров, среднего звена – управленцев, низшие менеджеры – те, что действуют непосредственно в производстве с неуправленческим персоналом.

По функциональным задачам: менеджеры аналитики-прогнозисты (менеджеры по маркетингу), менеджеры организаторы производства, менеджеры по МТС, менеджеры по сбыту, менеджеры-кадровики, менеджеры – руководители, менеджеры-специалисты и т.п.

Тема 9. Автоматизированные системы управления производством (предприятием асуп).

Управление производством в реальных условиях представляет собой очень сложный процесс, трудноподдающийся формализации в своих многочисленных аспектах, стадиях, взаимосвязях и т.д. система организационного управления предприятием должна выполнять не только функции непосредственно организации производства, его технической подготовки материального, финансового и кадрового обеспечения, но и такие общесистемные функции, как обеспечение роста производительности труда, ресурсосбережения, увеличение прибыли, социальное развитие коллектива, создание благоприятных возможностей для высокопроизводительного труда, формирование материальной базы, социальной сферы, техническое перевооружение и реконструкция предприятия, совершенствование системы управления и организационной структуры предприятием и т.д.

В связи с расширением и усложнением задач управления современным предприятием, увеличением объёма необходимой для их решения информации возникла потребность в росте численности аппарата управления, что и привело к парадоксальной ситуации, когда одним работником управляет один управляющий работник.

Выход из этой ситуации один: автоматизация управленческого труда на базе глобального применения ЭВ и УТ путём создания АСУП.

В любой системе управления производством решаются три основные задачи:

1. Сбор и передача информации об управляемом объекте.

2. Обработка информации и принятие решений.

3. Выдача управляющего воздействия на объект управления.

В настоящее время сложились три направления в области управления производством:

1. Экономико-организационной деятельностью (АСУП).

2. Технологическим процессом (АСУТП).

3. Проектно-конструкторскими работами (САПР).

Автоматизация всех решаемых задач и направлений управления в комплексе является определяющим в сущности АСУП и отличает АСУП от простого использования ЭВМ при решении частных задач.

АСУП создаются как машинно-человеческие системы, в которых выбор того или иного варианта управления, окончательное принятие решений и ответственность за его исполнение остаётся за человеком. АСУ этого типа предназначены для автоматизации управления производственной, хозяйственной деятельностью на предприятии.

АСУП представляет собой сложную иерархическую многоуровневую систему, состоящую из коллектива работников управленческого аппарата, комплекса технических средств (ВТ), различных методик, программных продуктов, носителей информации. Как всякая система, АСУП подразделяется на подсистемы.

При создании АСУП используются следующие принципы:

1. Повышение экономической эффективности.

2. Общее упорядочение (формализация): технология, процессы управленческой структуры и потоки информации, методы управления, обязанности должностных лиц, документальное оформление.

3. Принцип соответствия (между объектом управления и системой управления, между элементами АСУ).

4. Принцип единообразия (унификация и стандартизация элементов и программного обеспечения АСУ).

Структура асуп.

2.1. Информационное обеспечении разделяется на внемашинное и внутримашинное. Вне- сбор, классификация и кодирование всей необходимой организационно-экономической информации. Внутри- рациональная организация собранной информации с точки зрения удобства её использования и хранения в ЭВМ.

2.2. – это совокупность математических методов, моделей и алгоритмов обработки информации.

2.3. – это комплекс технических средств, применяемых для функционирования АСУП.

2.4. – это совокупность программ, реализующих решение задач АСУП, обеспечивающих рациональное взаимодействие человека с комплексом технических средств (КТС), функционирование КТС и информационной базы для функционирования АСУП.

2.5. – это совокупность языковых средств для формализации естественного языка, для построения и сочетания информационных единиц при общении персонала АСУП со средствами ВТ.

2.6. – это совокупность правовых норм, регламентирующих правоотношения при функционировании АСУП и юридический статус результатов её функционирования.

2.7. – это совокупность методов и средств, создающих оптимальные условия

для деятельности человека в условиях АСУП.

3. Задачи: определение состава задач, решаемых в АСУП, очерёдности их разработки, общая методика постановки и решения задач в АСУП.

Наиболее сложным и дорогостоящим (до 40 % стоимости всей АСУП и её функционирования) элементом АСУП является программное обеспечение.

В настоящее время наиболее распространенными системами является 1С, «Галактика», «Парус», R3, Baan-IV.

Автоматизация управления на ждт.

АСУЖТ – автоматизированная система управления ЖД транспортом состоит из двух частей: функциональной и обслуживающей.

Функциональная подсистема состоит из двух подсистем:

Первая предназначена для непосредственного управления отдельными отраслями ЖД хозяйства: управление перевозочным процессом, управление грузовыми и коммерческими операциями, управление пассажирскими перевозками, управление локомотивным хозяйством, управление эксплуатацией и ремонтом вагонов, управление устройствами электроснабжения и энергетики, управление эксплуатацией и ремонтом пути, сооружений и устройств, управление капитальным строительством, управление метрополитеном.

Во вторую группу входят технико-экономическое планирование работы и развития железных дорог, управление материально-техническим обеспечением, планирование, учёт и анализ кадров, научно-техническая информация, управление НИОКР, управление финансовой деятельностью, бухгалтерский учёт и отчётность.

Вычислительные центры и АСУ созданы на всех железных дорогах России и СНГ, в трёх иерархических уровнях: ГВЦ (главный вычислительный центр) – ДВЦ (дорожный вычислительный центр) – АСУП (АСУ предприятия, узла, отделения дороги).,

МПС РФ совместно с ЗАО «Компания Транс ТелеКом» создают магистральную цифровую сеть связи общей протяжённостью свыше 48000 км (общая протяжённость дорог свыше 86000 км).

Активно развивается сеть передачи данных МПС РФ, включающая главный, 17 региональных, 532 периферийных и порядка 3000 оконечных узлов. В 2002 г. Организованы виртуальные частные сети, завершено создание единой корпоративной почтовой системы и систем видео- и конференцсвязи, дистанционного обучения, телемедицины, IP-телефонии и др.

В настоящее время на ЖДТ большой набор разнообразных программных средств: системы пономерного учёта вагонного и локомотивного парков ДИСПАРК и ДИСТПС, система управления сортировочной станцией АСУСС, система автоматической идентификации «Пальма» система управления пассажирскими перевозками «Экспресс-3», которая способна обеспечить автоматизацию управления всем пассажирским комплексом и контроль всех технологических процессов: от составления плана формирования поездов и управления парком пассажирских вагонов до экономического и финансового анализа перевозок. Главным конструктором всех трёх систем «Экспресс» является Борис Марчук. Сейчас работает одна система «Экспресс-3» в Москве. Всего предполагается внедрить ещё 7 систем «Экспресс-3» на РЖД, которые будут выполнять функции существующих сейчас 15 систем «Экспресс-2». В настоящее время на РЖД заменено примерно 60% парка терминального оборудования. Старых терминалов ещё много, кроме того не везде ещё есть возможность подключения новых терминалов через сеть передачи данных. Поэтому на переходный период сохраняется старая система «Экспресс-2», которая выполняет только функции приёма запросов от сетевой системы телеобработки данных. Полученные запросы передаются в систему «Экспресс-3», а ответы после обработки возвращаются обратно. Оперативная база данных, содержащая расписание и информацию для резервирования, ведётся системой «Экспресс-3». К комплексу online относятся подсистемы:

• Билетно-кассовые операции;

• Информационное обслуживание;

• Управление багажными перевозками (оформление перевозки, учёт и розыск багажа).

• Подготовка расписания;

• Сервисное обслуживание;

• Финансы и статистика. (Система Экспресс ведёт учёт выгрузки по всем видам пассажирских перевозок и составляет всю необходимую финансовую отчётность).

В рамках аналитической базы данных работают подсистемы:

• Управление парком вагонов (учёт вагонного парка, управление ремонтом вагонов).

• Экономика, финансы и маркетинг.

Система Экспресс-3, как и система Экспресс-2, будут непрерывно развиваться. Основной проблемой билетно-кассовых операций является возможность злоупотребления как обслуживающего персонала, так и пользователей. Для своевременного обнаружения и устранения злоупотреблений планируется реализовать автоматизированный контроль на всех этапах жизни проездного документа. Проездной документ содержит два штриховых кода. Один наносится в типографии, а второй при печати проездного документа в кассе. С помощью считывания этих кодов можно установить происхождение и подлинность проездного документа. Такой контроль уже выполняется на этапе продажи и возврата билетов, а будет выполняться также при посадке в поезд.

Подсистема управления перевозками включает в себя все виды экономического и статистического анализа перевозок, включая элементы прогнозирования пассажиропотоков и моделирования поведения пользователей при изменении тарифов.

Создана единая аналитическая база банных РЖД по пассажирским перевозкам. Она содержит полную информацию за год, сколько продано проездных документов и сколько рейсов сделал пассажирский вагон. На основе аналитической базы данных решаются следующие задачи управления перевозками:

• Поиск проездных документов и информации о перевозках. Эта задача используется в частности для восстановления проездных документов пассажиру в случае их утери, так как на РЖД проездные документы именные и по базе данных есть возможность идентифицировать поездку конкретного пассажира.

• Анализ динамики продажи;

• Анализ оправления и корреспонденции пассажиропотоков;

• Оценка экономической эффективности поездов.

Была проведена опытная эксплуатация системы, которая подтвердила работоспособность системы.

Обеспечено информационное обслуживание клиентов через Интернет, начато внедрение технологий контроля машиночитаемых бланков проездных документов.

Система Экспресс – это комплексная система обслуживания пассажиров. Она включает в себя средства децентрализованной подготовки расписания, публикации расписаний и информационного обслуживания пользователей.

Кассиру также не нужно обращаться для получения справочной информации к каким либо другим системам – всю информацию он получает от системы «Экспресс».

Технология подготовки расписания:

На первом этапе регион отправления поезда передаёт информацию о расписании поезда на своём участке всем центрам, по которым проходит этот поезд. На втором этапе регион отправления поезда выполняет сборку полученной информации, включая информацию о беспересадочных вагонах, отправляющихся с данным поездом. Затем центр отправления передаёт полную информацию о поезде всем центрам системы «Экспресс». Таким образом, каждый центр «Экспресс» имеет информацию обо всех поездах РЖД, а не только о тех, которые через этот центр проходят. На четвёртом этапе в регионе отправления определяется схема поезда, предназначенная для резервирования мест и поезд включается в базу данных продажи. Схема поезда, также отправляется в Москву для включения в аналитическую базу данных. И наконец, в Москве информация о всех поездах ежемесячно формируется для передачи в Европейский центр расписаний и для выдачи справок о расписании через Интернет.

В 1997г. в отрасли был разработан проект «Единой Корпоративной автоматизированной системы управления финансами и ресурсами» (ЕКАСУФР).

Основные задачи ЕКАСУФР:

• Предоставление достоверной внешней и внутренней отчётности,

• Обеспечение финансовой прозрачности и инвестиционной привлекательности отрасли,

• Контроль и учёт материальных и нематериальных ресурсов.

Данная система была разработана на базе зарубежной системы SAP/R3.

Единая архитектура, платформа и технологическая основа ЕКАСУФР призваны обеспечить оперативное автоматическое продвижение информации о состоянии всех объектов финансово-хозяйственной деятельности. Полученная информация консолидируется на верхних уровнях управления и открывает поле для оперативного принятия решений.

Дальнейшим развитием стал системный проект информатизации отрасли, позволяющий перейти от информационных систем к информационно-управляющим, т.е. к новой вертикально-интегрированной модели централизованного управления отраслью.

Основой этой модели выступает Система управления перевозочным процессом, основанная на создании Центра управления перевозками (ЦУП МПС), сети региональных центров управления движением (ЦУПР) и опорных центров (ОЦ) на дорогах