5. Разрушение (Расформирование) команды.

Разрушение команды можно разделить на два вида:

1. Деградация команды в связи с внутренними или внешними изменениями с течением времени. Как правило, такое разрушение происходит как последовательная регрессия в соответствии со стадиями развития команды. Наиболее значительные изменения могут отбросить команду на начальный этап формирования (см. задачи руководителя в соответствующей стадии).

2. Цели достигнуты или прекратили свое существование. Появляются личностные разногласия, начинается борьба за распределение результатов. Задача руководителя — расформировать команду, сохранив налаженные отношения между людьми. Необходимость в грамотном расформировании команды обусловлена тем, что ее участники, завершающие работу, с высокой вероятностью будут задействованы в других командах (это событие наиболее вероятно при реализации проекта). Чем успешнее был опыт этих участников в данной команде, тем труднее им будет адаптироваться к новым условиям.

Таблица 3.6 Задачи руководителя на стадии "Разрушение/Расфомримирование" В области решения задач В области отношений

• Обеспечить прозрачность распределения организационных и индивидуальных поощрений и наказаний;

• Провести с участниками обсуждение их опыта командной работы;

• Отметить причины достигнутых успехов или внешние причины не связанные с командой послужившие причиной завершения работ;

• Обеспечить членов команды необходимыми рекомендациями;

• Обеспечить информированность каждого члена команды относительно перспектив его работы в материнской организации

Рекомендованная литература:

1. Томпсон Л. Создание команды: [пер. с англ.]. — М.: Вершина, 2006. - 544 с.

2. Харви Роббинс, Майкл Финли. Почему не работают команды. Что идет не так и как это исправить. - Добрая книга, 2005 г. - 304 с.

3.2. Ролевая структура команд. Команды менеджеров

Долгое время поиск методов успешного управления и реализации рассматривался преимущественно как выбор подходящего индивида. Корпорации были озабочены подготовкой, опытом и достижениями индивидов; занимались подбором, развитием, обучением, моивацией и продвижением индивидов и т. д. И все же глубокие исследования этого вопроса наглядно демонстрируют, что идеального для конкретной работы индивида не найти. Не найти потому, что его не существует в природе.

Например, любая попытка определить качества идеального руководителя показывает, почему он не может существовать: слишком многие из этих качеств являются взаимоисключающими. Он должен обладать высоким интеллектом — и не должен быть слишком умным. Он должен быть напористым — и восприимчивым к чувствам других людей. Он должен быть динамичным - и терпеливым. Он должен быть общительным - и хорошим слушателем. Он должен быть решительным - и одновременно склонным к размышлению, и так далее.

• Обеспечить видимость результатов работы команды.

• Выявить неудачи и использованные способы преодоления их последствий.

Но в то время как ни один индивид не может сочетать в себе все эти качества, команда индивидов, безусловно, может — и нередко действительно сочетает; более того, команда вряд ли попадет под автобус в полном составе. Вот почему не индивид, а команда является инструментом обеспечения стабильного и продолжительного успеха не только в управлении, но в области реализации других сложных задач. Команда может обновляться и восстанавливаться за счет новых кадров по мере того, как ее отдельные члены увольняются или уходят на пенсию, и она может найти внутри себя все те противоречивые качества, которые невозможно соединить в одном человеке. Команда способна накопить существенный объем общего, коллективно используемого

опыта, информации и суждений, и этот запас может передаваться по эстафете по мере того, как уходят старшие и приходит молодежь[7].