5.2. Управление проектами по областям знаний

Управление проектами выполняется с помощью применения и интеграции логически сгруппированных 42 процессов управления проектами, объединенных в 5 групп процессов. Характеристиками каждого процесса являются: · входы (примерами могут быть - документы проекта, факторы внешней среды предприятия, активы организационного процесса, а также необходимые выходы предыдущего процесса и т.д.); · выходы (продукт, результат или услуга; примерами могут быть - документы проекта, запрошенные изменения, рекомендованные корректирующие и предупреждающие действия и т.д.); · рекомендованные инструменты и методы, которые применяются для эффективного выполнения процесса (например, выравнивание ресурсов, метод критического пути и т.д.). группировка процессов по областям знаний позволяет оценить требования к квалификации руководителя и команды проекта. 1. Интеграция управления проектом Цель интеграции – это прежде всего эффективное интегрирование процессов в группах процессов управления проектами, необходимых для достижения целей проекта в рамках определенных процедур, принятых в организации. Интегративные процессы управления проектами включают в себя следующие элементы: 1. Разработка Устава проекта 2. Разработка плана управления проектом 3. Руководство и управление исполнением 4. Мониторинг и управление работами проекта 5. Осуществление общего управления изменениями 6. Закрытие проекта. 2. Управление содержанием Объект управления: Содержание проекта. Включает: •цели и задачи проекта, •работы и объемы проекта, •потребляемые ресурсы Субъект управления: Инструменты: Включают: ·дерево целей ·сетевой график проекта, ·дерево ресурсов 3. Управление сроками проекта Объект управления: Время Специфический ресурс: •Сроки начала и окончания •Планирование времени •Контроль выполнения сроков Субъект управления: Методы: •Календарно сетевое планирование 4. Управление стоимостью проекта Объект управления: Стоимость проекта •Стоимость работ •Стоимость оборудования •Стоимость материалов •Стоимость человеческих ресурсов •Стоимость времени и т.д. Субъект управления: Методы: •Определения эффективности инвестиций •Экономико-статистические методы 5. Управление качеством Объект управления: Качество •Пронизывает весь жизненный цикл проекта Субъект управления: Методы: •Установление стандартов качества •Использование системы контроля исполнения принятых стандартов 6. Управление человеческими ресурсами Управление человеческими ресурсами это процессы организации и управления командой проекта. Она состоит из людей, каждому из которых назначена определенная роль и ответственность за выполнение проекта. 1. Разработка плана управления человеческими ресурсами. 2. Набор команды проекта. 3. Развитие команды проекта. 4. Управление командой проекта. 7. Управление коммуникациями проекта Объект управления: коммуникации •Взаимодействие сотрудников •Информационные связи Субъект управления: Методы: •Внедрения и сопровождения информационной системы управления проектами •Создание и ведение информационной базы проекта •Пополнение базы знаний проекта 8. Управление рисками проекта Объект управления: Риски: •Наименование негативного события •Величина риска •Ущерб, наносимый этим событием Субъект управления: Методы: •Увеличения знаний о проекте и его окружении •Формирования и расходования средств резервного фонда •Страхования 9. Управление закупками проекта Объект управления: Контракты •Стратегия контрактной деятельности •Реклама •Выбор контрагентов •Заключение и выполнение контрактов Субъект управления: Методы: •Планирования закупок •Осуществление закупок •Управление закупочной деятельностью •Закрытие закупок ТЕМА 6 Тема 6. Группы процессов управления проектами. 6.1. Группа процессов инициации

Группа процессов инициации (или старта) проекта состоит из процессов, способствующих формальной авторизации начала нового проекта или фазы проекта. Эти процессы нередко выполняются вне рамок проекта и могут быть связаны с организационными, программными или портфельными процессами. В результате этого границы проекта могут размываться.

Целью инициации проекта является проведение анализа его осуществимости. В случае утвердительного ответа проект авторизуется для последующего исполнения.

Авторизация проекта включает в себя получение официального разрешения на использование ресурсов и активов компании (человеческих, материальных, нематериальных и т.п.) в проекте и производится путем подписания руководством компании устава проекта. Проект-менеджер должен быть назначен на этапе инициации. До его назначения на этапе инициации основную работу выполняет спонсор проекта, который организует выпуск устава проекта.

Инициация проекта, как правило, включает в себя следующие стадии:

1. Идентификация решаемой проблемы.

2. Формулирование результата проекта.

3. Целеполагание.

4. Принятие решения о начале проекта или отказе от него.

5. Определение приоритетности проекта в спектре других работ.

6. Назначение проект-менеджера.

7. Утверждение даты начала проекта.

Упомянутые выше стадии инициации проекта могут реализовываться как последовательно, так и одновременно.

На этапах инициации и планирования проекта организация-исполнитель обычно задействует те свои ресурсы, которые могут понадобиться одновременно и в других проектах. Поскольку процесс инициации в конечном итоге нередко приводит к отказу организации от участия в проекте, существует заинтересованность в оперативном принятии соответствующего решения. Таким образом, как правило, преобладает инертность и тенденция к минимизации усилий компании на этапе инициации.

Инициация проекта завершается выпуском устава проекта и предварительного описания содержания проекта.

6.2. Группа процессов планирования Подходы к планированию проекта сводятся к трем основным схемам: восходящая (снизу вверх), нисходящая (сверху вниз) и обратная – от планируемой даты завершения. Для различных элементов плана проекта характерно несколько типовых позиций:

1. Разделение работы на отдельные задачи.

2. Структура команды и обязанности ключевых фигур.

3. Оценка трудоемкости и срока выполнения каждой задачи.

4. График очередности и продолжительности выполнения задач.

5. Ресурсы, необходимые для выполнения каждой задачи.

6. Детали бюджета, связанные с каждым видом затрат.

7. Ситуационные планы для парирования выявленных рисков.

Группа процессов планирования включает в себя следующие виды работ:

• Разработка плана управления проектом;

• Планирование содержания;

• Определение содержания;

• Создание иерархической структуры работ (ИСР);

• Определение состава операций;

• Определение взаимосвязей операций;

• Оценка ресурсов операций;

• Оценка длительности операций;

• Разработка расписания;

• Стоимостная оценка;

• Разработка бюджета расходов;

• Планирование качества;

• Планирование человеческих ресурсов;

• Планирование коммуникаций;

• Планирование управления рисками;

• Идентификация рисков;

• Качественный анализ рисков;

• Количественный анализ рисков;

• Планирование реагирования на риски;

• Планирование покупок;

• Планирование контрактов.

Иерархическая структура работ представляет собой структурированный перечень результатов деятельности, которые необходимо достичь в установленные сроки до завершения проекта. Определение рамок проектной работы помогает понять, какие работы уже завершены и каким образом построить дальнейшую работу. В процессе составления списка результатов проекта возможно их детализировать и конкретизировать. В конечном итоге это облегчает процессы планирования, оценки и контроля управления проектом. Таким образом, ИСР представляет действенный вспомогательный механизм планирования и управления проектом. Итогом фазы планирования проекта является выпуск плана управления проектом, наличие которого позволяет перейти к фазе исполнения. 6.3. Группа процессов исполнения Группа процессов исполнения проекта продолжает виды работ, рассмотренные в группе процессов планирования. Под исполнением подразумеваются процессы реализации разработанного плана проекта. Его исполнение должно регулярно измеряться и анализироваться для того, чтобы выявить возможные отклонения от намеченного плана и оценить их влияние на проект. Систематическое измерение параметров проекта и идентификация возникающих отклонений также относится к процессам исполнения и носит название контроля исполнения. Контроль исполнения процессов реализации следует проводить по всем утвержденным параметрам, входящим в план проекта. Как и в планировании, процессы исполнения можно подразделить на основные и вспомогательные. К основным можно отнести сам процесс исполнения плана проекта. Среди вспомогательных процессов необходимо отметить:

• учет исполнения – подготовка и распределение необходимой для участников проекта информации с требуемой периодичностью и в достаточном объеме;

• подтверждение качества – регулярная оценка исполнения проекта с целью подтверждения соответствия утвержденным стандартам качества;

• подготовка предложений – сбор рекомендаций, отзывов, предложений, заявок и т.д. от заинтересованных сторон проекта;

• выбор поставщиков – оценка их предложений по критериям стоимости, качества, надежности, непосредственный выбор поставщиков и подрядчиков и заключение контрактов на поставку;

• контроль контрактов – контроль исполнения заключенных с поставщиками и подрядчиками контрактов;

• развитие команды проекта – повышение управленческой и предметной квалификации участников команды проекта.

Если исполнение проекта происходит в соответствии с разработанным планом, то управление сводится к исполнению, т.е. доведению до всех участников проекта соответствующих плановых заданий и контролю над их реализацией. Если же в процессе реализации возникли какие-либо отклонения, необходимо определение и применение корректирующих воздействий. В этом случае требуется найти оптимальные корректирующие воздействия, скорректировать план оставшейся части работ и получить одобрение планируемых изменений со стороны всех заинтересованных лиц проекта. 6.4. Группа процессов мониторинга и управления Группа процессов мониторинга и управления предназначена для отслеживания соответствия текущих операций проекта плану управления проектом и базовому плану исполнения проекта. Должно оказываться влияние на факторы, которые нарушают общее управление, для того чтобы внедрялись только одобренные изменения. Мониторинг и управление работами проекта включает в себя действия следующего содержания:

• Общее управление изменениями;

• Подтверждение содержания;

• Управление содержанием;

• Управление расписанием;

• Управление стоимостью;

• Процесс контроля качества;

• Управление командой и другими участниками проекта;

• Отчетность по исполнению;

• Идентификация и управление рисками;

• Администрирование контрактов.

Итак, предметом мониторинга являются работы и события проекта, проверка выполнения принятых решений, выяснение причин отклонений, оценка текущей ситуации и прогнозирование последствий. В последовательном осуществлении этих мероприятий мониторинг процесса исполнения проекта в значительной мере схож с контролем над ходом реализации проекта. Основное различие мониторинга и контроля заключается в отсутствии в первом и наличии во втором случае управленческих решений. Вследствие определенной схожести процессов мониторинга и контроля эти управленческие процессы могут рассматриваться совместно. Компания, стремящаяся к успешному мониторингу и управлению проектом, должна придерживаться следующих рекомендаций. Необходимо разработать механизм учета затраченного времени и вложенных средств на выполнение задач проекта. Статус проекта и ожидаемые результаты должны периодически оцениваться. Проект должен быть завершен, если выявится отсутствие потребности в его результатах. Планы и документация проекта должны постоянно обновляться; изменения и запросы на изменения следует координировать в соответствии с планом управления изменениями. Первоначальный утвержденный план проекта не должен изменяться, за исключением изменений, прошедших одобрение в порядке, прописанном в уставе проекта. 6.5. Группа завершающих процессов В группу завершающих процессов входят процессы, используемые для формального завершения всех операций проекта или фазы проекта, передачи завершенного продукта другим лицам или закрытия остановленного проекта. Когда эта группа процессов выполнена, она подтверждает, что во всех группах процессов должным образом совершены определенные процессы для закрытия проекта или фазы проекта, и формально устанавливает, что проект или фаза проекта окончены. В группу завершающих процессов входят следующие процессы управления проектами:

• Административное закрытие проекта – процесс, необходимый для завершения всех операций всех групп процессов, чтобы формально закрыть проект или фазу проекта (подготовка, сбор и распределение информации, необходимой для формального завершения проекта);

• Закрытие контрактов – процесс, необходимый для завершения и урегулирования каждого контракта, в том числе завершение действующих контрактов и закрытие каждого контракта, затрагивающего проект или фазу проекта.

Административное завершение является не менее важным, чем формальное закрытие контрактов. Окончание процесса реализации проекта может быть связано с выполнением одного или нескольких условий, список которых приведен ниже:

• ввод в действие объектов, начало их эксплуатации и использования результатов выполнения проекта;

• перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу;

• достижение проектом заданных результатов;

• прекращение финансирования проекта;

• начало работ по внесению в проект серьезных изменений, не предусмотренных первоначальным замыслом (модернизация);

• вывод объектов проекта из эксплуатации.

Фаза завершения проекта подразумевает создание и систематизацию архива данных – единой базы данных или базы знаний, в которых накапливается информация по проекту, предназначенная для различных заинтересованных сторон с учетом возможного разграничения доступа по их категориям. В достаточно крупных корпорациях соответствующее структурное подразделение составляет программу хранения данных, в которой задаются реквизиты и сроки службы тех или иных документов. Это особенно важно для производственной и финансовой документации проекта, которая должна обеспечить информационное сопровождение будущих проектов. Роспуск команды проекта очень важен с точки зрения учета человеческого фактора. При этом подразумеваются следующие шаги:

• объявить благодарность за вклад, внесенный сотрудниками в достижение результатов проекта;

• выразить надежду на дальнейшее сотрудничество при реализации будущих проектов;

• оказать содействие сотрудникам в нахождении дальнейшей работы.

ТЕМА 7

7. Методы построения проектных моделей компании Методы управления -- важнейший элемент в механизме использования объективных законов рынка. Качество и эффективность управленческой деятельности во многом зависят от применяемых методов управления. Метод управления -- это способ целенаправленного воздействия на организацию с целью достижения поставленных перед ней задач. Сложность, изменчивость объекта управления определяет и многообразие используемых методов. 7.1. Модель стратегического управление компанией Стратегическое управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации. Предметом стратегического управления являются: 1.      Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации. 2.      Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме. 3.      Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми. Процесс стратегического планирования включает следующие этапы: · определение миссии предприятия (фирмы); · формулирование целей и задач функционирования предприятия; · анализ и оценку внешней среды; · анализ и оценку внутренней структуры предприятия; · разработку и анализ стратегических альтернатив; · выбор стратегий. Стратегическое планирование является важнейшей функцией стратегического управления. Процесс стратегического управления кроме стратегического планирования включает также реализацию стратегии, оценку и контроль реализации стратегии. Рассмотрим основные компоненты стратегического планирования. Особенности стратегического планирования Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствующих снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач структурных подразделений предприятия. Для стратегического планирования характерны следующие особенности: · стратегическое планирование должно дополняться текущим; · стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы, которые проводятся ежегодно; · годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно и в тесной связи с разработкой тактического плана; · большинство западных компаний считает, что механизм стратегического планирования должен быть усовершенствован. Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий. Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его .применения: 1. Стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания будущего. Его результат - качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке, чтобы ответить на главный вопрос, выживет или нет фирма в конкурентной борьбе в будущем. 2. Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества плановиков; тесной связи фирмы с внешней средой; активной инновационной политики; включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач стратегического плана. 3. Процесс стратегического планирования требует для своего осуществления значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным технико-экономическим планированием. 4. Негативные последствия стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем традиционного перспективного. 5. Само по себе стратегическое планирование результата при нести не может. Оно должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана 7.2. Модель оперативного управление компанией ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ -- управление текущими событиями, включающее оперативное планирование, оперативный учет, оперативный контроль.((1) - с.684) В современных условиях организация оперативно-производственной деятельности направлена на обеспечение слаженности и согласованности в работе всех звеньев предприятия по выпуску конкурентоспособной продукции заданного качества и объема, определяемыми договорами с заказчиками, при наилучшем использовании всех видов производственных ресурсов. Оперативно-производственная деятельность ограничивается временными рамками краткосрочного периода планирования в интервале от одного дня до месяца. В ходе организации оперативно-производственной деятельности предприятий должны решаться следующие задачи: обеспечение выполнения договоров с заказчиками; выпуск продукции в полном соответствии с требованиями по качеству, объему и срокам изготовления, установленными в договорах; оптимальное использование производственных мощностей предприятия; обеспечение минимальной длительности производственного цикла изделий; сокращение объемов незавершенного производства; равномерная во времени и пространстве загрузка рабочих мест; повышение эффективности производства. Организация оперативно-производственной деятельности предприятия осуществляется посредством оперативного управления производством. В основе оперативного управления производством лежат объективные соотношения, присущие производственному процессу и определяемые его структурой. В ходе оперативного управления осуществляется повседневное руководство процессом производства и получают разработку вопросы оптимального использования производственных ресурсов предприятия. Основная задача оперативного управления производством состоит в установлении и поддержании определенных количественных соотношений между отдельными частичными процессами изготовления продукции с целью обеспечения выполнения производственного задания в установленные сроки и с минимальными затратами материалов, труда, времени и денежных средств. Для обеспечения рациональной организации оперативно-производственной деятельности предприятия система оперативного управления производством должна отвечать следующим требованиям: система оперативного управления производством должна быть гибкой и быстро реагировать на отклонения от запланированного хода производства; оперативные планы, разрабатываемые в рамках этой системы, должны быть научно обоснованы, при этом в основе технико-экономических расчетов должны лежать обоснованные нормы расходования производственных ресурсов; в основу обеспечения рациональной организации оперативно-производственной деятельности должен быть положен принцип полной преемственности разрабатываемых календарных планов. Принципы оперативного управления Основные принципы, реализация которых необходима в ходе формирования системы оперативного управления: 1. Принцип своевременности. 2. Принцип рациональной точности. 3. Принцип группировки. 4. Принцип делегирования полномочий. 5. Принцип адаптивности. Принцип своевременности заключается в оперативном реагировании субъектом управления на изменения информации о функционировании объекта управления. Решения должны приниматься своевременно, то есть событие и реакция на него могут быть разнесены во времени на срок не более того, который требуется для эффективного решения возникшей проблемы. Принцип рациональной точности заключается в том, чтобы затраты на решение проблемы не превышали тех возможных потерь или убытков, которыми чревато произошедшее событие. Принцип группировки состоит в том, что некоторые проблемы или события в деятельности корпорации могут быть сгруппированы для их наиболее эффективного решения. Принцип делегирования полномочий сводится к тому, чтобы руководитель определенного уровня не опускался до проблем более низкого уровня и занимался только проблемами соответствующей сложности. Принцип адаптивности позволяет применять некоторые стандартные наборы действий при решении типовых проблем, то есть адаптировать типовые ходы для решения типовых проблем. Оперативное управление - целенаправленное воздействие на объект управления для стабилизации текущего состояния и приведения основных характеристик объекта в соответствие со стратегией его деятельности ТЕМА 8 Управление проектами и стратегии компании http://tvv48.narod.ru/books/2010/tvv1/8.pdf 8.1. Компания как объект стратегического управления

Стратегическое управление (strategic management) — деятельность, связанная с

постановкой целей и задач и с поддержанием ряда взаимоотношений между компанией и окружением,  которые позволяют ей добиться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям.  

С ростом уровня нестабильности условий предпринимательской деятельности

возрастает потребность компаний в ориентации на стратегическое управление. Способности к стратегическому менеджменту предполагают наличие пяти элементов:

1) умение смоделировать ситуацию;

2) умение выявить необходимость изменений;

3) умение разработать стратегию изменений;

4) умение использовать в ходе изменений надежные методы;

5) умение воплощать стратегию в жизнь.

Стратегия (strategy) —  обобщающая модель действий,  необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании.  По существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Процесс разработки стратегии включает

1)  определение корпоративной миссии;

2) конкретизацию видения корпорации и постановку целей;

3)  формулировку и реализацию стратегии, направленной на достижение целей.

В процессе стратегического управления выделяют следующие основные этапы (рис.8-01):

• анализ внешней и внутренней среды;

• формулирование миссии организации;

• определение ее целей;  

• стратегический анализ и разработка стратегий для достижения этих целей на основе концепции корпоративной стратегии;

• реализация стратегий с использованием методов управления проектами;  

• стратегический контроллинг (анализ)  реализации стратегий (определение необходимости коррекции миссии,  целей,  стратегий или мероприятий по их осуществлению).

Этапы «Формулирование миссии», «Определение целей»  и «Разработка стратегий»  часто объединяют в один этап «Стратегическое планирование», который является ключевым этапом стратегического управления. Способности Компании к стратегическому менеджменту и возможность реализации сформулированных стратегий определяет наличие у нее следующих пяти элементов:

1) умение моделировать ситуацию (требует наличия бизнес-моделей Компании,

внешней среды и процессов их взаимодействия);  

2) умение выявлять необходимость изменений;  

3) умение разработать стратегию изменений;

4)  умение использовать в ходе изменений надежные методы управления

проектами;  

5) умение воплощать стратегию в жизнь.

Все пять элементов реализуются в интегрированной системе стратегического управления в виде следующих функциональных подсистем,  обеспечивающих поддержание деятельности и развитие Компании:  прогнозирования;  планирования;  экономического анализа;  организации;  оперативного регулирования; учета; контроля.   8.2. Виды стратегий компании (Увеличение прибыли за счет роста доходов; Увеличение прибыли за счет снижение затрат) Одной из главных задач компании является увеличение прибыли предприятия, которое может происходить путем роста доходов за счет развития новых источников доходов, и/или увеличения потребительской ценности для клиента,  и/или снижения затрат за счет повышения эффективности использования,  и/или улучшения структуры издержек  (рис.8-02). Увеличение прибыли за счет роста доходов Увеличение прибыли за счет роста доходов (рис.8-03) может опираться на:

1)  стратегии развития новых источников доходов: «Выхода на новые рынки»,

«Расширение видов продуктов и услуг», «Увеличение числа клиентов»,

которые реализуются с помощью бизнес-процессов:  исследования рынков,

прогнозирование рынков,  реклама и дизайн,  продвижение продуктов и услуг,

анализ продаж;  

2) стратегии увеличения потребительской ценности для клиента: «Лидерство по

продуктам», «Доверительное отношение с клиентом», «Операционное

совершенство», «Взаимоотношение с обществом»,  которые реализуются с

помощью бизнес-процессов:  инновационные процессы,  управление

отношениями с клиентами,  операционные процессы,  процессы регулирования

деятельности

Увеличение прибыли за счет снижение затрат Увеличение прибыли за счет снижения затрат (рис.8-04) может опираться на:   

1)  стратегии повышения эффективности использования активов:

«Приобретение/списание основных средств», «Долгосрочные финансовые

вложения», «Дебиторская задолженность», «Нематериальные активы»,

реализуемые с помощью бизнес-процессов: управление основными средствами,

управление финансами, управление персоналом, управление интеллектуальным

капиталом, управление брэндом;  

2)  стратегии улучшения структуры издержек: «Управление системой

поставок», «Оптимизация логистических схем», «Эффективность

производства», «Эффективность системы сбыта»,  реализуемые с помощью

бизнес-процессов:  закупка оборудования и пр.,  транспортное обеспечение,

хранение на складах, производство, продажи, оказание услуг.