Вхождения на зарубежный рынок и создание структуры компании

Получив более подробную информацию в процессе пла­нирования и выбрав страновой рынок, необходимо при­нять решение о способе вхождения на этот рынок. Выбор

етода вхождения является одним из самых важных ре-ений для компании, так как выбор определит характер

операций компании и повлияет на все будущие решения

на этом рынке.

Этап 3 — Маркетинговая тактика: адаптация, модификация маркетинг-микса к целевым рынкам

Более подробное изучение компонент маркетинг-микса является целью Этапа 3. Когда осуществлен выбор целе­вых рынков, маркетинг-микс должен быть оценен парал­лельно с информацией, данными, полученными на Эта­пе 1. Каким образом товар, цена, дистрибьюция и комму­никации могут быть стандартизированы и каким образом они должны быть изменены, адаптированы, чтобы удов­летворить требования целевого рынка? Некорректные, неправильно принятые решения на данном этапе приво­дят к дорогостоящим ошибкам через потерю эффективно­сти от недостатка стандартизации; неподходящих для потенциального рынка товаров; и/или дорогостоящих оши­бок при неправильно, ошибочно выбранном методе цено­образования, рекламы и продвижения. Главная цель Эта­па 3 — определить, скорректирован ли Яаркетинг-мйкс под культурные ограничения, накладываемые неконтро­лируемыми "элементами окружающей среды"."""

1 || Мини-кейс

* Процесс, практикуемый Nestle Company, представляет со-

бой тип анализа, проводимого в ходе реализации Этапа 3. Каждый менеджер товара имеет книгу фактов страны (country fact book), в которой содержится большая часть информации, собранной на Этапе 1. Книга фактов страны подробно анализирует множество культурных вопросов. В Германии менеджер товара, а именно менеджер по кофе, должен ответить на ряд вопросов:

• Как в Германии осуществляется позиционирование, ранжирование кофе в иерархии потребительских товаров?

• Является ли Германия рынком с высоким или низким уровнем потребления кофе на душу населения?

(Только эти факторы могут иметь огромные послед­ствия. Например, в Швеции ежегодное потребление кофе

90

91

на душу населения составляет 18 фунтов, в то время как в Японии — только полграмма!)

• В каком виде потребляется кофе — в зернах, молотый или в виде порошка?

• Если кофе молотый, то как его варить?

• Какой сорт кофе предпочитают больше — Brazilian Santos, смешанный с колумбийским кофе, или Robusta с Берега Слоновой Кости?

• Обжарены ли кофейные зерна?

• Предпочитают ли люди темный жареный или светлый кофе? (Цвет растворимого кофе Nestle должен, на сколько это возможно, походить на цвет кофе, который потребляет­ся в стране).

• Пьют ли немцы кофе вечером, после ленча или во время завтрака?

• Пьют ли они его черным или со сливками или молоком?

• Пьют ли они его сладким?

(Во Франции ответ очевиден: утром — кофе с моло­ком; вечером — черный кофе, то есть два абсолютных разных кофе.)

• В каком возрасте они начинают пить кофе?

• Является ли кофе традиционным напитком, как, напри­ мер, во Франции, или кофе является формой протеста сре­ ди молодежи, как это имеет место в Великобритании, где потребление кофе является своего рода вывозом родите­ лям, которые пьют чай. Кофе может выступать подарком, как это практикуется в Японии, где Nescafe рассматривается роскошным подарком как альтернатива цветам и конфетам. Nescafe в забавной баночке преподносят к ужину или на день рождения.

Располагая такой подробной информацией, менеджер товара может оценить маркетинг-микс с точки зрения ин­формации, содержащейся в книге фактов страны. Отвечая на эти и другие вопросы, Nestle производит 200 типов ра­створимого кофе, от крепкого черного «эспрессо», более предпочтительного в странах Латинской Америки, до облег­ченных сортов кофе, популярных в США. Почти $50 млн ежегодно тратится в четырех исследовательских лаборато­риях по всему миру, в которых проводятся эксперименты с новыми оттенками в цвете, аромате и вкусе кофе.

Этап 3 также позволяет маркетеру определить возмож­ности для стандартизации. Группируя страны вместе и изучая схожие стороны, рыночные характеристики могут быть сами по себе стандартизированы. Часто результаты анализа на Этапе 3 показывают, что маркетинг-микс мо­жет потребовать таких значительных модификаций, что может быть принято решение не входить на определенный рынок. Например, товар может изменить свои физиче­ские характеристики (уменьшиться в размере), чтобы со­ответствовать потребностям рынка, однако дополнитель­ные производственные затраты на меньший размер могут оказаться очень большими, чтобы оправдать вхождение НЭ. рЫНОК. JL Э.КЗК6 цена, необходимая для получения при­были, может оказаться очень высокой для большинства рынков, которую они могут себе позволить. Если нет ни одной возможности для снижения цены, то потенциал про­даж по повышенной цене может оказаться слишком низ­ким, чтобы можно было оправдать вхождение на рынок.

С другой стороны, дополнительные исследования, про­водимые на этом этапе, могут предоставить информацию, которая предложит пути стандартизации маркетинговых программ на двух или более страновых рынках. Такая си­туация сложилась с компанией Nestle, когда исследование показало, что молодежь в Великобритании и Японии, по­требляющая кофе, имеет схожую мотивацию. В результате, в настоящее время Nestle принципиально использует одни и те же рекламные послания на обоих этих рынках.

На Этапе 3 необходимо ответить на три основных воп­роса:

1. Какие компоненты маркетинг-микса могут быть стан­дартизированы и где, с точки зрения культуры, стан­дартизация будет возможна?

2. Какие изменения в культуре/окружающей среде не­обходимо провести для успешного принятия марке­тинг-микса?

3. Позволят ли затраты на адаптацию провести при­быльное вхождение на рынок?

Основываясь на результатах Этапа 3, может потребо­ваться второй отбор стран, поскольку некоторые страны были исключены из последующего анализа.

93

Этап 4 — Текущая маркетинговая деятельность: разработка маркетинг-плана

На данном этапе процесса планирования разрабатыва­ется маркетинг-план для целевого рынка для отдельной страны или для глобального рынка. Маркетинг-план на­чинается с ситуационного анализа и реализуется в специ­альной программе действий для данного рынка. Каждый отдельно взятый план определяет: что должно быть сде­лано, кем, как это должно быть проведено и когда. В маркетинг-плане также учитываются бюджеты и ожида­емые уровни продаж и прибыли. Как и на Этапе 3, может быть принято решение не входить на определенный ры­нок, если выяснится, что маркетинговые цели компании не могут быть выполнены.

Этап 5 — Маркетинговый контроль: реализация, оценка и контроль маркетинговой программы

Решение «входить» на рынок, принятое на Этапе 4, приводит к реализации специальных планов и надежде на успешный маркетинг. Однако процесс планирования не заканчивается на данном месте. Все маркетинг-планы тре­буют координации и контроля в течение периода его реа­лизации. Многие компании не осуществляют контроль маркетинг-планов также подробно, как они могли бы это делать, даже если непрерывный мониторинг и контроль могут повысить их успех. Глобальная ориентация несколько упрощает сложные, но крайне важные управленческие за­дачи координации и контроля сложности международного маркетинга.

Поскольку процесс планирования представлен в виде серий, цепочек последовательных этапов, то он представ­ляет собой динамичный, непрерывный набор взаимодей­ствующих переменных, на каждом этапе которого посто­янно появляется информация. Этапы создают централь­ный путь, по которому необходимо двигаться для эффек­тивного систематического планирования.

Хотя данная модель процесса планирования составлена для глобальной компании, ведущей бизнес на многочис-

ленных страновых рынках, она также может быть приме­нена для компании, интересы которой представлены в од­ной стране. Этапы 1 и 3 полностью повторяются для каж­дой страны, а Этапы 4 и 5 разрабатываются индивидуаль­но для целевого рынка, независимо от того, представлен ли он одной страной или сериями отдельных страновых рынков. Глобальная компания использует тот же процесс, но интегрирует планирование и информацию, чтобы об­служивать как можно больше рынков, ч затем концентри­руется на глобальном рынке на Этапах 4 и 5.

Использование процесса планирования привлекает ме­неджера, принимающего решения, к рассмотрению всех переменных, которые влияют на успех плана компании. Более того, он предоставляет базу для просмотра всех стра­новых рынков и их взаимоотношений между собой как интегрированной глобальной единицы.

Поскольку компания расширяет свою деятельность на большее количество зарубежных рынков с несколькими товарами, то становится намного труднее эффективно уп­равлять всеми товарами на всех рынках. Маркетинговое планирование помогает маркетеру сфокусироваться на всех переменных, которые нужно учитывать и рассматривать для успешного глобального маркетинга. Несмотря на то, какую из трех стратегий компания выберет (националь­ное рыночное расширение, мультинациональная или гло­бальная стратегия), необходимо тщательно собирать, ана­лизировать информацию и планировать для успешного маркетинга.

2. Процесс международного маркетинг-менеджмента на различных уровнях принятия решений

Международная маркетинговая программа представля­ет собой руководящий документ, который формализует и, будучи утвержденным, делает директивным тот многомер­ный процесс, который в современном представлении Име­нуется глобальное стратегическое маркетинговое плани­рование (globalstrategic marketing planning). Междуна-

94

95

родное стратегическое планирование является исходным пунктом международного бизнеса и опирается на всесто­ронний ситуационный анализ, предполагающий как ис­пользование собственного, ранее накопленного опыта ком­пании, так и вновь собранную маркетинговую информа­цию, касающуюся уместных измерений освоенного или нового рынка. В то же время это непрерывный процесс, предполагающий наличие замкнутого контура авторегу­лирования {рис. 3). Основные цели и задачи международного маркетингового планирования¹, имеющего имманентно стратегический характер, могут быть сведены к следу-_t ющему:

| 1. Определить миссию, обосновать и сформулировать

I стратегические цели и задачи международной компании I и подчинить этим направлениям тематику целевых зару-| бежных маркетинговых исследований. I 2. Перманентно адаптировать организационно-управлен-1 ческую структуру международной компании, опираясь в I этих оперативных решениях на принцип выживаемости I («естественного отбора» в мире бизнеса). J 3. Разрабатывая на тактическом уровне маркетинго-| вую программу, подчинять частные планы работы функ­циональных подразделений предприятия выполнению меж­дународного стратегического маркетингового плана в целом.

4. Заложить четкую систему мониторинга выполне­ния плана для выполнения текущих корректировок на всех уровнях принятия решений (тактическом, оператив­ном, стратегическом).

5. Предусмотреть тактические штатные альтернатив­ные действия в случае резкого изменения маркетинговой микросреды международной компании или влияния внеш­ней окружающей среды бизнеса (мезосреда и макросреда).

6. Подготовить позиции для принятия новых стратеги­ческих решений в ходе разработки (модификации) мар­кетинг-плана на новый период или с изменением вектора направления нового маркетинг-плана в товарно-рыночном континууме.