4. Черенков В.И. Международный маркетинг: учебное посо­бие. — СПб.: ИВЭСЭП, Знание, 2003. Гл. 4.

5. Черенков В.И. Международный маркетинг: учебное посо­бие. — СПб.: 0-во «Знание», 1998. Гл. 8.

6. Majaro 5. International Marketing: A Strategic Approach to World Markets. — Routledge, London, 1993.

7. PaliwodaS. International Marketing. — Butterworth-Heinemann Ltd'., Oxford, etc., 1993.

8. Williamson O.E. Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications. Macmillan The Free Press, New York, 1975.

Маркетинговое планирование

в международной компании:

соотношение стратегического,

оперативного и тактического уровней

ПЛАН:

1. Основные этапы процесса планирования

2. Процесс международного маркетинг-менеджмента на различ­ных уровнях принятия решений

1. Маркетинговое планирование на стратегическом уровне

2. Маркетинговое планирование на оперативном уровне

3. Маркетинговое планирование на тактическом уровне

4. Международный маркетинговый мониторинг и контроль

3. Маркетинговый аудит

1. Основные этапы процесса планирования

В составе маркетинг-менеджмента, исходя из кон­цепции стратегического маркетингового планирования, HpiT" нято выделять следующие функции: маркетинговое иссле­дование, планирование, внедрение и контроль. Маркетё^*" ры, занятые маркетинговым планированием, должны принимать решения по выбору целевых рынков, позици­онированию на рынке, разработке и развитию товара, ценообразованию, каналам распределения, физической дист-рибьюции, коммуникациям и продвижению. Это предъ­являет весьма высокие требования к уровню и многосторон­ности их профессиональной подготовки. Мы же будем при­держиваться следующего порядка представления материала по введению в международный маркетинг-менеджмент¹:

¹ Keegan W.J. Multinational Marketing Management. — Prentice-Hall Inc., Eglewood Cliffs, NJ, 1980.

85

1) планирование; 2) организация; 3) контроль. Эта струк­турная логика в целом соответствует развитию физическо­го процесса маркетингового стратегического планирова­ния. Для большей наглядности мы разработали блок-схе­му контура международного маркетинг-менеджмента¹ (рис. 3), где можно обнаружить все уровни принятия ре­шений (стратегический, оперативный и тактический) и со­ответствующего планирования, включая функцию кон­троллинга в качестве обратной связи.

Планирование — это систематизированный путь, спо­соб связи с будущим компании, попытка управлять воз­действиями внешних неконтролируемых факторов на силь­ные и слабые стороны компании, на ее цели и стремление .достижения желаемого результата, а также необходимость в ресурсах для рынка страны — для достижения опреде­ленных целей.

Занимается ли компания маркетинговой деятельностью в нескольких странах или же входит на зарубежный ры­нок впервые, и в том и другом случае планирование явля­ется существенным элементом для достижения успеха. Меж­дународный маркетер должен решить: какие товары необходимо разрабатывать, на каких рынках, с каким объе­мом требуемых ресурсов. Для компании, уже существую­щей на рынке, ключевые решения будут касаться распре­деления усилий и ресурсов между странами и товаром, выбирая между развитием новых или ухода со старых рынков и определяя, какие товары нужно разрабатывать и продавать, а какие снимать с производства и реализа­ции. Для оценки международных возможностей и рисков, а также для разработки стратегических планов с целью по­лучения преимуществ от таких возможностей необходимы специальные руководства и систематические процедуры. Процесс планирования международной маркетинговой деятельности предполагает использование определённых ру­ководств, систематических действий, или реализацию не­скольких этапов по планированию для компании, веду­щей бизнес в нескольких странах.

¹ Черенков В.И. Международный маркетинг: учебное посо­бие. — СПб.: ИВЭСЭП, Знание, 2003. Гл. 12, рис.12.1.

86

87

Этап 1 — Маркетинговая стратегия: предварительный

Отбор и анализ рынков; согласование потребностей компании/ страны

Независимо от того, когда компания начала занимать­ся международным маркетингом, оценка потенциальных рынков является первым шагом в процессе планирования. Важный первый шаг в процессе международного планиро­вания — это решение относительно того, на каком доступ­ном страновом рынке осуществлять рыночные инвести­ции. Сильные и слабые стороны компании, ее товарного ряда, философия и цели должны быть согласованы со сдер­живающими факторами и потенциалом рынка.

В первой части процесса планирования необходимо провести отбор и анализ стран, чтобы исключить те стра­ны, которые не предоставляют достаточного, адекватного потенциала для будущих решений. Становящиеся рынки представляют собой специфическую проблему, поскольку многие из них имеют не отвечающую требованиям марке­тинговую инфраструктуру, каналы дистрибьюции слабо развиты и уровень доходов потребителей варьируется между странами. Следующий шаг — установление критериев для отбора, по которому могут быть оценены предполагаемые страны. Эти критерии обнаруживаются при анализе це­лей, ресурсов компании и других корпоративных возмож­ностей и ограничений. Важно определить причины вхож­дения на зарубежный рынок и результаты, ожидаемые от вложенных инвестиций. Связь компании с международ­ным бизнесом и ее цели для ведения международных опе­раций являются важными факторами при установлении критериев для оценки. Компания, руководимая концеп­цией глобального рынка, стремится к общности рынков и возможностям стандартизации, тогда как компания, ру­ководимая концепцией национального рыночного расши­рения, ищет рынки, которые принимают национальный маркетинг-микс таким же, как и принятый на внутреннем рынке.

Минимальный потенциал рынка, минимальная прибыль, отдача от инвестиций, допустимый уровень конкуренции, стандарты политической стабильности, приемлемые юри­дические требования и другие факторы, подходящие для

88

родукции компании, представляют собой примеры кри-ериев для оценки, которые могут быть применены. При тверждении критериев для оценки проводится полный нализ окружающей бизнес-среды, где компания планиру­ет вести свою деятельность.

Окружающая среда состоит из неконтролируемых эле­ментов, включает в себя ограничения страны-отечества и принимающей страны, маркетинговые цели, а также лю­бые другие ограничения или сильные стороны компании, которые существуют в начале каждого периода планиро-вания. Хотя понимание неконтролируемых элементов яв­ляется важным моментом при планировании внутреннего рынка, задача усложняется для случая международного маркетинга, поскольку каждая рассматриваемая страна представлена в лице иностранного маркетера с различным набором незнакомых ограничений окружающей среды. Данный этап процесса планирования, больше чем какой ^ бы то ни было, отделяет международное маркетинговое планирование от национального.

Результаты Этапа 1 дают маркётеру базовую информа­цию, необходимую для:

1. оценки потенциала предполагаемого странового рынка;

2. определения проблем, которые исключат страну от последующего анализа;

3. определения элементов окружающей среды, необхо­димых для последующего анализа;

4. определения, какая составляющая маркетинг-микса может быть стандартизирована для глобальных ком­паний, а какая часть маркетйнг-микса и как долж­на быть адаптирована для удовлетворения потреб­ностей локального рынка;

5. разработки и внедрения оперативного маркетинго­вого плана.

Мини-кейс

Информация, полученная на Этапе 1, помогает компании избежать совершения ошибок, с которыми столкнулась ком­пания Radio Shack Corporation, ведущий производитель бытового электронного оборудования в США, когда она впервые решила выйти на международный рынок.

89

Прежние попытки Radio Shack в области международного маркетинга в Западной Европе привели к ряду серьез­ных дорогостоящих ошибок, которых можно было бы из­бежать, если бы компания соответствующим образом про­анализировала неконтролируемые элементы стран, нацелен­ных на ее первую попытку международного маркетинга.

Компания организовала свою первую рождественскую акцию по продвижению продукции 25 декабря в Голлан­дии, не зная, что голландцы отмечают День Святого Нико­лая и дарят подарки 6 декабря.

Более того, юридические проблемы в различных стра­нах в определенной степени влияют на планы компании. Маркетерам из Radio Shack не было известно, что боль­шинство европейских стран имеют законы, запрещаю­щие продажи радиоприемников с диапазоном частот, выде­ленных для служебной связи, являющихся одним из самых доходных американских товаров, которые компания надея­лась продавать в Европе. Немецкие суды быстро останови­ли бесплатное продвижение карманных фонариков на немецких складах, так как бесплатная раздача нарушает не­мецкие законы о продажах продукции. В Бельгии компа­ния не придала значения нормам закона, требующих отмет­ки об уплате государственного налога на всех оконных вывесках и неправильно выбранных складских местах, что привело к появлению большого числа новых складов, зак­рытых вскоре после своего открытия.

По завершении анализа, проведенного на Этапе 1, ме­неджер, принимающий решения, сталкивается с более се­рьезной задачей выбора страны целевого рынка, опреде­ляя проблемы и возможности на этих рынках, и начинает процесс разработки маркетинговых программ.

Этап 2 — Оперативные решения: выбор способа