3. Діагностика внутрішнього середовища пат «заз»

У міжнародній практиці в процесі діагностування організації виділяють основні сфери діяльності та етапи, які необхідно дослідити для виявлення об’єктивного стану організації [1, c. 88].

Оцінку діючих стратегій слід здійснювати на основі результатів їх реалізації, які виражаються через показники діяльності підприємства.

Для оцінки діючих стратегій підприємства необхідно провести аналіз показників зовнішньої та внутрішньої ефективності стратегії.

Зовнішня ефективність стратегії або результативність підприємства характеризується ступенем досягнення поставлених перспективних цілей. При цьому якісна оцінка ступеня досягнення цілі може бути виражена кількісно за допомогою бальної шкали оцінок [1]. Бальна шкала відповідає наступним показникам: 3б.– повне досягнення; 2б.– середнє досягнення; 1б.– часткове досягнення; 0б.– ціль досягнуто.

Cтупінь досягнення перспективних цілей подано в табл. 2.10.

Таблиця 2.10. – Оцінка ступеня досягнення перспективних цілей

Вид цілі	Зміст цілі	Ступінь досягнення
Загальна	Оптимальне збалансування для споживача співвідношення показника «ціна-якість», для збільшення прибутку	3б.-Пошук нових технологій, які б допомогли зменшити собівартість і покращити якість
Організаційна	Оптимізація організаційних зв’язків між підрозділами підприємства та оптимізація роботи кадрового відділу	1б.- Підвищення ефективності переміщення інформації. Застосування нових методів мотивування
Маркетингова	Розширення каналів збуту	2б.-Пошук нових ринків збуту
Соціальна	Забезпечення працівників нормальними умовами праці та підвищення матеріального стимулювання. Задоволення попиту в власних виробах	3б.-Забезпечення своїх співробітників соціальними гарантіями. Виробництво на 100% задовольняє обсяг попиту на власну продукцію
Фінансова	Збільшення чистого прибутку та активів. Зменшення заборгованості	2б.-Пошук нових ринків, завоювання нових споживачів. Зменшення суми кредиторської заборгованості
Підсумкова оцінка		11

Підсумкова оцінка свідчить про неповне досягнення поставлених цілей. Особливу увагу необхідно звернути на досягнення організаційних цілей.

Однією з причин відхилення від організаційної цілі є постановка нереальної цілі для виконання за короткий проміжок часу, причиною відхилення від фінансової цілі є невчасне її коригування з урахуванням ймовірних змін умов функціонування підприємства.

При адаптації до ринкових умов функціонування підприємства як «відкритої системи», реалізація стратегії пов’язана з деяким ризиком. Тому для обґрунтування отриманої оцінки ступеня досягнення цілей необхідно визначати рівень ризику.

Для оцінки рівня ризику скористаємося формулою Z-фактора Е. Альтмана [1, c. 126]:

_(2.1)

_{х1 – вартість оборотних фондів, поділена на «разом активи»;}

х₂ –сума резервів, фондів спеціального призначення, розмір цільового фінансування і нерозподіленого прибутку, поділена на «разом активи» ;

х₃ – прибуток до сплати податків і відсотків, поділена на «разом активи»;

х₄ – ринкова вартість статутного капіталу (число акцій, помножене на поточне котирування), поділена на «разом пасиви» (зобов’язання в цілому);

х₅ – обсяг продаж, поділений на «разом активи».

Отже, так як знайдене значення Z-фактору = 2,4578 то це означає, що рівень ризику є середнім. Ризики діяльності, відповідно до Z-фактору, є досить суттєвими, але в дійсності вони не настільки важливі. Таким чином, можна говорити про середній вплив ризику.

До показників, які характеризують внутрішню ефективність стратегії, належать:

• ступінь використання ресурсів або-економічність (показник рентабельності ресурсів);

• прибутковість (сума балансового прибутку, чистого прибутку, частки прибутку у валовому прибутку підприємства та показником рентабельності товарообігу);

• продуктивність (показник рентабельності поточних витрат і капіталу);

• зміна частки підприємства на ринку.

Для економічної характеристики внутрішньої ефективності стратегії побудуємо табл. 2.11.

Таблиця 2.11. – Динаміка основних показників економічної діяльності ПАТ «ЗАЗ»

Показники	Роки			Темпи приросту, %
	2009	2010	2011	10/09	11/10
Валовий дохід з ПДВ, тис. грн.	14771101	3370840	4239725	-77,18	25,78
Валовий дохід без ПДВ, тис. грн.	12815806	2998092	3689824	-76,61	23,07
Витрати обігу в сумі, тис. грн.	2954220,2	505626	593562	-82,88	17,39
Прибуток від реалізації, тис. грн.	1234064	329316	299527	-73,31	-9,046
Прибуток балансовий, тис. грн.	- 390576	9956	107663	-	981,39
Середня чис. працівників, осіб	5996	6187	7055	3,19	14,03
Фонд оплати праці, тис.грн.	197868	228919	289215	15,69	26,34
Середньорічна вартість основних фондів, тис. грн.	1814330	1763627	1886198	-2,79	6,95

Продовження таблиці 2.11

Показники	Роки			Темпи приросту, %
	2009	2010	2011	10/09	11/10
Середньорічна вартість обігових коштів, тис. грн.	3752248	2656485	2264144	-29,20	-14,77
Рентабельність капіталу, %	-7,016	0,22	2,59	-	1051,82
Рентабельність власного капіталу, %	-0,18	0,55	5,70	-	938,21
Продуктивність праці одного працівника, тис. грн.	2463,49	484,58	39,38	-80,33	-91,87
Прибуток на одного працівника, тис. грн.	-65,14	1,61	15,26	-	848,34
Товарообіг на 1грн. ФОП, грн.	74,65	14,73	14,66	-80,27	-0,45
Прибуток на 1грн. ФОП, грн.	-1,97	0,043	0,37	-	755,94

Отже на фоні кризового і збиткового 2009 року можна прослідкувати позитивну тенденцію до зростання основних показників діяльності, таких як: валовий дохід, балансовий прибуток, фонд оплати праці, прибуток на 1 грн. фонду оплати праці. Прибуток на одного працівника збільшується, але необхідно зазначити, що при цьому зменшується продуктивність праці.

Важливим фактором є зростання рентабельності капіталу, як балансового, так і власного.

Проаналізуємо зміну частки підприємства на ринку (табл. 2.12).

Таблиця 2.12. – Частка підприємств в виробництві продуктів автомобілебудівної галузі, %

Назва виробника	Роки
	2009	2010	2011
ПАТ «ЗАЗ»	53,8	53,02	52,42
Корпорація «Богдан»	17	16,75	17,38
ТзОВ «КрАСЗ»	4,89	5,59	6,12
ПрАТ «Єврокар»	10,54	10,99	11,5
Корпорація «Еталон»	3,96	4,88	4,37
Інші	9,81	8,77	8,21
Разом	100	100	100

З таблиці випливає, що часка основних конкурентів ПАТ «ЗАЗ» поступово збільшується. Але з іншого боку Частка компанії дуже велика, і на даний час не існує великої загрози в даній тенденції. Але необхідно звернути увагу, що частки головних конкурентів, а саме корпорації «Богдан» та ПрАТ «Єврокар» збільшуються, що свідчить про постійний розвиток і вдосконалення цих підприємств.

Стратегічний потенціал підприємства дослідимо в наступному пункті.

Конкурентна стратегія ПАТ «ЗАЗ» - це стратегія розширення ринку. Стратегією охоплення ринку є диверсифікований маркетинг. Тому номенклатура товарів є порівняно багатою. Дилерські мережі ПАТ «ЗАЗ» представлені в усіх регіонах. Досдідно-конструкторська діяльність на підприємстві насамперед спрямована на удосконалення продукції відповідно до вимог споживачів, для підвищення якості та зниження собівартості; на розробку нових видів продукції та запуск у виробництво. У виробництві не застосовується хімікати чи речовини які заборонені міжнародними та європейськими захисними організаціями. Вся продукція сертифікована відповідно до обов’язкових нормативів.

Оцінюваня персоналу підприємства проведемо в табл. 2.13.

Таблиця 2.13. – Характеристика кадрів ПАТ «ЗАЗ»

Показник	Роки				Відхилення, %
	2009	2010	2011	10/09		11/10
Середня облікова чисельність працівників, осіб	5996	6187	7055	3,19		14,03
Прийнято працівників, осіб	227	335	977	47,51		191,64
Вибуло працівників, осіб	2135	144	109	-93,26		-24,31
Коефіцієнт плинності кадрів, %	0,46	0,44	0,21	-4,34		-52,27
Коефіцієнт загального обігу кадрів,	35,6	2,33	1,54	-93,46		- 33,61

На основі проведених розрахунків можна стверджувати, що протягом досліджуваного періоду загальна чисельність персоналу маж тенденцію до зростання. В 2010 і 2011 рр. приріст становив 191 і 868 працівників, або 3,19% і 14,03% відповідно. Ріст обумовлений в першу чергу тим, що в період фінансової кризи підприємство скоротило чисельність персоналу більше ніж в 3 рази в порівнянні з показником 2006-2007 рр. Оскільки підприємство стабілізувало свою діяльність для оптимального забезпечення виробничих процесів необхідно знову наймати працівників. Багато з нових працівників – це ті хто був скорочений в кризовий період. Приріст числа нових працівників в 191,64% (2011р.) зумовлений сильним зростанням виробничої діяльності. Підприємство виготовило більше 60 тис. од. автотехніки, половина з яких була відправлена за кордон.

Коефіцієнт плинності вважається прийнятним, якщо він менший ніж 5%. в нашому випадку він взагалі менший за 1%. Тобто діяльність кадрової служби відповідає вимогам керівництва. Коефіцієнт загального обігу також є прийнятним і навіть зменшується.

Проаналізуємо структуру кадрового складу ПАТ «ЗАЗ» в динаміці на основі даних за 2009-2011 рр. Результати подано в табл.2.14.

Таблиця 2.2. – Кадровий склад ПАТ «ЗАЗ»

Категорії персоналу	2008		2009		2010
	люд.	%	люд.	%	люд.	%
Адміністративно-управлінський персонал	239	3,99	260	4,20	275	3,90
Торгово-оперативний персонал (виробничий)	5408	90,2	5558	89,83	6425	91,07
Допоміжний персонал	349	5,81	369	5,97	355	5,03
Разом	5996	100,00	6187	100,00	7555	100,00

На основі цих даних можна сказати, що співвідношення різних категорій працівників протягом досліджуваного періоду залишався майже не змінним. Кількісні зміни пов’язані насамперед з набором нових працівників та вибуттям старих. Також необхідно зазначити, що на одного працівника управлінського персоналу припадає близько 25 працівників.

Проаналізуємо кадровий склад ПАТ «ЗАЗ» за освітою та віком на основі даних за 2010-2011 рр. Для цього необхідно визначити кількість працівників, що мають певний освітній рівень та згрупувати на основі даних про вік працівників.

Також необхідно розрахувати середній вік працівників. Середній вік працівника ПАТ «ЗАЗ» складає 35,8 років.

Результати подано в табл.2.15. На основі аналізу можна стверджувати, що:

• найбільш чисельну група працівників становлять особи від 30 до 45 років – 2768 люд., або 39,23% від загальної кількості;

• особи до 30 років становлять 39,18% в загальній чисельності (2764 осіб), це говорить про високий кадровий потенціал підприємства;

• часка людей похилого віку в загальній сруктурі працівників зменшується, хоча їх кількість зросла.

Таблиця 2.2 – Характеристика персоналу за освітою та віком ПАТ «ЗАЗ»

Вік	3 вищою освітою, чол.			Зі середньою спеціальною освітою, чол.			Із загальною середньою освітою, чол.			Усього, чол.			Частка в загальній кількості, %
	2010	2011	2010		2011	2010		2011	2010		2011	2010		2011
До 30 років	456	512	1343		1947	417		501	2216		2764	35,82		39,18
Від 30 до 45	367	382	2050		2322	238		260	2655		2768	42,91		39,23
Від 45 до 55	332	330	279		521	244		226	855		1048	13,82		14,26
Понад 55	101	90	358		464	2		0	461		475	7,45		7,33
Разом	1256	1227	4030		4906	901		922	6187		7555	100,00		100,00

Проаналізуємо фонд заробітної платні за категоріями персоналу ПАТ «ЗАЗ» в динаміці 3-х років. Для цього розраховуємо фонд заробітної плати для кожної категорії працівників, та шукаємо їх відхилення.

Основні дані та їх порівняння заносимо в таблицю 2.15.

Таблиця 2.15. – Аналіз фонду заробітної плати на ПАТ «ЗАЗ»

Категорії персоналу	2009			2010			2011
	тис.грн.	%	тис.грн.		%	тис.грн.		%
Адміністративно-управлінський персонал	10348,53	5,23	12338,73		5,39	14634,36		5,06
Виробни-чий персонал	179683,9	90,81	206805,4		90,34	264429,2		91,43
Допомі-жний персонал	7835,57	3,96	9774,87		4,27	10151,44		3,51
Разом	197868	100,00	228919		100,0	289215		100,0

На основі даних табл.2.15. можна стверджувати, що йде постійне збільшення фонду заробітної плати, найбільшу частку якого становить заробітна плата виробничого персоналу – 91,43% в 2011 році. Співвідношення різних часток ФЗП залишається приблизно в одних і тих же межах.

Для виявлення сильних і слабких сторін підприємства складемо профіль діяльності підприємства.

Оцінка в 1 бал свідчить про слабку сторону, 3 бали – про сильну сторону.

Таблиця 2.16. – Профіль діяльності підприємства

№ п\п	Показники	Бали
		1	2	3
1.	Ступінь досягнення цілей		+
2.	Рівень ризику (Z-фактор)		+
3.	Ступінь доцільності організаційної структури			+
4.	Рівень комунікаційних зв'язків у підприємстві		+
5.	Стиль управління			+
6.	Рівень прибутку		+
7.	Доля ринку			+
8.	Система контролю якості товару			+
9.	Широта асортименту			+
10.	Гнучкість цінової політики		+
11.	Доцільність договірної політики		+
12.	Система організації збуту		+
13.	Рівень сервісу			+
14.	Система стимулювання покупців		+
15.	Ступінь маркетингової активності	+
16.	Дослідження і розробки (НДДКР)		+
17.	Стан матеріально-технічної бази		+
18.	Кваліфікаційний склад кадрів		+
19.	Оцінка руху кадрів			+
20.	Ступінь мотивованості кадрів		+
21.	Фінансові можливості підприємства	+
22.	Організаційна культура		+
23.	Сумарна оцінка підприємства	49 балів

За результатами оцінки факторів внутрішнього середовища підприємства, що містяться в таблиці 2.16 і переліку можливих сильних і слабких сторін складемо перелік фактичних сильних і слабких сторін.

Сильні сторони: доля ринку, система контролю якості товару, рівень сервісу, ступінь доцільності організаційної структури, оцінка руху кадрів, стиль управління.

Слабкі сторони: ступінь маркетингової активності та низькі фінансові можливості підприємства.

Отримані значення діяльності компанії порівняємо з показниками конкурента (порівняння будемо проводити з компанією – ПрАТ «Єврокар»).

Для цього складається карта сильних і слабких сторін – профіль полярностей (табл.2.17). Профіль полярності наочно показує сильні і слабкі сторони досліджуваного підприємства та його найближчого конкурента (ПрАТ «Єврокар»).

Таблиця 2.17. – Профіль полярностей ПрАТ «Єврокар»

№ п\п	Показники	Бали
		«+»		«0»		«-»
		2	1		0		1	2
1.	Рівень ризику (Z-фактор)				0
2.	Ступінь доцільності організаційної структури				0
3.	Рівень комунікаційних зв'язків підприємства		+
4.	Стиль управління		+
5.	Рівень прибутку						-
6.	Доля ринку							-
7.	Система контролю якості товарів				0
8.	Широта асортименту						-
9.	Гнучкість цінової політики				0
10.	Доцільність договірної політики		+
11.	Система організації збуту						-
12.	Рівень сервісу						-
13.	Система стимулювання покупців		+
14.	Ступінь маркетингової активності		+
15.	Дослідження та розробки (НДДКР)				0
16.	Стан матеріально-технічної бази		+
17.	Кваліфікаційний склад кадрів						-
18.	Оцінка руху кадрів				0
19.	Ступінь мотивованості кадрів		+
20.	Фінансові можливості підприємства		+
21.	Організаційна культура				0
22.	Рейтингова оцінка підприємства	+1

Результат зі знаком «+» свідчить про перевагу над конкурентом, а зі знаком «–» вказує на слабкі сторони підприємства.

Проведений аналіз конкурентоспроможності показує, що ПАТ «ЗАЗ» є цілком конкурентоспроможним і вірно використовує стратегію диверсифікованого маркетингу в своїй діяльності. Рівень конкурентоспроможності підприємств майже тотожний.