- •Раздел 1. Общая характеристика деятельности организации – объекта исследования
- •Раздел 2. Оценка эффективности системы управления организации
- •Раздел 3. Результаты исследования по направлению. Методика выбора пути достижения цели
- •Формирование продуктовой стратегии предприятия
- •Стратегические действия
- •Swot – анализ в системе стратегического менеджмента
Стратегические действия
1 – более активные меры по направлению продукта действия с увеличением доли рынка
2 – увеличить V реализации и долю рынка
3 – оберегаем, излишек финанс отправляем на 2 5 9
4 – м.б. в портфеле, сокращение V производства как следствие сокращение V реализации
5 - увеличить V реализации и долю рынка
6 – должны исключить из портфеля
7 – неполноценна нужно увеличить V реализации
8 – под вопросом следует ли инвестировать, надо провести исследование стоит ли инвестировать
9 – инвестировать!
Swot – анализ в системе стратегического менеджмента
Постановка задачи
С использованием SWOT – анализа провести оценку стратегической позиции предприятия и определить основные его стратегические и тактические возможности.
Методические указания по выполнению задания
Формируется матрица SWOT – анализа «Деловой экран» (табл. 1).
Таблица 1 – Матрица «Деловой экран» SWOT – анализа
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
|
Угрозы |
Возможности |
|
Изменение общественных стереотипов по отношению к рекламе Увеличение покупательной способности населения Увеличение количества предпринимательских структур |
Таблица 2 – Корреляционная матрица SWOT – анализа
|
Сильные стороны |
Слабые стороны |
Итого |
|||||
Высокий уровень организации управленческого учета
|
Наличие высококвалифицированного производственного персонала
|
Налаженная система поставок сырья, материалов и оборудования |
Недостаточный уровень клиентского сервиса
|
Недостаточный уровень развития каналов товародвижения
|
Отсутствие системы стратегического планирования |
|||
Угрозы |
Замедление темпов экономического развития
|
4 |
5 |
5 |
2 |
1 |
1 |
18 |
Увеличение налогового пресса
|
5 |
4 |
5 |
3 |
3 |
2 |
22 |
|
Развитие технологии электронных коммуникаций |
5 |
4 |
5 |
4 |
3 |
4 |
25 |
|
возможности |
Изменение общественных стереотипов по отношению к рекламе
|
3 |
5 |
4 |
5 |
4 |
3 |
24 |
Увеличение покупательной способности населения
|
4 |
4 |
5 |
4 |
4 |
1 |
22 |
|
Увеличение количества предпринимательских структур |
4 |
4 |
4 |
2 |
1 |
3 |
18 |
|
Итого |
25 |
26 |
28 |
20 |
16 |
14 |
|
|
Таблица 3– Матрица SWOT – анализа «Проблемное поле предприятия»
|
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|||||
Высокий уровень организации управленческого учета
|
Наличие высококвалифицированного производственного персонала
|
Налаженная система поставок сырья, материалов и оборудования |
Недостаточный уровень клиентского сервиса
|
Недостаточный уровень развития каналов товародвижения
|
Отсутствие системы стратегического планирования |
||
J1 |
J2 |
J3 |
J4 |
J5 |
J6 |
||
Угрозы |
Замедление темпов экономического kразвития I1 |
3 |
5 |
10 |
6 |
2 |
5 |
Увеличение налогового пресса I2 |
10 |
5 |
7 |
11 |
10 |
6 |
|
Развитие технологии электронных коммуникаций I3 |
6 |
3 |
12 |
9 |
7 |
9 |
|
возможности |
Изменение общественных стереотипов по отношению к рекламе I4
|
8 |
10 |
9 |
4 |
4 |
2 |
Увеличение покупательной способности населения I5 |
1 |
5 |
2 |
3 |
1 |
7 |
|
Увеличение количества предпринимательских структур I6 |
3 |
6 |
11 |
12 |
1 |
5 |
|
Таблица №4 – Матрица ранжирования проблем предприятия по значимости
№п/п |
Формулировка проблемы |
Оценка проблемы |
Ранг проблемы |
1 |
Расширение номенклатуры косметических товаров |
10 |
7 |
2 |
Развитие системы персональных продаж для оптовых покупателей косметической продукции |
9 |
8 |
3 |
Увеличение производственных мощностей по изготовлению косметической продукции |
16 |
3 |
4 |
Создание и распространение бесплатных рекламно-информационных материалов о деятельности компании |
7 |
10 |
5 |
Создание единой службы маркетинга на предприятии
|
17 |
2 |
6 |
Увеличение рыночной доли компании за счет создания новых товаров и завоевания новых сегментов рынка |
13 |
4 |
7 |
Создание системы учета и снижения затрат |
12 |
5 |
8 |
Применение сырья натурального |
5 |
12 |
9 |
Создание системы электронных продаж |
11 |
6 |
10 |
Расширение каналов товародвижения
|
18 |
1 |
11 |
Создание системы обратной связи с клиентами компании
|
6 |
11 |
12 |
Развитие технологий и продуктов без использования бумажного сырья |
8 |
9 |
Выводы
Исследование проводилось относительно ЗАО «Mary Kay» - одной из ведущих косметических компаний на мировом рынке. Число ее сотрудников по всему миру превышает 4500 человек, а Независимых консультантов – 1,7 млн. человек.
Исследования показали, что организационная структура достаточно громоздка и поэтому не дает возможности грамотно контролировать результаты работы подразделений. Некоторые звенья структуры дублируют друг друга (отдел по связям с общественностью, рекламный отдел, аналитики, логистики, пресс-секретарь, аналитик бухгалтерии). В то же время имеются пробелы по целым направлениям. Так в компании нет специалистов, занимающихся исключением утечки информации и специалистов, занимающихся так называемыми вопросами «экономического шпионажа».
Поэтому требуется отдел рекламы и отдел по связям с общественностью объединить в один, напрямую связанный с генеральным директором. Это будет гораздо эффективнее, чем громоздкая организационная структура, существующая в компании в настоящее время.
Также необходимо больше работать с потенциальными потребителями продукции через электронные и печатные СМИ, информировать о новинках и различных акциях, которые проводятся компанией «Mary Kay».
По результатам расчета комплексного показателя эффективности системы управления, мы получили комплексный показатель на уровне 103,26, что свидетельствует об оценке очень хорошо и показывает, что все показатели находятся на требуемом уровне
По расчетам показателей экономичности управления, можно сказать, что значение индексов говорит о стабильном состоянии компании. Это может свидетельствовать о грамотной постановке бизнес-процессов компании. В принципе, это закономерный результат, если учесть, что фирма оптовая и статьи ее расходов четкие и стабильные. Они легко поддаются контролю, т.к. розничная сеть компании – это консультанты, которые сами планируют свою деятельность. Их эффективность – это количество проданного товара с оптового склада «Мэри Кэй».
По расчетам общей эффективности управления: эффективность систем управления повысилась в 2009 в сравнению с 2008 на 3%, а в 2010 эффективность снизилась на 2% по сравнению с 2009. Стоит отметить, что данный результат можно расценивать, как очень положительный. Компания работает стабильно. Отклонения можно признать несущественными.
Именно с помощью этих рекомендаций можно ликвидировать проблемы контроля, существующие в деятельности «Mary Kay» и вывести компанию вперед на российском рынке.