2. Основные концепции стратегического управления человеческими ресурсами

В полном виде концепция УЧР появилась в середине 80-х годов на фоне характерной для этого десятилетия бурной активности авторов в области популяризации управленческих идей.

Среди прочих можно выделить таких ученых, как Паскаль и Атос

(Pascale and Athos, 1981), а также Петерс и Уотерман {Peters andWaterman, 1982), в книгах которых были предложены разработанные авторами характеристики успешных компаний. В целом, представители популярной тогда «школы совершенства» оказали заметное влияние на формирование управленческого мышления в русле обоснования необходимости создания сильной культуры и приверженности (две составляющие модели УЧР), однако, по мнению Геста (Guest, 1993), эти авторы были «слишком правы и поэтому ошибались».

В процессе развития концепции УЧР можно выделить три основные стадии:

1. Начальные идеи, разработанные американскими авторами в 80-х годах.

2. Последующее развитие этих идей британскими авторами в конце 80-х и начале 90-х годов, которые нередко проявляли скептическое отношение к возможности практического воплощения идей, равно как и к моральной обусловленности данного процесса.

3. Введение концепции УЧР в систему традиционного управления персоналом.

Две первичные концепции УЧР получили названия «модель соответствия» и «Гарвардская модель» (Boxall, 1992).

Модель соответствия

Одно из первых формализованных определений концепции УЧР было предложено Мичиганской школой {Fombrun el al, 1984). Они выдвинули предположение, что УЧР и управление организационной структурой должны соответствовать организационной стратегии (отсюда название «модель соответствия»). Далее авторы поясняли, что цикл человеческих ресурсов состоит из четырех типовых процессов, или функций, выполняемых любой организацией, а именно:

1. Отбор - поиск оптимального соответствия человеческих ресурсов различным видам работ.

2. Оценка - управление эффективностью.

3. Вознаграждение: «система вознаграждения - наименее эффективно и корректно используемый управленческий инструмент из тех, что применяются для повышения эффективности компании». Вознаграждение должно производиться на основе как краткосрочных, так и долгосрочных результатов труда работников, учитывая тот факт, что «компании необходимо работать в настоящем, чтобы достичь успеха в будущем».

4. Формирование высокоэффективных сотрудников.

Гарвардская модель

Еще одной группой отцов-основателей концепции УЧР является Гарвардская школа во главе с Биром и соавторами {Beer et al, 1984), в результате деятельности которой оформилась концепция, названная Боксаллом (Boxall, 1992) «Гарвардская модель». В основе данного подхода лежит убеждение в том, что проблемы традиционного управления персоналом могут быть решены только при: «полной осведомленности менеджеров высшего звена о желаемой степени вовлеченности сотрудников в организационный процесс, о требуемых условиях для их обучения и развития и о том, какие принципы и методы УЧР могут способствовать достижению этих целей. Без основополагающей идеологии или стратегического видения - факторов, обусловленных деятельностью исключительно менеджеров высшего звена, - УЧР рискует остаться лишь набором разрозненных действий людей, каждый из которых будет руководствоваться своей собственной привычной практикой».

Бир и его коллеги полагали, что «сегодня решение многих проблем требует более широкой, всеобъемлющей и стратегической перспективы в отношении человеческих ресурсов компании». Эти проблемы привели к осознанию необходимости «особого подхода к управлению людьми - подхода, рассчитанного на долгосрочную перспективу, а также к необходимости воспринимать людей как потенциальные активы, а не переменные затраты». Именно эти авторы впервые сформулировали постулат о том, что УЧР должно стать функцией линейных менеджеров.

Авторы также отметили, что «в сферу УЧР входят все те управленческие

решения и действия, которые влияют на характер отношений между организацией и ее сотрудниками – человеческими ресурсами».

Гарвардская школа наделяет УЧР двумя отличительными характеристиками:

1) линейные менеджеры возлагают на себя больше ответственности за работу по согласованию организационной стратегии с кадровой политикой;

2) кадровая служба руководствуется миссией создания такой политики, которая определяла бы развитие внутренне интегрированной системы кадровой деятельности.

На рис. 1 представлена Гарвардская модель в изложении Бира и соавторов.

Рис. 1. Гарвардська модель управління людськими ресурсами

Согласно Боксаллу (Boxall, 1992), преимуществами этой модели являются:

• признание и согласование широкого диапазона интересов различных заинтересованных сторон;

• признание важности компромиссов, как явных, так и скрытых, между интересами собственников организации и интересами ее работников, равно как и между интересами различных заинтересованных сторон;

• расширение контекста УЧР с включением в него аспектов «усиления влияния работников», совершенствования организации труда и проработки сопутствующих вопросов, касающихся стиля управления;

• признание влияния целого ряда внешних факторов на процесс выбора организационной стратегии и предложение сочетать факторы товарного рынка с социально-культурными факторами;

• акцент на приоритетности активного стратегического выбора, не подвластного ситуационному или внешнему влиянию.

Гарвардская модель оказала значительное влияние на теорию и практику УЧР, особенно подчеркнув тот факт, что УЧР является сферой приложения усилий всех руководителей компании, а не только менеджеров по персоналу.

Концепция стратегического УЧР была впервые предложена Фомбруном и соавторами (Fombrun et al, 1984), которые утверждали, что эффективное функционирование компании опирается на три ключевых момента:

1. Миссия и стратегия.

2. Организационная структура.

3. Управление человеческими ресурсами.

По определению этих авторов, стратегия, с одной стороны, является процессом, в ходе которого формулируется миссия компании и определяются ее цели, а с другой - процессом, посредством которого компания использует свои ресурсы для выполнения поставленных целей.

Авторы также провели различие между тремя уровнями работы менеджеров:

• стратегический уровень - формулирование политики и общее целеполагание;

• управленческий уровень, обеспечивающий наличие и распределение ресурсов для выполнения стратегического плана;

• операционный уровень - управление повседневными задачами.

Однако самый важный вывод, сделанный Фомбруном и соавторами, заключается в том, что управление системами ЧР и организационными структурами должно быть увязано с бизнес-стратегией. Иными словами, они подчеркивали важность стратегического соответствия.