Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Новый конспект лекций.doc
Скачиваний:
0
Добавлен:
01.03.2025
Размер:
1.3 Mб
Скачать

3. Методы формирования и поддержания эффективной организационной культуры

В настоящее время разработаны различные методы, которые позволяют руководителям формировать и поддерживать культуру предприятия, необходимую для успеха стратегии развития организации. Для разных стран и отраслей эффективной является разная организационная культура, так что не может быть единой оптимальной культуры предприятий, которую остается лишь сформировать в каждой организации в той или иной стране.

После выяснения того, каким требованиям должна отвечать культура данной организации в условиях конкретной стратегии развития, руководство прежде всего определяет, каким должна быть философия и практика управления. Исходя из философии управления, руководители предприятия намечают конкретные методы формирования эффективной организационной культуры. В принципе, руководство организации может воздействовать на развитие культуры двумя способами.

  1. Первый способ представляет собой оценку культуры и перспектив ее развития сверху с расчетом на то, что это вызовет энтузиазм и поддержку у большинства членов организации. Данный способ предполагает наличие искренних личных обязательств руководителя по отношению к ценностям, в которые он верит.

  2. Применение второго способа начинается снизу: менеджеры должны отслеживать во всей организации, какие ценностные установки существуют в каждом подразделении, стараясь при этом шаг за шагом воздействовать в необходимом направлении на культуру организации.

На практике можно выделить целый ряд методов формирования эффективной организационной культуры:

Поведение руководителя. Безусловно, руководителю необходимо начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных. Фактически речь идет об усвоении руководителем новой для себя роли: не начальника, который приказывает, а лидера, который увлекает своим примером. Начальник в XXI веке все в большей степени будет стремиться стать лидером, чтобы эффективно управлять персоналом.

Заявления, призывы, декларации руководства. Для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!», «Высочайшее качество — это залог нашей победы над конкурентами!», «В нашей организации работают лучшие специалисты!», «Этот год станет переломным для нашей компании». В конце 90-х гг. XX века руководство крупнейшей немецкой компании выдвинуло лозунг: «Сименс — инновационное предприятие!». Подчас применяются чисто рекламные методы, например: «Человек «Тойоты» — может!». Что может? Зачем? Это уже неважно. Главное достигнуто: чувства уверенности, гордости, восхищения вырабатывают автоматическую реакцию на образ компании. А это, в свою очередь, рефлексируется в поведении персонала.

Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему было предложено новое ответственное направление работы. «Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими работниками», — услышал он от президента компании. Речь шла о вице-президенте одной американской корпорации, об этом случае писала деловая печать многих стран.

Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призваны не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации. В ходе обучения также разъясняется, какого поведения организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

С точки зрения стратегического управления персоналом очень важно, чтобы обучение предусматривало также овладение работниками не только теми профессиональными знаниями, которые необходимы для выполнения ими сегодняшней работы, но и знаниями для выполнения тех функций, которые потребуются через несколько лет в соответствии со стратегией фирмы. В конечном итоге речь должна идти о системе непрерывного обучения, что уже стало нормой на большинстве фирм Японии, где все работники обязаны учиться 8 часов в неделю: 4 часа — в рабочее время, 4 часа — в свободное от работы время. Разумеется, все расходы, связанные с обучением, фирма берет на себя. Подобный подход к обучению персонала поддерживает стратегию развития фирмы и является одним из важных условий формирования такой организационной культуры, которая позволяет сотрудникам чувствовать стабильность своей работы, быть уверенными, что и в условиях перемен они будут востребованы на своей фирме.

Система стимулирования и мотивации. Принципы построения системы мотивации призваны формировать то поведение сотрудников, которое необходимо для наилучшей реализации стратегии организации.

Принципы построения системы стимулирования и мотивации должны учитывать этнические либо национальные образцы труда, а также те ценности, нормы и правила поведения, которые характеризуют организационную культуру предприятия. В процессе функционирования мотивации труда происходит переход от актуализированных потребностей, реализуемых посредством трудовой деятельности, к трудовому поведению, которое отвечает стратегическим целям предприятия.

В качестве показателей действенности мотивации трудовой деятельности можно выделить: включенность или невключенность в трудовую деятельность; мотивационное ядро (которое можно формировать); удовлетворенность трудом, что в решающей степени зависит от соответствия характера выполняемой работы интересам человека; трудовое поведение.

Общая характеристика стимулирующих систем, которые должны учитываться при формировании эффективной организационной культуры, приведена в таблице 4.

Таблица 4

Перечень стимулирующих систем в организации

Форма стимулирования

Основное содержание

1. Заработная плата (номинальная)

Оплата труда наемного работника, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии, надбавки за профмастерство, доплаты за условия труда, совместительство, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные дни, за сверхурочную работу, за руководство бригадой, оплата или компенсация за отпуск и т.д.} заработную плату. Новым является плата за знания

2. Заработная плата (реальная)

Обеспечение реальной заработной платы путем: 1) повышения тарифных ставок в соответствии с устанавливаемым государством минимумом; 2) введение компенсационных выплат; 3) индексация заработной платы в соответствии с инфляцией.

3. Бонусы

Разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). За рубежом это — годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и раз- мером получаемой зарплаты. Различают следующие виды бонусов: за отсутствие прогулов, экспортный, за выслугу лет, целевой.

4. Участие в прибылях

Выплаты через участие в прибылях — это не разовый бонус. Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль (чаще всего это управленческие кадры). Доля этой части прибыли коррелирует с рангом руководителя в иерархии и определяется в процентах к его доходу (зарплате базовой)

5. Участие в акционерном капитале

Покупка акций предприятия (АО) и получение дивидендов: покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций

6. Планы дополнительных выплат

Планы связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций и стимулируют поиск новых рынков сбыта: подарки фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок не только работника, но и его супруга или друга в поездке). Это косвенные расходы, не облагаемые налогом и поэтому более привлекательные

7. Стимули- рование свободным временем

Регулирование времени по занятости путем: 1) предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т.д.; 2) организации гибкого графика работы; 3) сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда

8. Трудовое или организационное стимулирование

Регулирует поведение работника на основе измерения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в его труде, возможность участия в управлении, продвижения по службе в пределах одной и той же должности, творческие командировки

9. Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания

Вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографий на Доске почета. В зарубежной практике используются почетные звания и награды, публичные поощрения (избегают, особенно это характерно для Японии, публичных выговоров). В США используется для морального стимулирования модель оценки по заслугам. Создаются кружки («золотой кружок» и пр.)

10. Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом

Выделение средств на: 1) оплату транспортных расходов; 2) приобретение транспорта: а) с полным обслуживанием (транспорт с водителем руководящему персоналу); б) с частичным обслуживанием лиц, связанных с частыми разъездами

11. Сберегательные фонды

Организация сберегательных фондов для работников предприятия с выплатой процентов не ниже установленного НБУ Украины. Льготные режимы накопления средств

12. Организация питания

Выделение средств на организацию питания на фирме; выплату субсидий на питание

13. Продажа товаров, выпускаемых организацией или получаемых по бартеру

Выделение средств на скидку при продаже этих товаров

14. Стипендиальные программы

Выделение средств на образование (покрытие расходов на образование на стороне)

15. Программы обучения персонала

Покрытие расходов на организацию обучения (переобучения)

16. Программы медицинского обслуживания

Организация медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинскими учреждениями. Выделение средств на эти цели

17. Консульта- тивные службы

Организация консультативных служб или заключение договоров с таковыми. Выделение средств на эти цели

18. Программы жилищного строительства

Выделение средств на собственное строительство жилья или строительство на паевых условиях

19. Программы, связанные с воспитанием и обучением детей

Выделение средств на организацию дошкольного и школьного (колледжей) воспитания детей, внуков сотрудников фирмы; привилегированные стипендии

20.Гибкие социальные

выплаты

Компании устанавливают определенную сумму на «приобретение» необходимых льгот и услуг. Работник в пределах установленной суммы имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг

21. Страхование жизни

Страхование за счет средств компании жизни работника и за символическое отчисление — членов его семьи. За счет средств, удерживаемых из доходов работника, при несчастном случае выплачивается сумма, равная годовому доходу работника; при несчастном случае, связанном со смертельным исходом, выплачиваемая сумма удваивается

22. Программы выплат по временной нетрудоспособности

Покрытие расходов по временной нетрудоспособности

23. Медицинское страхование

Как самих работников, так и членов их семей

24. Льготы и компенсации, не связанные с результатами (стандартного характера)

Выплаты, не связанные с достижением определенных результатов (компенсации перехода на службу из других компаний — расходов, связанных с переездом, продажей, покупкой квартир, недвижимости, трудоустройство жены (мужа) и т.д.; премии и другие выплаты (в связи с уходом на пенсию или увольнением). Указанные выплаты, получившие за рубежом название «золотые парашюты», предназначены для высших управляющих, обычно включают дополнительный оклад, премии, долговременные компенсации, обязательные (предусмотренные в компании) пенсионные выплаты и др. Предоставление такого рода выплат подчеркивает высокий по сравнению с другими статус работника

25. Отчисления в пенсионный фонд

Такой альтернативный государственному фонд дополнительного пенсионного обеспечения может быть создан как на самом предприятии, так и по договору с каким-либо фондом на стороне

26. Ассоциации получения кредитов

Льготные кредиты на строительство жилья, приобретение товаров, услуг и т.д.

Критерии отбора в организацию. Необходимо определить, каким работникам при приеме на работу будет отдаваться предпочтение: профессионалам, обладающим необходимыми знаниями и опытом для выполнения сегодняшних функций, или же работникам, которые — при необходимом профессиональном уровне — являются потенциально более ценными для фирмы, ибо способны и готовы освоить новые профессии, чтобы решать задачи завтрашнего дня.

Следующим важным методом является поддержание организационной культуры в процессе реализации основных управленческих функций. Большое влияние на организационную культуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Для успешной реализации стратегического управления персоналом важной предпосылкой является поощрение руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных. Важным методом являются также организационные традиции и порядки. Как уже отмечалось, культура предприятия закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на организационную культуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. Например, если по каким-то причинам руководство один-другой раз не смогло подвести ежемесячные итоги работы с поздравлением и награждением лучших работников, то это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководителей разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала «выкладываться» на работе.

Широкое внедрение корпоративной символики важный метод формирования организационной культуры, который стоит упомянуть. Опыт лучших организаций показывает, что такая символика, применяемая в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции, положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает преданность работников своей организации и чувство гордости за нее.

Важные для стратегии фирмы ценности распространяются через публикацию книг и манифестов руководителей, их публичные выступления и пресс-конференции, издание внутрифирменных газет, плакатов, бюллетеней и видеокассет, разучивание песен и гимнов компаний. При этом активно работают профессиональные пропагандисты и социологи из аппаратов вице-президентов по связям с общественностью или по трудовым отношениям. Формирование организационной культуры, необходимой для реализации стратегии предприятия, все теснее переплетается с пропагандой, которая, как известно, наиболее эффективна при непрерывном и длительном воздействии, а также в созданной благоприятной обстановке для ее восприятия. Реклама на телевидении и по радио, многочисленные книги и журналы формируют образ компаний и обязывают персонал к определенным типам поведения. Очень крупные средства, которые бизнес отпускает на формирование эффективной организационной культуры, вполне окупаются.