2. Ключевые роли специалистов службыУчр

Ключевые роли специалистов службы УЧР можно классифицировать следующим образом: стратега, делового партнера, инноватора и менеджера изменений.

Роль стратега

Как стратеги специалисты службы УЧР занимаются важными долгосрочными вопросами, касающимися управления и развития людей и трудовых отношений. Они руководствуются бизнес-планами организации и одновременно участвуют в их создании. Это проявляется в работе с первыми руководителями организации при обсуждении важности человеческого фактора для стратегии. Стратеги службы УЧР убеждают руководителей в необходимости составлять такие планы, которые оптимально с точки зрения ключевых компетентностей используют человеческие ресурсы организации.

Роль делового партнера

Как деловые партнеры специалисты службы УЧР разделяют ответственность со своими коллегами - линейными менеджерами – за успех всей компании. Специалисты службы УЧР работают в тесном контакте с высшим руководством и направляют свои усилия на обслуживание долгосрочной стратегической цели, а также развитие способности выявления

деловых возможностей и умения видеть роль службы УЧР в достижении целей компании. Специалисты службы УЧР в роли деловых партнеров должны иметь представление как о деловых стратегиях, так и о возможностях и угрозах для организации. Они способны проанализировать сильные и слабые стороны организации, продиагностировать факторы, влияющие на ее развитие (PESTLE-аналт), и спрогнозировать их последствия. Они располагают информацией о ключевых факторах успеха, создающих конкурентное преимущество, и в состоянии смоделировать убедительный деловой сценарий, демонстрирующий возможность создания дополнительной ценности с помощью инновации. Однако даже в качестве делового партнера от службы УЧР ждут эффективного выполнения традиционных административных функций.

Роль инноватора

Стратегический подход к УЧР означает, что специалисты кадровой службы должны стремиться к инновации - внедрению новых процессов и процедур, которые, по их мнению, будут повышать эффективность компании. Необходимость инновации должна устанавливаться в ходе анализа и диагностики, которые выявляют потребности организации и определяют ключевые вопросы. Подход «бенчмаркинг» может служить для определения «наилучшей практики», используемой другими организациями. Однако в интересах достижения «наилучшего соответствия» инновации должны отвечать конкретным потребностям организации, которые, скорее всего, будут отличаться от потребностей других организаций с внедренной «наилучшей практикой». Следует доказать, что инновация необходима, выгодна и осуществима при данных обстоятельствах и без особых трудностей, связанных с сопротивлением внедрению инновации или необоснованным использованием ресурсов - финансовых или временных.

Роль менеджера изменений

Стратегии имеют дело с изменениями; неудачи в реализации стратегии обычно связаны с неэффективным управлением изменениями. Специалисты службы УЧР могут сыграть важную роль в разработке и реализации стратегий организационных изменений. При реализации инициатив в области ЧР специалисты должны уделять особое внимание управлению изменениями. Это означает рассмотрение следующих вопросов:

• кого затронут эти изменения;

• какая ответная реакция может возникнуть;

• барьеры реализации (например, сопротивление или безразличное отношение к изменениям) и способы их преодоления;

• требования к ресурсам, необходимым для осуществления изменения (эти ресурсы включают приверженность и квалификацию тех, кто вовлечен в изменения, а также человеческие, временные и финансовые ресурсы);

• имеется ли достойный защитник изменений;

• каким образом люди будут вовлечены в процесс изменений, с учетом перемен в формулировке и содержании политики;

• как информация о цели и масштабе изменений будет донесена до всех заинтересованных сторон;

• какие умения, навыки и нормы поведения потребуются от людей и как они будут развиваться;

• как будет отслеживаться процесс изменений;

• как будет измеряться эффективность изменений;

• какие шаги будут предприняты для оценки влияния изменений.

В табл. 1 представлена модель изменений, используемая специалистами службы УЧР в компании GE в США как руководство к осуществлению процесса трансформации. Эта модель основывается на утверждении, что изменения начинаются с вопросов: кто, зачем, что и как?

Таблица 1

Модель изменений

Ключевые факторы успеха при изменениях	Вопросы для оценки и достижения ключевых факторов успеха в процессе изменений
Руководство изменениями (кто ответственный за изменения?)	Есть ли у нас лидер: • Кто инициатор и защитник изменений? • Кто официально объявляет о приверженности изменениям? • Кто обеспечит необходимыми ресурсами для осуществления изменений? • Кто посвятит этому процессу необходимое личное время и внимание?
Формирование общей потребности (зачем это делать?)	Понимают ли сотрудники: • Причину изменений? • Почему эти изменения важны? • Как это поможет людям и бизнесу в краткосрочной и долгосрочной перспективах?
Формирование видения (как это будет выглядеть после того, как мы это сделаем?)	Насколько сотрудники: • видят результаты изменений в поведенческих терминах (т.е. что люди будут делать по-другому после изменений?); • проявляют энтузиазм по поводу скорейшего достижения результатов изменений; • понимают, каким образом это будет выгодно потребителям и другим заинтересованным сторонам.
Мобилизация приверженности (кого еще необходимо вовлечь?)	Насколько спонсоры изменений: • понимают, кто еще должен быть привержен изменениям, чтобы они осуществились; • знают, как создать коалиции в поддержку изменений; • способны добиться поддержки ключевых фигур в организации; • способны выстроить матрицу отношений для проведения изменений.
Модификация систем и структур (как это будет институционализировано?)	Насколько спонсоры изменений: • понимают, как связать их с другими системами ЧР, такими, как подбор кадров, обучение, оценка, вознаграждение, структура и система коммуникаций; • признают системные качества изменений.
Контроль за ходом продвижения процесса (как это будет оцениваться?)	Имеют ли спонсоры изменений: • инструменты для измерения успеха; • план контроля за продвижением, сравнения полученных результатов и процессов с желаемыми результатами и процессами.
Достижение устойчивости изменений (как это начнется и будет продолжаться?)	Имеют ли спонсоры изменений: • план первых шагов для запуска процесса изменений; • краткосрочный и долгосрочный план удержания фокуса внимания на изменениях; • план для адаптации изменений со временем.