3.Барьеры, препятствующие реализации стратегии учр и пути их преодоления.

Проблемы стратегического УЧР заключаются в том, что очень часто наблюдается несоответствие между терминологией стратегии и реальностью в области управления человеческими ресурсами, между теорией УЧР и практикой УЧР, между восприятием своей деятельности кадровым подразделением и тем, как это воспринимается работниками, между восприятием роли кадровой службы высшим руководством и тем, какую роль она фактически играет.

Выделим несколько факторов, способствующих формированию этого несоответствия:

• тенденция у работников в различных организациях принимать только те инициативы, которые они воспринимают как подходящие для себя;

• тенденция у давно работающих сотрудников поддерживать свой статус-кво;

• сложные или неоднозначные инициативы, которые могут быть трудны для понимания работниками или по-разному интерпретироваться, особенно в крупных организациях;

• трудности при внедрении необычных инициатив;

• враждебное отношение к инициативам сотрудников, если последние не согласуются с установками организации, например, сокращение штатов при культуре «пожизненного найма»;

• инициатива воспринимается как угроза;

• несоответствие между корпоративной стратегией и организационными ценностями;

• уровень доверия к высшему руководству;

• восприятие справедливости инициативы;

• способность текущих процессов способствовать внедрению инициативы;

• бюрократическая культура, которая ведет к инерции.

Барьеры, препятствующие реализации стратегий УЧР

Каждый из перечисленных выше факторов может служить барьером к успешной реализации стратегий УЧР. Другие крупные барьеры, с которыми могут встретиться стратеги в области ЧР при попытке реализовать стратегические инициативы, приведены ниже:

• непонимание стратегических потребностей бизнеса, что ведет к восприятию стратегий УЧР как нерелевантных и даже контрпродуктивных;

• неадекватная оценка факторов внешнего окружения и культурных факторов, что влияет на содержание стратегий;

• разработка плохо продуманных и неуместных инициатив, возможно, под воздействием модных тенденций или в результате плохо проведенного анализа «наилучшей практики», которая не соответствует требованиям конкретной организации;

• выбор инициативы без рассмотрения ее влияния на другие области практики ЧР или без попыток реализации целостного подхода;

• недооценка практических трудностей принятия инициатив всеми заинтересованными лицами и внедрения их в повседневную организационную практику;

• неспособность убедить высшее руководство активно поддерживать инициативу;

• неспособность добиться чувства собственности у линейных менеджеров;

• неспособность добиться понимания и принятия идей сотрудниками;

• игнорирование потребности во вспомогательных процессах, поддерживающих инициативу (например, управление эффективностью, поддерживающее оплату по результатам труда);

• непризнание того, что инициатива потребует новых усилий в плане приверженности или навыков со стороны линейных менеджеров, которые, возможно, будут играть решающую роль в ее реализации (например, умение ставить цели, обеспечивать обратную связь и помогать в подготовке и реализации планов личного развития и процесса управления эффективностью);

• необеспечение ресурсами (финансовыми, человеческими, временными), необходимыми для реализации инициативы;

• это включает человеческие ресурсы для обеспечения поддержки линейных менеджеров, проведения тренинговых программ, налаживания коммуникаций и усиления вовлеченности сотрудников;

• неудачи в оценке и мониторинге реализации стратегии и в обеспечении быстрых корректирующих действий, если ситуация развивается не по плану.

Преодоление барьеров

Чтобы преодолеть вышеперечисленные барьеры, необходимо выполнить следующие пошаговые действия:

1. Провести анализ, а именно начальный анализ потребностей и корпоративной культуры организации, внутренних и внешних факторов окружающей среды. Для этого можно использовать SWOT-анализ сильных и слабых сторон организации наряду с возможностями и угрозами внешнего окружения или PESTLE-анализ (политические, экономические, социальные, технологические, юридические и природоохранные условия, в которых существует организация).

2. Сформулировать стратегию; формулирование должно обосновывать стратегию и определять ее цели, затраты и выгоды.

3. Добиться поддержки; особое внимание нужно уделить получению поддержки высшего руководства (для которого можно подготовить деловую ситуацию), линейных менеджеров, сотрудников в целом и членов профсоюзов. Этот процесс включает разъяснение и обоснование намерений, а также вовлеченность заинтересованных сторон в процесс формулирования стратегических планов.

4. Оценить барьеры; оценка потенциальных барьеров необходима, особенно барьеров в виде безразличного отношения, враждебности (сопротивления изменениям) и нехватки ресурсов. До тех пор пока предложенная инициатива не получит достаточно сильной внешней поддержки (было бы наивным ожидать, что поддержка будет единодушной) и гарантии обеспеченности ее необходимыми ресурсами (финансовыми, человеческими, временными и ресурсами вспомогательных процессов), лучше не приступать к поспешной реализации.

5. Подготовить план действий, в котором должны быть прописаны необходимые шаги, ответственные за выполнение и сроки. Желательно составить план проекта с указанием этапов реализации программы, необходимых для каждого этапа ресурсов, и обозначить сроки завершения каждого этапа и всего проекта в целом. План действий также должен содержать информацию по проведению необходимых консультаций, об участии сотрудников, схемах коммуникации и тренинговых программах, которые могут потребоваться. В плане нужно дополнительно указать, каким образом будет проходить мониторинг процесса и что является критериями измерения успеха в выполнении поставленных целей.

6. Организовать управление проектом; этот процесс должен проводиться согласно плану действий или плану проекта, включать мониторинг и решать проблемы по мере возникновения.

7. Провести последующие действия и оценку, поскольку не следует воспринимать все как должное. Необходимо проводить долгосрочную оценку результатов инициативы. Последующие оценочные действия могут проводиться методом интервью, обсуждения в группах и, желательно, установочных опросов.

Оценка должна указывать на способ действий в форме изменений и дополнений к изначальному предложению, предусматривать вспомогательные процессы, дополнительную поддержку линейным менеджерам, усиленные коммуникации и обучение или привлечение большего количества ресурсов.