2.4 Отражение процессов адаптации в документационной базе предприятия

В данном разделе проанализированы следующие документы: «Положение о молодом специалисте ОАО «РЖД», «Положение о наставничестве ОАО «РЖД».

Согласно этим документам, молодому специалисту (молодому работнику) для профессиональной адаптации и приобретения профессиональных навыков назначается наставник, который в течение 6 месяцев – 1 года должен помочь ему освоить профессию, овладеть должностными обязанностями, обеспечить вхождение стажера в трудовой коллектив, освоить корпоративную культуру.

Можно сказать, что вопрос адаптации в отношении молодого специалиста (молодого работника) хорошо разработан, назначение наставника обеспечит скорейшее достижение необходимых производственных показателей. Но с другой стороны нет человека, который контролировал бы действия наставника. Не каждый наставник исполняет свои обязанности в полной мере, то, что прописано в положениях, на практике не осуществляется.

Для выявления факторов, отрицательно влияющих на адаптацию в организации, решено было провести анонимное анкетирование. Привлекались молодые люди, работающие на предприятии от 6 месяцев до 2 лет. Суть анкеты заключалась в следующем: работникам предлагалось отметить наиболее важный, по их мнению, фактор из всех перечисленных, пагубно влияющих на адаптацию в организации:

1. Нет ставки специалиста по адаптации персонала;

2. Недостаточно квалифицированный персонал, участвующий в процедурах адаптации;

3. Нет технологических карт;

4. Плохая мотивация к наставничеству.

Голоса распределились следующим образом: первый фактор – 8, второй – 19, третий – 6, четвертый – 12. Выявлен лидирующий фактор – недостаточно квалифицированный персонал, участвующий в процедурах адаптации. Всего проголосовало 45 человек.

Анализируя вторую главу, можно сказать, что большая часть сотрудников – это молодые люди, которым нужно уделять особое внимание в вопросах адаптации. Сотрудники не осуществляют мероприятия по адаптации новых работников, прописанных в положениях, так как они не компетентны в этих вопросах. Все эти факторы отрицательно влияют на процесс адаптации.

Содержание

Введение 3

1 Теоретические аспекты исследования и необходимость применения адаптации персонала на предприятии 4

1. Цели адаптации 4

2. Виды адаптации 5

3. Этапы адаптации 7

2 Эксплуатационное локомотивное депо г.Северобайкальск. Состояние системы адаптации на предприятии 10

2.1 Краткая характеристика предприятия 10

2.2 Организационная структура. Характеристика состава персонала 11

2.3 Применение механизма адаптации в Эксплуатационном локомотивном депо г.Северобайкальск 13

2.4 Отражение процессов адаптации в документационной базе предприятия 14

3 Разработка мероприятий по совершенствованию механизма адаптации персонала в Эксплуатационном локомотивном депо г.Северобайкальск

3.1 Оценка факторов, влияющих на систему адаптации 16

3.2 Разработка мероприятий по оптимизации системы адаптации персонала 17

3.3 Оценка социально-экономической эффективности мероприятий 17

Заключение 20

Приложение А 21

Список использованных источников 22

3 Разработка мероприятий по совершенствованию механизма адаптации персонала в Эксплуатационном локомотивном депо г.Северобайкальск

3.1 Оценка факторов, влияющих на систему адаптации

Построение диаграммы Парето необходимо для разделения факторов, влияющих на возникшую проблему, на важные и несущественные для распределения усилий по ее решению.

Таблица 1 – группа факторов, влияющих на систему адаптации

Факторы	Результаты анкет	Воздействие (%)	Кумулятивная сумма (%)
недостаточно квалифицированный персонал	19	42%	42%
плохая мотивация к наставничеству	12	27%	69%
нет ставки специалиста по адаптации персонала	8	18%	87%
нет технологических карт	6	13%	100%
	45	100%

Диаграмма 4 – Диаграмма Парето

По данным диаграммы выявлен наиболее значимый, легко корректируемый фактор для принятия первоочередных мер – неквалифицированный персонал. Для решения проблемы можно разработать экономичные и эффективные мероприятия.

3.2 Разработка мероприятий по оптимизации системы адаптации персонала

Для совершенствования процесса адаптации персонала в Эксплуатационном локомотивном депо были разработаны следующие мероприятия по устранению влияющего на нее фактора, такого как неквалифицированный персонал:

1) провести повышение квалификации специалиста по кадрам с целью овладения им навыками адаптации персонала;

2) произвести расчет экономического эффекта от внедрения мероприятия.

После прохождения курса повышения квалификации специалист по кадрам сможет выполнять обязанности по адаптации персонала. Следует вменить в должностные обязанности специалиста по кадрам обязанности специалиста по адаптации персонала. В последующие годы специалист должен будет проходить повышение квалификации 1 раз в год.

3.3 Оценка социально-экономической эффективности мероприятий

Проект мероприятий не требует капитальных затрат. Это объясняется тем, что для совершенствования системы адаптации персонала выбраны наиболее экономичные способы.

Так, вместо организации службы адаптации или введения в штат специалиста по адаптации предлагается расширить функции одного из сотрудников отдела кадров, назначив ему доплату за совмещение профессий в 3000 руб. в месяц (36000 руб. в год).

Повышение квалификации специалиста по кадрам обойдется компании в 4200 руб. в первый год (стоимость курса). Небольшая сумма объясняется проведением обучения персонала непосредственно в компании.

Доплаты за наставничество в целом по организации за год могут составить до 36000 руб. в среднем (ежемесячная доплата в пределах 1000 руб. каждому из трех наставников по основным должностям специалистов).

В целом смета расходов на внедрение в первый год и последующие затраты представлена в таблице 1.

Таблица 2 – Затраты на реализацию мероприятий

№ п/п	Наименование операции	Затраты, руб. в год
		2012 г.	2013 г.
1	Повышение квалификации специалиста по кадрам	4200	5000
2	Доплата за совмещение должностей	36000	38400
	Итого	40200	43400

По прогнозам экономический результат (дополнительный доход) уже в первом году за счет снижения текучести кадров и роста производительности труда хотя бы на 0,1% может составить до 123,440 тыс. руб. (304,8 тыс.руб. – доход на одного сотрудника):

304,8 / 100% * 0,1% * 405 чел. = 123,440 тыс. руб.

Предположим, что эта доходность будет увеличиваться ежегодно на 5%.

Рассчитаем чистый дисконтированный доход (ЧДД), который определяется как сумма экономических эффектов за расчетный период, дисконтированных к началу первого шага. Величина этого показателя вычисляется по формуле (1).

 (1)

где P_t – экономические результаты внедрения за расчетный период, руб.;

K_t – затраты на проведение мероприятий за расчетный период, руб.;

T_n – начальный шаг (начальный год расчетного периода);

T_k – конечный шаг (конечный год расчетного периода);

a_t – коэффициент дисконтирования (в расчетах примем его значение исходя из ставки дисконтирования 10% – наиболее близкой к ставке рефинансирования ЦБ РФ).

ЧДД = (123440 – 40200)*1+(129612 – 43400)*0,91 = 161692,9

Так как эффект положителен, мероприятие можно считать экономически целесообразным.

В среднем организация в год принимает 20 человек, на которых затрачивается около 100 000 рублей (мед.комиссия) + 3 000 рублей (канцелярия) = 103 000 рублей. Неадаптировавшись на предприятии, увольняется половина новых сотрудников, что влечет за собой убытки 50 000 рублей (мед.комиссия) + 1 500 рублей (канцелярия) = 51 500 рублей.

Рассчитаем окупаемость проекта по формуле Т = К/П, где Т – период окупаемости, К – ежегодные вложения, П – проектная прибыль. Отсюда Т = 40 200+36 000 / 51 500 = 0,8

Следствием повышения квалификации сотрудников отдела кадров будет являться снижение текучести вновь принятых сотрудников, так как в обязанности специалистов также будут входить и прорабатываться вопросы адаптации. Тем самым это сократит затраты, и проект окупиться в первый месяц его внедрения.

Проблема адаптации персонала – важнейшая проблема, стоящая перед организацией. Новым сотрудникам необходима помощь, необходимы наставники, над наставнической работой необходим контроль. Такую проблему можно решить весьма экономичным и эффективным способом – проведение повышения квалификации специалиста по кадрам с целью овладения им навыкам адаптации персонала. Расчет экономической эффективности показал, что расширение функций одного сотрудника не потребует много ресурсов, и самое главное – один сотрудник сможет решить проблему всей организации.