544 Глава 13. Организационная культура

• степень разделяемости культуры членами организации;

• ясность приоритетов культуры.

«Толщина» организационной культуры определяется количеством

важных предположений, разделяемых работниками. Культуры со мно­

гими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведе­

ние в организации.

В некоторых культурах разделяемые верования и ценности четко

ранжированы. Их относительная важность и связь между ними не

уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные

приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны.

В первом случае достигается больший эффект с точки зрения влияния

на поведение людей, так как у них формируется уверенность в том, ка­

кая ценность должна преобладать в случае конфликта интересов.

Таким образом, сильная культура «толще», она разделяется боль­

шим числом работников и более четко определяет приоритеты, а соот­

ветственно, имеет более глубокое влияние на поведение в орга­

низации.

Сильная культура не только создает преимущества для организа­

ции. Следует иметь в виду, что сильная культура является в то же время

серьезным препятствием на пути проведения изменений в организа­

ции. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому считается луч­

ше иметь умеренно сильную культуру в организации.

Существуют методы поддержания организационной культуры, ко­

торые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных

людей (рис. 13.5). Основными группами методов являются следующие.

Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менед­

жеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры

в организации, так как своими повторяющимися действиями менед­

жер дает знать работникам, что является важным и что ожидается

от них.

Реакция руководства на критические ситуации и организационные

кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрыва­

ют для себя организационную культуру в такой степени, в которой они

себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать

от организации либо усиления существующей культуры, либо введе­

ния новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. На­

пример, в случае резкого сокращения спроса на производимую про­

дукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работни­

ков или частично сократить рабочее время при том же числе занятых.

В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», види­

мо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится

2. Развитие организационной культуры 545

со временем в организационный фольклор, что несомненно усилит

данный, аспект культуры в компании:

Рис. 13.5. Методы поддержания организационной культуры

Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организаци­

онной культуры усваиваются подчиненным через то, как они должны

исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важ­

ные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную по­

мощь подчиненным по работе. Так, учебный фильм может концентри­

ровать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может так­

же демонстрировать подчиненным, например, определенное отноше­

ние к клиентам или умение слушать других. Постоянно концентрируя

на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать опреде­

ленные аспекты организационной культуры.

Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в орга­

низации может изучаться через систему наград и привилегий. Послед­

ние обычно привязаны к определенным образцам поведения и таким

образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на цен­

ности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и орга­

низации в целом. В этом же направлении работает система статусных

позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший ка­

бинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение,

более ценимые организацией. Вместе с тем практика свидетельствует о

ПРИЕМ НА РАБОТУ

И СОЦИАЛИЗАЦИЯ

НОВЫХ РАБОТ­

НИКОВ, «ВПИСЫ­

ВАЮЩИХСЯ»

В НОВУЮ ДЛЯ НИХ

КУЛЬТУРУ

ОРГАНИЗА­

ЦИОННАЯ

КУЛЬТУРА

УВОЛЬНЕНИЕ

РАБОТНИКОВ,

ОТКЛОНЯЮЩИХ­

СЯ ОТДАННОЙ

ОРГАНИЗАЦИОН­

НОЙ КУЛЬТУРЫ

(1) ТО, ЧЕМУ

МЕНЕДЖЕРЫ

УДЕЛЯЮТ ВНИМАНИЕ4

(2) РЕАКЦИЯ РУКОВОДСТВА

НА ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КРИЗИСЫ

(3) МОДЕЛИРОВАНИЕ РОЛЕЙ, ОБУЧЕНИЕ

(4) КРИТЕРИИ НАГРАД И СТАТУСОВ

(5) КРИТЕРИИ ПОДБОРА И ПРОДВИЖЕНИЯ

(6) ОРГАНИЗАЦИОННАЯ «СИМВОЛИКА» И «ОБРЯДНОСТЬ»