560 Глава 13. Организационная культура

Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы не­

совместимости стратегии и культуры в организации:

• игнорируется культура, серьезным образом препятствующая

эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

• система управления подстраивается под существующую в орга­

низации культуру; этот подход строится на признании имеющихся

барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой страте­

гии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесе­

ния серьезных изменений в саму стратегию (табл. 13.4). Так, при пере­

ходе от механистической к органической схеме организации во многих

производствах долгое время не удается изменить культуру на сбороч­

ных участках. В этом случае данный подход может помочь в решении

проблемы;

• делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она

подходила для выбранной стратегии. Это наиболее трудный подход,

занимающий много времени и требующий значительных ресурсов.

Однако бывают такие ситуации, когда он может быть основным для

достижения долговременного успеха фирмы;

• изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существую­

щую культуру.

Таблица 13.4. Подстраивание системы управления под существующую

организационную культуру

Стратегия

Диверсифика­

ция по про­

дукту и рынку

Концентрация

в маркетинге

на наиболее

прибыльные

сегменты

рынка

Что желательно

было бы иметь

• Дивизиональ-

ная структура

• Отлаженная

система сти­

мулирования

• Приспособле­

ние информа­

ционной сис­

темы

Барьеры

организационной

культуры

• Привержен­

ность центра­

лизации

• Единоначалие

• Иерархич­

ность

• Распределен­

ная власть

• Индивидуали­

стская ориен­

тация. Отно­

шения важнее

работы

Возможные

альтернативные

решения

• Создание цен­

тров прибыли

• Четкое страте­

гическое пла­

нирование

• Измерение

эффективно­

сти

• Закрепление

за работника­

ми определен­

ных сегментов

рынка

3. Влияние культуры на организационную эффективность 561

Окрнчание табл. 13.4

Компания

«С»

Стратегия

Развитие

новых рынков

Что желательно

было бы иметь

• Матричная

структура

Барьеры Возможные

организационной альтернативные

культуры решения

Множество

центров

власти

Функциональ­

ная ориента­

ция

• Назначение

координато­

ров программ

• Создание

комитетов по

планированию

• Большая

вовлеченность

высшего руко­

водства

Выводы, которые могут быть сделаны из этого краткого рассмотре­

ния вопросов совместимости культуры и стратегии в организации,

свидетельствуют о том, что все усилия должны быть предприняты для

минимизации возникающего риска. Когда этого нельзя избежать по

причине структурных изменений в отрасли, в которой действует фир­

ма, либо из-за серьезных трудностей в ее работе, то может использо­

ваться комбинация трех последних подходов для выведения «культур­

ного» риска на допустимый уровень.

3.3. Управление организационной культурой

Выше было показано, что культура организации включает три

уровня: символы; ценности и верования; базовые предположения.

Возникает вопрос о возможности манипулирования культурой через

проведение изменений на каждом из указанных уровней.

Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на

которой находится организация, ее высшее руководство может управ­

лять культурой двумя способами (рис. 13.11). Первый представляет со­

бой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у

большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет

и претворяет в жизнь базовые ценности организации. Это предполага­

ет наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по от­

ношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго способа начинается с другого конца органи­

зации, с ее нижних уровней. В данном случае большое внимание уде­

ляется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры должны

отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при