556 Глава 13. Организационная культура

управления и сравнительно небольшого штата управленческих работ­

ников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких

компаниях определяется не количеством его подчиненных, его влия­

нием надела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой

культурной ценности менеджеры больше ориентируются на уровень

выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих

штатов.

Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс это­

го атрибута организационной культуры успешных компаний разреша­

ется следующим образом. Высокая организованность в них достигает­

ся за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компа­

нии. Это их жестко связывает и интегрирует. Гибкость обеспечивается

посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и ми­

нимизации числа регулирующих правил и процедур. Это поощряет но­

ваторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура

разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую струк­

туру административного контроля.

Модель Парсонса. В более общем виде связь между культурой и ре­

зультатами деятельности организации представлена в модели амери­

канского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спе­

цификации определенных функций, которые любая социальная сис­

тема, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и до­

биться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в

аббревиатуре дали название модели — AGIL:

• адаптация;

• достижение целей;

• интеграция;

• легитимность.

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процвета­

ния любая организация должна быть способной адаптироваться к по­

стоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполне­

ния поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое

и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями. Дан­

ная модель исходит из того, что ценности организационной культуры

являются наиболее важными средствами или инструментами выпол­

нения функций этой модели. Если разделяемые в организации верова­

ния и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объеди­

ниться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то

очевидно, такая культура будет влиять на организацию в направлении

успеха.

Модель Квина — Рорбаха. Идеи Т. Парсонса были развиты и кон­

кретизированы Р. Квином и Дж. Рорбахом в их модели «Конкурирую-

3. Влияние культуры на организационную эффективность 557

щие ценности и организационная эффективность», объясняющей

влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффек­

тивность. В развитие модели АС1Ь было предложено рассматривать

это влияние не в одном, а в трех измерениях. Поэтому использовалась

модель так называемых «конкурирующих ценностей».

Данная модель включает следующие три измерения:

• интеграция — дифференциация: относится к проектированию

работ и организации в целом. Данное измерение указывает на степень,

с которой в организации делается упор либо в сторону контроля (пред­

почитаются стабильность, порядок и предсказуемость), либо в сторону

гибкости (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения);

• внутренний фокус — внешний фокус, данное измерение отражает

преобладание в организации интереса л ибо к устройству ее внутренних

дел (скоординированность и удовлетворенность работников), либо к

укреплению положения организации как целого во внешней среде;

• средства/инструменты —результаты/показатели: измерение в

модели демонстрирует различие в концентрации внимания, с одной

стороны, на процессы и процедуры (планирование, установление це­

лей и др.), а с другой — на окончательные результаты и показатели их

измерений (производительность, эффективность и др.).

На рис. 13.9 показано, как эти три измерения «рождают» четыре

различных подхода к моделям организационной эффективности:

квадрант 1 — подход «человеческихотношений», отражающий со­

стояние поддержания системы социальных отношений, обязательств

людей, децентрализации и дифференциации через развитие сплочен­

ности и квалификационных навыков у работников;

квадрант 2 — подход «открытой системы», отражающий состояние

децентрализации и дифференциации, роста и адаптации, улучшения

конкурентной позиции для всей организации через концентрацию на

развитии гибкости и способности к приобретению необходимых ре­

сурсов;

квадрант 3 — подход «рационально-целевой», отражающий усиле­

ние конкурентной позиции организации в целом, максимизацию ре­

зультатов, централизацию и интеграцию через акцентирование внима­

ния на планировании, эффективности и производительности;

квадрант 4 — подход «внутренних процессов», отражающий со­

стояние централизации и интеграции, консолидации и преемственно­

сти, поддержания системы социальных отношений через распределе­

ние информации и укрепление стабильности и порядка.

Данная общая модель описывает ценности культуры организации

в связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности

и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими. Изме-