3. Планирование работы команды.

Планирование деятельности команды должно начинаться еще на этапе определения возможного руководителя проекта. После определения структуры команды и избрания лидера проекта его задачей является тщательное планирование работы всех функциональных подразделений команды для эффективного использования и распределения ресурсов, выделенных на проект, а также своевременного достижения запланированных результатов проекта.

Первым этапом этой работы является кадровое планирование – определение необходимого количественного и качественного состава команды и персонала проекта. (См. Главу 1 данного Модуля). Дальнейший процесс планирования требует активного участия всех членов команды.

Планирование включает в себя следующие этапы (реализуемые одновременно или в течение некоторого времени):

• Определение стратегических и тактических целей (Куда двигаться?)

• Определение стратегии развития (Как двигаться?)

• Составление плана достижения целей (Каким образом достичь результата?)

• Оперативное календарное планирование (Как скоординировано решать задачи?)

• Мониторинг и организация отчетности по установленным контрольным точкам (Как осуществлять контроль над своей деятельностью, чтобы не сбиться с пути и кто за этим будет следить?)

Основой составления плана работы команды является план разработки и реализации проекта.

Составляя план действий, команда создает собственный инструмент контроля и управления продвижением к намеченным целям - цели проекта.

4. Концепции командных ролей.

Сформировать команду и вместе с ней составить детальный план работы по проекту – это только начало.

Представьте себе ситуацию, когда у вас есть квалифицированная, слаженная команда, составлен детальный план реализации мероприятий по проекту и установлены сроки, однако непонятно, что именно и кто конкретно, что делает и за что несет ответственность. Для того, чтобы не допустить такой ситуации на этапе планирования командной работы необходимо определить ответственных за реализацию каждого этапа проекта, а также распределить командные роли: профессиональные и психологические.

Очень часто проектные менеджеры сосредоточиваются на чисто "технических" ролях, например: этот человек является «программистом», значит, он будет отвечать за мероприятия проекта, связанные с информационными технологиями, этот человек – журналист, соответственно, он будет организовывать информационную кампанию проекта и т.д. Безусловно, это верный подход. Невозможно юриста назначить бухгалтером проекта и наоборот. Однако нужно не забывать и о ролях "психологического" плана, которые не менее важны для эффективной командной работы.

Зачастую в небольших проектных командах психологические роли не распределяются специально, а «проявляются» сами собой в зависимости от характера и способностей каждого человека. При этом действия членов команды, направленные на организацию командной работы, могут быть интуитивными. Однако менеджер проекта (самостоятельно или с помощью психолога или модератора) может «официально» выявить их и обсудить на семинаре или тренинге, организуемом для проектной команды перед началом работы, что позволит более эффективно организовать коллективную работу. Это особенно важно в крупных проектных командах, работающих над большими проектами.

Классический подход к распределению ролей между участниками проектной команды, которая стремится эффективно организовать свою работу, независимо от ее численного состава, выделяет 8 ролей:

• Председатель - выбирает путь, по которому команда движется вперед к общим целям (цели проекта), обеспечивая оптимальное использование ресурсов. Он умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить максимальное использование потенциала каждого участника команды. Таким человеком является, как правило, официальный руководитель проекта; однако, в самоуправляемых командах им может быть любой человек;

• Оформитель - придает законченную форму действиям команды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности. Таким человеком вполне может быть менеджер проекта. Однако, поскольку, эта роль «воображаемая», им также может быть любой член команды.

• Генератор идей - выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается команда. Для такой роли также подходит название «провокатор» - человек, который пытается внедрять в команде радикальные технологии, искать новые решения технических задач;

• Критик - анализирует проблемы с прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять сбалансированные решения. В большинстве случаев такой человек поступает как «скептик», уравновешивая оптимистические предложения оформителя и генератора идей. Критик хорошо знает, что новые технологии отнюдь не всегда работают, обещания поставщиков о возможностях новых средств иногда не сбываются и все может пойти не так, как было задумано;

• Рабочая пчелка - превращает планы и концепции в практические рабочие процедуры, систематически и эффективно выполняет принятые обязательства. Это тот человек, который работает, не привлекая внимания, но выдает высокий результат. Любой проект нуждается, по крайней мере, в нескольких таких «пчелках». Однако, важно отметить, что сами по себе «пчелки» не способны принести успех проекту, т.к. им необходим человек, который будет регулярно осуществлять мониторинг их деятельности и ставить новые задачи;

• Опора команды - поддерживает силу духа в участниках проекта, оказывает им моральную поддержку в трудных ситуациях, пытается улучшить взаимоотношения между ними и в целом способствует поднятию командного настроя. Другими словами, такой человек выполняет в команде роль «дипломата». Им вполне может быть менеджер проекта, равно, как и любой из участников команды, относящийся более внимательно к своим коллегам. Эта роль особенно важна в проектах, где внезапно возникают проблемы, связанные с его реализацией или некоторые участники команды начинают вести себя равнодушно ко всему. В подобной ситуации вся команда начинает испытывать сильный стресс, преодолеть который возможно не только, решив возникшую проблему, но и поддержав на достаточном уровне командный дух;

• Добытчик - обнаруживает и сообщает о новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами проектной группы, налаживает внешние контакты, которые могут быть полезными для команды, и проводит все последующие переговоры. Такой человек всегда знает, где отыскать бесхозный компьютер, свободный конференц-зал, дополнительный рабочий стол или почти что любой другой ресурс, в котором нуждается команда. Командный добытчик имеет много друзей и связей в своей и других организациях, у которых можно попросить или одолжить необходимые ресурсы. Главное, что добытчик очень любит свою деятельность;

• Завершающий - поддерживает в команде настойчивость в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания, и старается, насколько возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью. Такой человек играет доминирующую роль во время тестирования системы (продукта, т.п.) на завершающей фазе жизненного цикла проекта, однако его роль на более ранних фазах тоже важна. Команде необходимо время от времени (а еще лучше каждый день) напоминать (что и делает «завершающий»), что они не делают себе карьеру на всю жизнь, а всего лишь участвуют в проекте с жесткими сроками и промежуточными контрольными точками, которые необходимо достигать вовремя, чтобы не провалить проект.

Чтобы добиться наилучшего результата в формировании и работе проектной команды, следует придерживаться равного соотношения исполнителей каждой роли и избегать доминирования одной из них. Вполне возможно, что менеджер проекта захочет собрать команду из специалистов, близких себе по духу - таких же стремительных, либо наоборот рассудительных, однако в таком случае менеджеру трудно будет организовать полноценную и эффективную работу команды. Эффективная командная работа, а также формирование корпоративной культуры, зависят от разнообразия участников проектной команды, их интересов и амбиций.

Еще одним не менее важным моментом выявления психологических ролей участников команды является то, что «подобрав» точные роли для каждого члена команды, руководитель проекта сможет сделать условия их работы максимально комфортными, что, несомненно, повлечет за собой повышение эффективности работы каждого ее участника, в отдельности и всей команды, в целом. При этом менеджер проекта должен сам обладать как можно большим количеством психологических ролей, понимать мотивацию своих сотрудников и иметь перспективное видение развития проектной команды.

Помимо этого, он должен уметь предугадывать стрессовые ситуации, когда меняется поведение всех членов команды. Если менеджер будет обладать перспективным видением, он без труда сможет реагировать на все проектные изменения.

Тем не менее, не только верное распределение и восприятие командных ролей менеджером проекта и самой командой необходимы для успешной совместной работы команды. К сожалению, даже наличие исполнителей на каждую роль и психологическая совместимость не гарантируют, что команда будет представлять собой единое целое. Очень важно качественно организовать работу команды.