Тема 3. Стратегічна роль служби управління людськими ресурсами

Кадрова служба в стратегічному управлінні людськими ресурсами. Роль кадрової служби в розробці кадрової політики і кадрової стратегії. Зміна функцій кадрової служби в умовах стратегічного управління.

Організаційна структура кадрової служби сучасної організації. Посадові обов’язки працівників кадрової служби. Спеціалісти служби управління персоналом як стратегічні партнери.

Бюджетування витрат на управління персоналом.

Формування стратегічного мислення менеджера з персоналу.

Оцінка діяльності кадрової служби в сучасних умовах.

1. Зміна функцій кадрової служби в умовах стратегічного управління.

Функція управління персоналом в умовах переходу до стратегічного управління проходить певну послідовність трансформаційних етапів. Спочатку відбувався процес адаптації кадрової роботи до умов ринку, що виявлялося в пошуку і впровадженні нових технологій найму і селекції персоналу, його розвитку, мотивації та стимулюванні, створенні нових форм соціально-трудових відносин. На подальших етапах з ускладненням конкурентного середовища, більшою динамікою внутрішніх і зовнішніх змін, підвищенням цінності ефективного використання ресурсів, насамперед, людських, постає необхідність переходу до якісно нового рівня управління персоналом – стратегічного управління людськими ресурсами. Персонал перетворюється на найцінніший ресурс організації, ключовий фактор її конкурентоспроможності і у підсумку стає одночасно і засобом і ціллю стратегічного розвитку. Стратегія управління персоналом за таких умов є похідною, але вкрай важливою складовою генеральної стратегії розвитку організації, яка, в силу своєї унікальності, складності, а іноді й неможливості імітації, зумовлює вирішальні конкурентні переваги організації. Затвердження стратегічного підходу вимагає реструктуризації функції управління персоналом в напрямку її вертикальної інтеграції з генеральною стратегією організації та горизонтальної інтеграції всіх її складових. Хоча реформування департаментів людських ресурсів і запровадження стратегічного підходу в управлінні персоналом західних компаній розпочалось раніше (активно – в останні десятиріччя минулого століття), процес необхідних перетворень триває донині. По суті, віні має бути постійним і нескінченим. Маргарет Е. Олдридж і Кевін Дж. Нілан, HR-менеджери всесвітньовідомої компанії 3М, вказують, що протягом останніх 20 років нестабільний глобальний діловий клімат зобов’язує професіоналів з управління людськими ресурсами допомагати організаціям виживати і навіть процвітати при постійному тиску змін (1, р. 133). Про необхідність глибоких трансформацій кадрових служб пише російський учений В.І.Маслов. На його думку, російським підприємствам варто перейти “від відділів кадрів не до відділів управління персоналом, а відразу до відділів стратегічного управління людським ресурсами … Стратегія випередження завжди більш виграшна, ніж стратегія, спрямована на те, щоб здоганяти інших” (2, с. 7-8). В цьому, безперечно, є сенс і для української практики управління людськими ресурсами, де першочерговими невирішеними проблемами залишаються наступні: 1) відділи управління персоналом повністю ізольовані від створення та втілення генеральної стратегії організації; 2) їхні функції розпорошені між іншими структурними підрозділами і відділами; 3) деякі важливі практики управління людськими ресурсами відсутні взагалі; 4) кадрові служби не готують персонал організації до виконання майбутніх завдань та адаптації до можливих змін, пов’язаних з розвитком інформаційних технологій, загостренням конкурентної боротьби, глобальними тенденціями економічного розвитку тощо. У зв’язку з цим нагальним завданням є розгляд шляхів та підходів до проектування нових структурних підрозділів у складі організаційної будови управління організацією, які б забезпечували комплексний стратегічний підхід до формування, розвитку, використання та підтримки персоналу.

Теперішні кадрові служби українських підприємств ще зберігають риси, успадковані з часів доринкового періоду. Дослідження їх діяльності свідчать про неприпустимо уповільнений процес реформування цих структурних підрозділів і, у більшості випадків, їхню неготовність до виконання сучасних завдань стратегічного розвитку.

Раніше функції управління кадрами були розпорошені між різними відділами: кадрів, підготовки кадрів, організації праці і заробітної плати, охорони праці і техніки безпеки, лабораторією НОП та соціально-психологічних досліджень, бюро з нормування праці, відділом соціально-побутового забезпечення, житлово-комунальним відділом тощо. Відділи мали різні підпорядкування. Відділ кадрів підпорядковувався заступникові директора з кадрів та соціальних питань, відділ охорони праці і техніки безпеки – головному інженеру, відділ підготовки кадрів – заступнику директора з кадрів або головному інженеру, відділи соціально-побутового та житлово-комунального забезпечення – заступнику директора з соціальних питань та побуту.

Отже, відділи, які займались управлінням кадрами, були дезінтегровані і мали різне ієрархічне підпорядкування. Це, по-перше, зумовлювало низьку ефективність управління через велику кількість узгоджень в процесі прийняття рішень. По-друге, основна ланка управління кадрами – відділ кадрів – виконував суто облікові функції і не міг бути інформаційним, методичним та координаційним центром кадрової роботи. Він мав низький організаційний статус і, як правило, низький професійний рівень. За даними вибіркового обстеження Держкомстату СРСР на промислових підприємствах і в будівельних організаціях країни станом на 15 вересня 1987 р. лише 24,6% працівників кадрових служб мали вищу освіту, 34,6% - загальну шкільну освіту, решта – середню спеціальну, але не за профілем кадрової роботи (3, с. 86-87). Зв’язки відділу кадрів з іншими ланками, які виконували функції управління людьми, були суто формальними.

Сьогодні кадрові підрозділи реалізують багато функцій, які раніше були розгалужені по економічним, виробничо-технічним та іншим сферам управління. За даними спеціалістів, кадрові служби в 95% фірм здійснюють відбір і найм персоналу, в 88% виконують функції організації заробітної платні і в 90% - інших видів винагород, в 72% володіють питаннями техніки безпеки, в 69% здійснюють планування і міроприємства соціально-кадрового розвитку, в 74% займаються прогнозами трудових ресурсів, в 65% - соціологічними дослідженнями на підприємствах, в 41% аналізують динаміку продуктивності праці, в 70% займаються соціальними, культурними та побутовими питаннями.Це дозволяє адміністрації реально управлять людськими ресурсами і вирішувати складні завдання підвищення ефективності виробництва, , здійснювати кадрове планування та кадрові інвестиції, розробляти програми залучення більш кваліфікованої робочої сили, ретельно відбирати робітників, стимулювати їх, внаслідок чого досягається оптимізація в використанні людських ресурсів. Як показали дослідження, більш 70% робочого часу кадровиків займають безпосередні контакти з людьми, а володіння основами "людинознавства" необхідне для виконання 95% всього обсягу професіональних функцій організатора кадрової роботи.

За експертними оцінками, найбільші зусилля кадрових підрозділів спрямовані на трудові відносини, підбір та перевірку кандидатів, розробку і реалізацію програм навчання та соціального розвитку.

Можна зазначити, що діяльності сучасних кадрових служб в Україні притаманні такі особливості:

• кадрова робота часто не зіставляється зі стратегічними цілями розвитку підприємства;

• керівники підприємств не усвідомлюють, що найвищою цінністю є людський капітал, і неохоче інвестують в програми розвитку персоналу;

• професійно-кваліфікаційна і демографічна структура спеціалістів-кадровиків є недосконалою. З деякими оцінками, серед них лише третина має вищу освіту і ще менше – вищу освіту за спеціальним напрямом підготовки. Значна частина цих спеціалістів вступила або незабаром вступить у пенсійний вік, що свідчать про повільне оновлення і недостатній приплив молодих робітників у дані підрозділі;

• чисельність працівників кадрових служб недостатня. У промислових організаціях у кадровій службі зайнято в середньому 0,3 % загального числа працівників, у будівельних – 0,5 %. У багатьох організаціях, де чисельність персоналу перевищує 1000 чоловік, у кадровій службі працюють 1-2 менеджера. Найменше число фахівців, що займаються підбором і розміщенням кадрів у розрахунку на одне підприємство – у системі побутового обслуговування й в агропромисловому комплексі – по 1 людині;

• кадрові служби обмежують свою діяльність веденням кадрової документації, прийомом і звільненням працівників, регулюванням трудових відносин відповідно до трудового законодавства, яке часто порушується;

• інші питання кадрової політики (оплата, організація, безпека праці і здоров’я персоналу, правові питання трудових відносин) відносяться до різних роз’єднаних підрозділів, що не дозволяє виробити єдину кадрову політику організації;

• багато важливих кадрових функцій поки ще не реалізуються в українських організаціях. Серед них: стратегічне планування персоналу, комплексна оцінка діяльності, керування якістю, формування компенсаційних пакетів, створення команд, розвиток організаційної культури.

Низька ефективність роботи кадрових служб є однією з причин зниження якості і продуктивності праці на українських підприємствах. Для персоналу організацій, особливо державного сектора економіки, характерні демотивація праці, абсентеїзм, висока плинність кадрів. Неефективне використання праці значно обмежує конкурентноздатність українських підприємств.

Реформування кадрових служб українських організацій, на наш погляд, повинно здійснюватись з урахуванням стратегічної перспективи, що дозволить в майбутньому перейти до стратегічного управління людськими ресурсами.

Тенденції формування стратегічного підходу до управління людськими ресурсами вже намітились. Серед них зазначимо:

• згрупування функцій з управління персоналом в межах одного департаменту;

• ув’язка окремих функцій управління персоналом з вимогами генеральної стратегії організації. Так, відома українська компанія ВАТ “Укртранснафта” має чітко визначену стратегію розвитку, місію, цілі, завдання. Відповідно до них здійснюється підготовка кадрів компанії, яка, по-перше, орієнтована на розвиток як поточних, так і перспективних навичок та умінь персоналу, по-друге, передбачає систематичний тренінг персоналу за кордоном, що особливо цінно для реалізації стратегії зовнішньоекономічної діяльності компанії. Коротко- та довгострокові тренінги проходили в Польщі, Росії, Англії, Голандії. На розвиток персоналу компанія щорічно витрачає 2-3 % ФЗП. Її унікальним набутком, що зумовлює високі конкурентні переваги, є створення цільових навчальних груп-учасників тренінгів під виконання конкретних проектів. Чисельність даних груп становить 10-15 осіб, включаючи саме працівників, зайнятих в проекті, не зважаючи на їх різне місце в штатно-професійній структурі. Це дає змогу досягти таких переваг, як більша ефективність навчання і формування самодостатніх команд в компанії.

• Залучення послуг консультантів для розв’язання завдань стратегічного аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища фірми і визначення стратегічних перспектив її розвитку;

• Врахування впливу глобалізації на практику управління людськими ресурсами компаній шляхом впровадження міжнародних регуляторних актів і стандартів, а також західного досвіду роботи з персоналом.

В уовах переходу до стратегічного управління служби управління персоналом вирішують нові завдання.

Задачи службы персонала можно условно разделить на динамические и статические. Каким бы ни было такое объединение, внутри него всегда выделяется управленческая структура, функции которой состоят в решении задач, связанных с количественным и качественным составом персонала предприятия. Такие задачи управления кадрами имеют динамический характер (например, отбор, прием, увольнение, аттестация, повышение квалификации, продвижение по служебной лестнице, организационные и профессиональные перемещения). Они менее формализованы в отличие от ряда других задач работы с сотрудниками (нормирование, расчет заработной платы, учет выработки), которые можно отнести к разряду статических. Расчет заработной платы можно отнести к статическому типу задач. Но вопросы, связанные с изменением оплаты труда, являются следствием таких динамических процессов, как, например, переход работника в другое подразделение, повышение квалификации, совмещение должностей. Таким образом, именно динамические задачи кадровых служб можно с уверенностью отнести к числу приоритетных. Все задачи HR-службы можно условно разделить на три комплекса. Первый комплекс задач 1. Исследование регионального рынка рабочей силы. 2. Поиск и подбор кадров (включая анализ резюме). 3. Собеседование. 4. Отбор претендентов на вакантные рабочие места. Второй комплекс задач 1. Персональный учет кадров. 2. Организационно-структурные, временные и квалификационные пе+ ремещения кадров на предприятии. 3. Обучение и профессиональная переподготовка кадров. 4. Аттестация персонала. 5. Продвижение по служебной лестнице. 6. Трудовая дисциплина. 7. Поддержание благоприятного климата и работоспособности коллектива. 8. Составление должностных инструкций. Третий комплекс задач 1. Ведение архива. 2. Подготовка стандартных документов (в том числе отчетности) для внутреннего пользования и для внешних инстанций. 3. Подготовка информации на нерегламентированные запросы. 4. Информирование персонала предприятия об определенных аспектах деятельности кадровой службы. Первый комплекс задач касается осуществления связи предприятия с внешней средой, которая является поставщиком кадров (найм и отбор персонала), а также взаимодействия с ней на этапе, когда работник предприятия покидает его (увольнение персонала). Второй комплекс задач отвечает за “судьбу” каждого сотрудника в пределах предприятия. Третий – касается общих вопросов информационного характера. Для розв’язку поставлених завдань служби управління персоналом набувають нових функцій, які формуються під впли­вом взаємодії таких факторів, як ринкові відносини, приватна власність, швидка зміна законодавства та зміна ціннісних орієнтацій людей. Серед них можна виділити такі функції:

• прогнозування та планування потреби в персоналі та можливих джерел її задоволення; координація планування персоналу з плануванням в інших сферах діяльності підприємства; створення інформа­ційної бази з питань персоналу;

• контролінг персоналу, завданням якого є вивчення впливу наявного розміщення працівників на робочих місцях на результати роботи підприємства;

• аналіз соціальної та економічної ефективності методів управління персоналом;

• кадровий маркетинг: вивчення внутрішнього і зовнішнього ринків праці та його сегментів; аналіз очікувань працівників з питань переміщення по службі; розповсюдження в межах організації інформації з питань потреб у кадрах, можливостей підвищення чи зміни своєї спеціальності; пошук і залучення на роботу потрібних спеціалістів. Великі підприємства проводять маркетинг персоналу самостійно, а малі та середні користуються послугами посередницьких фірм з підбору кадрів або лізингових компаній;

• проведення моніторингу: спостереження за якісним станом кадрів, їх динамікою, балансом персоналу, рівнем сти­мулювання, задоволення роботою, процесами навчання, руху персоналу, станом трудової дисципліни та рівнем травматизму;

• кадровий косалтінг: розробка рекомендацій щодо підвищення ефективності кадрової роботи;

• організація соціального партнерства, узгодження дій адміністрації, трудового колективу і профспілок, спрямованих на соціальну стабільність, довіру і згуртованість.