92. Моделювання компенсаційного пакету працівника відповідно до стратегічних цілей та завдань.

Під компенсаційним пакетом традиційно розуміються різні пільги, що отримуються працівником окрім заробітної плати (посадового окладу) і що підвищують рівень його життя. Іншими словами, компенсаційний пакет повинен враховувати безпосередні службові обов'язки працівника, а не просто служити показником його соціального статусу в організації.

Здійснюючи моделювання (конструювання) компенсаційного пакету менеджер по персоналу повинен слідувати наступним загальним правилам:

• Система компенсації повинна орієнтувати працівника на досягнення потрібного підприємству результату, тому заробітна плата зв'язується з показниками ефективності роботи організації (оборот компанії, прибуток, об'єм продажів, виконання плану, поліпшення якості і т.д.), робочої групи, самого працівника;

• Система компенсації повинна поєднувати в собі жорсткість правил визначення грошової винагороди і гнучкість в реагуванні на зміни внутрішньої і зовнішньої ситуації в організації, тобто компенсації повинні виступати не тільки мотиватором трудової діяльності, але і засобом управління, важелем для керівника. Керівництво організації повинне мати можливості як заохочення, так і покарання в системі компенсації.

• Нова система компенсації, з одного боку не повинна погіршувати положення співробітників в матеріальному плані, навпаки, при розробці і впровадженні нової системи у працівника повинна бути можливість збільшувати свою грошову винагороду в порівнянні із старою системою, але з іншого боку, система компенсацій не повинна встановлювати надмірних вимог до підприємства, не повинна підривати економічну спроможність підприємства і його конкурентоспроможність.

• Впровадження системи компенсації повинно супроводжуватися продуманим механізмом інформування працівників про нові правила грошової винагороди, постійним моніторингом ефективності компенсаційного пакету.

93. Життєвий цикл організації та його складові.

Організації зароджуються, розвиваються, добиваються успіхів, слабшають і, зрештою, припиняють своє існування. Деякі з них існують нескінченно довго, жодна не живе без змін. Нові організації формуються щодня. У той же час щодня сотні організацій ліквідуються назавжди. Ті, що вміють адаптуватися процвітають, негнучкі - зникають. Керівник повинен знати, на якому етапі розвитку знаходиться організація, і оцінювати, наскільки прийнятий стиль керівництва відповідає цьому етапу.

Саме тому розповсюджене поняття про життєвий цикл організацій як про передбачувані їх зміни з визначеною послідовністю станів протягом часу. Елементами життєвого циклу виступають його етапи, а саме:

1.Стадія зародження - період швидкого росту організації, усвідомлення своєї місії і формування стратегії розвитку (неформальні комунікації та структура, високі зобов'язання). Відбувається зростання компанії: йде активне освоєння ринку.

2.Стадія зростання. - період стабілізації росту (розвитку), (формалізація ролей, стабілізація структури, акцент на ефективність).

На цьому етапі знання, отримані і перероблені організацією на попередніх етапах, отримали своє вираження через проголошені цінності: місія організації, цілі і символи, артефакти і проходять процес індивідуального усвідомлення.

3. Стадія зрілості - організація досягає лідируючого положення на ринку. У міру розширення асортименту продукції і комплексу послуг, що надаються створюються нові підрозділи, структура стає більш складною та ієрархічною. Формалізуються політика і розподіл відповідальності, посилюється централізація. Зрілість організації означає, що їй вдається зберігати стійке положення у зовнішньому середовищі.

4. Стадія спаду - період, що характеризується різким падінням збуту і зниженням прибутку, організація шукає нові можливості і шляхи утримання ринків (висока плинність кадрів, наростання конфліктів, централізація).

Таким чином, застосовуючи поняття життєвого циклу, можна побачити: існують виразні етапи, через які проходять організації, і переходи від одного етапу до іншого є передбачуваними, а не випадковими.