75. Моделі організаційних змін.

Згідно Левіну основні механізми управління змінами такі:  1)«Розморожування»-порушення стабільного балансу, який підтримує існуючі типи поведінки та установки. 2)Зміни– розвиток нових відповідних реакцій на основі нової  інформації. 3)«Заморожування» - стабілізація змін в результаті засвоєння людьми нових відповідних реакцій. Згідно Бекхарду, програма змін повинна включати наступні процеси: • постановка цілей і визначення майбутнього стану або організаційних умов, яких потрібно досягти в результаті змін; • діагностика існуючих умов щодо цих цілей; • вироблення дій на перехідний період і формування прихильності, необхідної для досягнення майбутнього стану; • розробка стратегій та плану дій для управління цим переходом у світлі аналізу факторів, здатних вплинути на процес проведення змін. Тюрліх описав наступні п'ять підходів до управління змінами: 1. Директивний - нав'язування змін у кризових ситуаціях; 2. Переговорний - зміни вимагають процесу переговорів, досягнення компромісу і згоди. 3. Завоювання «сердець і умів» - проведення комплексних змін в установках, цінностях і переконаннях всіх працівників. 4. Аналітичний - теоретичний підхід до процесу змін з використанням аналогічних вищеописаним моделей змін. 5. Заснований на дії - відмінності між управлінської думкою і реальними управлінськими діями практично повністю розмиваються. Модель Біра включає такі етапи: 1.Мобілізувати прихильність до змін через спільний аналіз проблем. 2. Розробити спільне бачення організаційних процесів і способів управління, з тим щоб досягти цілей, таких, як конкурентоспроможність. 3. Стимулювати прийняття нового бачення. 4. Підвищити активність усіх відділі, дозволити кожному відділу знайти свій шлях до нової організації. 5. Інституціоналізувати активність через формальну політику, системи і структури. 6. Контролювати і коректувати стратегії у відповідь на проблеми процесу оновлення.

76. Роль служби управління людськими ресурсами в плануванні та реалізації стратегій змін.

Стратегічні зміни пов'язані з організаційною трансформацією. Вони піднімають масштабні, довгострокові проблемні питання в рамках всієї організації. Стратегічні зміни, по суті, - це рух в майбутній стан, сформований, як правило, на основі стратегічного бачення і можливості. Служба УЛР має бути провідником непереривних зімн, формуя основний процес і культуру, в яких зможе розвиватися організація. Роль кадрової служби в першу чергу полягає у тому, щоб пропаганду вати важливість гнучкого та орієнтованого на людей підходу до рішення різноманітних задач, в тому числі в процесі організаційних змін. Саме працівника Служби УЛР мають захищати інтереси співробітників під час організаційних змін. Кадрова служба може і повинна відігравати ключову стратегічну роль у розробці та здійсненні стратегії змін. Вона забезпечує організацію і підтримку процесів аналізу і діагностики, висвічуючи кадрові питання, які можуть фундаментально вплинути на успіх стратегії. Кадрова служба може проводити консультації з програм забезпечення ресурсами, давати рекомендації при плануванні і реалізації різних проблем, що відносяться до навчання, винагороді, комунікації і залучення людей у ​​цей процес. Вона може прогнозувати проблеми, пов'язані з людьми, і запобігати їх появі. Якщо програма дійсно включає реструктуризацію і скорочення штату, кадрова служба може рекомендувати найбільш гуманні шляхи її реалізації з мінімальним шкодою для людей

77. Стратегії розвитку трудових відносин.

Стратегії розвитку трудових відносин спрямовані на: *розробку позитивного психологічного контракту; *підвищення рівня відданості; *створення клімату довіри. У випадку негативного психологічного контракту, слабкої відданості і відсутності довіри, жодну з вищеперерахованих цілей досягти не можливо. Тому необхідним є стратегічний підхід, орієнтований на довгострокові цілі і програми їх досягнення, і призначений для того, щоб програми були гнучкими (здатними швидко реагувати на зміни). Стратегія розвитку позитивного психологічного контракту проявляється у таких практичних діях як: скорочення розбіжностей в статусі, справедлива система винагороди, комплексні процеси комунікації і залучення програма адаптації в організації; стимулювання розробки процесів управління ефективністю; стимулювання використання поанів особистісного розвитку; програми навчання та розвитку; тренінги для розвитку напрямів управління; політика «прозоросіт» та ін. Стратегія відданості та причетності. Це поняття передає відчуття залучення, відданості і причетності. Причетність – це відносна сила ідентифікації і залучення людини в конкретну організацію. Вона формується на основі 3 факторів: бажання залишитися членом організації; прийняття цінностей і цілей організації; готовність витрачати значні зусилля від імені організації. Стратегія відданості і причетності зачіпає розвиток процесів комунікації, освітніх і навчальних програм, ініціативи щодо розвитку відчуття залучення, необхідності, запровадження процесів управління ефективністю і винагородою. Стратегія розвитку клімата довіри. Довіра – це переконання в тому, що на людину (компанію) можна покластися. Довіра є результатом хорошого управління, вона формується якщо керівництво діє на основі принципів, справедливості, рівності,стабільності, політика «прозоросіт», задіяності працівників у процес управління ті ін.. Якщо довіра втрачена необхідно реалізовувати стратегію відродження довіри, яка передбачає 4 кроки: керівництво признає що не достатньоприділяло уваги потребам працівників; використовується новий метод формування котрактів з урахуванням індивідуальних потреб колеутиву; формування довіри, яке базується на конкретній угоді; досягнення довіри.