72. Стратегії управління організаційними змінами.

Стратегічні зміни пов'язані з організаційною трансформацією. Вони піднімають масштабні, довгострокові проблемні питання в рамках всієї організації. Стратегічні зміни, по суті, - це рух в майбутній стан, сформований, як правило, на основі стратегічного бачення і можливості. Стратегічні зміни відбуваються в контексті зовнішньої конкурентного, економічного і соціального середовища, а також внутрішніх організаційних ресурсів, здібностей, культури, структури і систем. Їх успішна реалізація вимагає ретельного аналізу і розуміння цих чинників при формулюванні і плануванні етапів. Процес здійснення стратегічних змін рідко відбувається безпосередньо шляхом послідовних етапів аналізу, вибору і реалізації. Стратегії управління змінами в основному направлені на здійснення стратегічних змін, проте корисним в цьому плані може стати також застосування стратегічного підходу і до змін операційного характеру. Операційні зміни пов'язані з новими системами, процедурами, структурами або технологіями, що надають безпосередній ефект на організацію робочого процесу в рамках частини компанії. Проте чим масштабніше стратегічні зміни, тим більше сильний вплив на людей роблять операційні зміни, тому вони вимагають не менш серйозної уваги. Щоб розробити і реалізувати стратегії управління змінами, необхідно зрозуміти, що складає процес змін, чому люди чинять опір змінам і яким чином можна подолати цей опір. Важливо пам'ятати, що послідовна прихильність цілям прихильників змін не виключає при цьому гнучкості відносно засобів їх досягнення. Щоб добитися цього, важливо прийти до розуміння різних існуючих моделей змін. В світлі розуміння даних моделей прихильники змін будуть краще підготовлені до їх реалізації на основі керівництва по плануванню і реалізації стратегій управління змінами. (Додатково можна використати питаянн 73-75)

73. Процес стратегічних змін та його стадії.

Теоретично процес змін починається з усвідомлення необхідності змін. Аналіз ситуації та чинників, які викликали цю необхідність, веде до діагностики відмітних особливостей та вироблення загального напрямку дій а, отже, стратегії змін. Потім можна переходити до визначення і оцінки можливих курсів і вибирати кращий варіант дій. Необхідно також загострити увагу на способах переміщення з одного стану в інший. Управління змінами в ході перехідного періоду є критичним етапом процесу змін. Саме на цій стадії виникають проблеми впровадження змін, які вимагають управління. Ці проблеми можуть включати: опір змінам, нестабільність, стрес, енергію, спрямовану в помилкове русло, конфлікти і втрату стимулу. Звідси випливає необхідність зробити все можливе при формулюванні стратегії для прогнозування реакцій і потенційних бар'єрів на шляху впровадження змін. Етап реалізації змін може бути досить хворобливим і далеко не однозначним. Здійснення змін є «Інтегративний, кумулятивним а коригуючих по ходу процесом ». Ймовірною є невідповідність між термінологією стратегічного устремління і реальністю наступних подій. Можливо, це невідповідність виникає через нездатність прийняти стратегічний підхід до управління змінами, який визнає проблеми реалізації змін на практиці. Одна з найбільш суттєвих проблем у цьому відношенні – опір змінам.

74. Опір організаційним змінам, його причини та шляхи подолання.

Опір системи — це явище, зумовлене суперечностями поточної діяльності та заходами, передбаченими організаційним розвитком (ОР). Він пояснюється схильністю системи встановити рівновагу, а це легше зробити, повернувшись до знайомого (старого) становища. Серед причин опору організаційним змінам можуть бути: 1) Невизначеність у майбутньому, нечіткі, нереалістичні вимоги, зміни можуть заподіювати неспокій через невизначеність їх результатів; 2)Особиста зацікавленість окремих менеджерів чи праціників у збереженні «статус-кво»; 3) Різне сприйняття сутності організаційних змін (упередженість, емоційність тощо); 4) Почуття втрати «точок опори»; 5) Нестача надійної інфо та зворотнього зв’язку; 6) Страх невідповідності компетентності - заклопотаність браком здатності справлятися з новими вимогами або придбанням нових умінь і навиків.; 7) Економічний страх - страх втрати грошей, загроза гарантованій зайнятості.; 8) Незручність - зміни зроблять життя важчим. Опір змінам деколи важко подолати, навіть коли вони не заподіюють шкоди залученим в них працівникам. Проте спроба зробити це є ключовим елементом в розробці стратегії змін. Перший крок полягає в проведенні аналізу потенційного впливу змін методом спостереження за ступенем їх дії на людей на робочих місцях. Результати аналізу повинні показати, які аспекти пропонованих змін можуть бути підтримані всіма або окремими працівниками, а які викличуть опір. Серед методів подолання опору виділяють: 1. Залучення до участі; 2. Переговори; 3.Навчання; 4. Сприяння; 5. Кооптація(надання особі, яка може опиратися змінам, провідної ролі в прийнятті рішень щодо нововведень); 6. Маніпулювання; 7. Примус; 8. «Аналіз поля сили», який передбачає аналіз сил, які сприяють змінам та стримують їх. Система залишається у рівновазі поки ці сили врівноважують один одну.