10. Понятие и причины конфликта. Структурные методы упр-я конфликтами.

Конфликтная ситуация – когда ценности, интересы, установки участников объективно выступают в противоречие с др. другом, но открытого столкновения еще нет.

Участники конфликта:

- противостоящие др. другу стороны (оппоненты), обладающие определенными силой, статусом, материальными и информ-ми ресурсами и соответсвующ. рангом (к 1 рангу относятся индивиды, ко 2 – группы, к 3 – орг-ции, конфликт внутри человек – ранг нулевого уровня).

- подстрекатели – лица, подталкивающие стороны к противоборству.

- пособники, содействующие им советам, тех. поддержкой.

- организаторы, планирующие конфликт, но не всегда участвующие в нем непосредственно.

Инцидент – это вторая форма конфликта. Он м. целенаправленно спровоцирован или произойти случайно в силу сложившихся обстоятельств, существовать реально или в воображении сторон.

Кроме того, у каждого оппонента помимо объект-х обстоят-в сущ-т и внутренняя причина – предмет конфликта. Внутрен. причина (предмет конфликта) отлич-ся от объекта тем, что объект по отношению к оппонентам выступает как внешние разногласия и противоречия.

В конфликте важны не слова, а намерения, от кот. зависит протекание конфликта, поведение участников конфликта и способы их действия.

Важный элемент конфликта составл. психологический барьер. Барьеры м.б. внутренними и внешними. Решиться на что-то и действовать – значит преодолевать барьер.

Если конфликтная ситуация находится под контролем руков-ва, то такие конфликты называют функциональными. Они оказыва­ют положит-ое воздействие на эффект-ть орг-ции и полезны для нее. Функцион-ые конфликты м. возникать на совещаниях, советах и т.д. Уча­ствующие в них стороны обычно контролируют себя и ситуацию.

Если ситуация выходит из-под контроля руков-ва, конфликт принимает дисфункциональный характер. Он приводит к снижению личной удовлетвор-ти сотр-ков, эффект-ти группового сотруднич-ва, ведет к враждеб­ности в отнош-ях, к несправедл-ти в распределении ресур­сов, вынуждает поступать против своей воли в пользу одной из сторон.

Выделяют след. стадии развития конфликтов:

1) Латентная (скрытая) – на кот. пока нет конфронтационных действий, но происходит осознание различий в интересах и растет напряженность в отношениях.

2) Открытый конфликт разного ур-ня остроты – начин-ся с инцедента, перспективы развития кот-го зависят ль сил оппонентов и сипольз-я тех или иных конфликтологических технологий.

3) Организационное принуждение прекратить конфликт при осознании пагубности пректратить конфликт. Предприним-ся попытки «заморозить» конфронтационное взаимодействие оппонентов административными мерами. Позитивным выходом из него явл. контракт с конфликтологами, профессион-но исполняющими посреднические ф-ции.

4) Технологическое завершение конфликта, состоящее в проведении переговоров и подписании договора м/у оппонентами.

Основные причины конфликтов:

1) распределение ресурсов - в самых крупных орг-циях ресурсы всегда ограничены. Руков-во д. решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы м/у различными группами, чтобы наиболее эффект-ым образом достигнуть целей орг-ции.

2) взаимозависимость задач - возможность конфликта существует везде, где один ч-к или группа зависят в выполнении задачи от др. человека или группы. Поскольку все орг-ции явл. системами, состоящими из взаимозависимых эл-тов, при неадекватной работе одного подраздел-я или ч-ка взаимозависимость задач м. стать причиной конфликта. (пр.: инженер и группа инженеров)

3) различия в целях – возмож-ть конфл-та увелич-ся по мере того, как орг-ции становятся более специализир-ыми и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализ-ые подразд-я сами формулируют свои цели и м. уделять большее внимание их достижению, чем целей всей орг-ции. (пр.: отдел сбыта настаивает на расширении ассорт-та для повышения конкурент-ти п/п, а цель произ-го подразделения «затраты-эффективность» выполнить легче, если ассорт-т прод-ции меньше).

4) неудовлетоврит-ые коммуникации - плохая передача инфо. явл. как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отд-ым раб-кам или группе понять ситуацию или точки зрения других. (пр.: новая схема ОТ кот. б. прямо зависит от производит-ти, призвана не выжать соки из работников, а увелич-ть прибыль п/п, м.б. доведена не так, и раб-ки замедлят темп работы).

5) различия в представлениях и ценностях – представл-е о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определ-ой цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди м. рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, кот., по их мнению, благоприятны для их группы и личных потреб-тей. (пр.: в орг-циях здравоохр-я конфликт м/у администрат-ым персоналом, кот стремиться к эффект-ти и рентабельности, и мед. персоналом, для кот. большей ценностью явл. кач-во оказываемой больным помощи).

6) чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отнош-й др. с др. как личностей. Люди просто вызывают др. у др. раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия или поведения в целом

Для разрешения организ-ых конфликтов широко использ-ся структурные методы упр-я конфликтом внутри орг-ции. Эти методы связаны с использ-ем изменений в структуре орг-ции для разреш-я конфликтов, уже получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта. В группу этих методов входят:

1. Использ-е рук-лем своего положения в орг-ции – через издание приказов, распоряжений, директива и т.п.

2. Разведение частей орг-ци – участников конфликта (т.е. «разведение» из по ресурсам, целям, средствам…) или снижение их взаимозависим-ти (дифференциация или автономизация подразделений).

3. Разъяснение требований к работе - разъяснение того, какие рез-ты ожидаются от каждого сотр-ка в подразделения. Здесь д.б. упомянуты такие параметры как ур-нь рез-тов, кот. д.б. достигнут, кто предоставляет и кто получает различную инфо., система полномочий и ответств-ти, а также четко определены политика, процедуры и правила.

4. Координация – устранение конфликта через цепь команд, напр, если 2 и более подчиненных имеют разногласия по какому то вопросу, то нужно обратится к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использ-е иерархии для упр-я конфликтами, т.к. подчиненный знает, чьим решениям он д. подчиняться.

5. Использ-е интеграционного механизма – это управленческая иерархия, использование служб, осуществл-щих связь м/у функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. (пр.: конфликт м/у отделом сбыта и производственным отделом нужно решить создав промежуточную службу, координирующие объемы заказов и продаж)

6. Установление комплексных общеорганизац-ых целей - эффективное осуществл-е этих целей требует совместных усилий двух или более сотруд-ков, групп или отделов, для этого необх. направить усилия всех участников на достижение общей цели.

7. Создание задела в работе взаимозависимых подразделений – через запас материалов и комплектующих.

8. Слияние подразделений и наделение их общей задачей - напр. объединение отдела труда и з/пл с отделом кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного раб-ка в плане его роста, а не только расчетно-учетными док-тами.

9. Система вознаграждений - люди, кот. вносят свой вклад в достиж-е общеорганизац-ых комплексных целей, помогают др. группам орг-ции и стараются подойти к реш-ю проблемы комплексно, д. вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.