1.2. Місія, цілі і задачі управлінського консультування

Існує безліч визначень консультування взагалі і управлінського консультування зокрема. Можна виділити два основні підходи до консультування.

Перший розглядає консультування з функціонального погляду. Фріц Стіл так визначає консультування: "...будь-яка форма надання допомоги щодо змісту, процесу вирішення або постановки завдання (чи низки завдань), за якої консультант не виконує завдання самостійно, а тільки надає допомогу в її виконанні". Пітер Блок вважає, що "ви виступаєте в ролі консультанта щоразу, коли робите спробу змінити або поліпшити ситуацію, але прямий контроль над здійсненням дій щодо її зміни або поліпшення вам не належить... Більшість працівників організації насправді є консультантами, навіть якщо офіційно вони так не називаються". У цих і аналогічних визначеннях акцентується на ролі консультанта як помічника або радника і передбачається, що таку допомогу можуть надати люди, які посідають різні посади. Таким чином, керівник може виступати водночас і в ролі консультанта в тих випадках, коли він дає пораду або надає допомогу іншому керівнику або підлеглому (якщо поради і допомога не мають характеру наказу або розпорядження).

Інший підхід розглядає консультування як самостійні професійні послуги і акцентує на вимогах, яким ці послуги повинні відповідати. Ларрі Грейнер і Роберт Метцгер стверджують, що "управлінське консультування є набором послуг, що надаються спеціально навченими з відповідною кваліфікацією особами, які в об'єктивній і незалежній манері допомагають клієнту виявити і проаналізувати проблеми цієї організації і рекомендують вирішення цих проблем, а також, за необхідності, надають допомогу в реалізації запропонованих рішень". Аналогічні визначення використовують і професійні асоціації і інститути консультантів з управління. Наприклад, Міжнародна рада інститутів управлінського консультування (International Council Management Consulting Institutes – ICMCI ) дає таке визначення: "Управлінське консультування полягає в наданні незалежних рекомендацій і підтримки для клієнтів, які володіють керівними повноваженнями, в питаннях, що стосуються процесу управління".

Ці два підходи є взаємодоповнювальними. Управлінське консультування може розглядатися і як професійна послуга, і як спосіб надання практичної допомоги. З огляду на це найповнішим можна вважати визначення Міжнародної організації праці (International Labour Organization – ILO) : "Управлінське консультування – це діяльність з надання незалежних професійних послуг, що мають рекомендаційний характер і які допомагають керівникам і організаціям у реалізації організаційної мети і завдань через вирішення управлінських і ділових проблем, виявлення і використання нових можливостей, впровадження змін і навчання".

Управлінське консультування можна визначити як передачу клієнту знань, необхідних для провадження справ і управління. Ці знання повинні допомогти клієнту в підвищенні ефективності управління і розвитку його організації і, таким чином, надати йому додану цінність.

Тому призначенням консультування є створення, передача і застосування на практиці знань про управління і бізнес. "Унікальність менеджменту полягає в тому, що з самого його зародження консультанти відігравали ключову роль у розвитку практики управління, управлінських знань і самої професії керівника", – писав Пітер Друкер. Під знаннями тут розуміється сукупність теоретичних знань, досвіду, кваліфікації, навиків, ноу-хау, уміння і здібності. Таким чином, під передачею знань розуміється не тільки виклад фактів, а й прищеплення підходів, методів і розвиток здатностей, необхідних для ефективного застосування знання в конкретному економічному, діловому, інституційному, культурному чи організаційному середовищі.

Консультанти з управління можуть передавати знання завдяки тому, що в результаті навчання і практичного досвіду роботи накопичили чималий обсяг інформації про ефективні способи управління в різних ситуаціях. Вони навчилися бачити загальні тенденції і розуміти значення змін, що відбуваються, знаходити причини проблем, що виникають, і практично вирішувати більшість із них, вони здатні роздивитися нові можливості і допомогти клієнту скористатися ними.

Очевидно, консультанти не можуть набути такі здатності тільки завдяки теоретичній підготовці, хоча вона і продовжує залишатися важливим джерелом нових знань упродовж усієї кар'єри консультанта. Вони вчаться на досвіді своїх колег, консультаційних компаній. Проте і досвід, і секрети технологій у сфері менеджменту і практичного провадження бізнесу приходять головним чином від спілкування з клієнтами. "Кожний консультант знає, що його клієнти – його вчителі, і що він живе за рахунок їхніх знань. Консультант не має більшої освіти. Просто він бачив більше", – зазначає Пітер Друкер. Тому передача знань – це двосторонній процес: удосконалюючи знання клієнта і його здатності до ефективних дій, консультант водночас вчиться у нього, відточує свої знання і уміння, розкриває свої здібності в наданні ефективніших консультаційних послуг і створює основу для розширення кола клієнтів, а також ситуацій і питань, щодо яких він в змозі дати кваліфіковану пораду.

Знання, що використовуються в управлінському консультуванні, описують організацію відповідно до двох аспектів:

технічного, що належить до процесів управління і провадження справ, а також проблем, з якими доводиться стикатися клієнту, і способам аналізу і вирішення цих проблем;

соціально-психологічного, що стосується зв'язків між людьми, сприйняття ними проблем і їхньої зацікавленості у виправленні поточної ситуації, а також стосунків між клієнтом і консультантом.

Технічні і соціально-психологічні питання управління і бізнесу тісно взаємопозв'язані. В ідеалі консультант повинен вибирати підходи і методи, що допомагають однаковою мірою розкрити й зрозуміти і технічні, і соціально-психологічні сторони проблеми, і таким чином допомагати клієнту підійти до рішення проблеми комплексно. На практиці ж багато консультантів віддають перевагу лише одній із сторін.

Можна говорити про існування двох типів консультування. Перший – переважно технічний. Його прихильники – технічні фахівці, компетентні в питаннях бізнес-процесів, стратегій, структур, систем, технологій, розподілу і використання ресурсів, а також у таких матеріальних питаннях (що піддаються кількісному визначенню і вимірюванню), як виробництво, фінанси і бухгалтерський облік. Фахівець може володіти знаннями у сфері технології, організації виробництва, інформатики, статистики, математики, дослідження операцій, економічної теорії фірми, бухгалтерського обліку та ін. Проблеми клієнта розглядаються в основному з технічного погляду, наприклад: клієнту необхідна ефективніша система управління витратами, повніша інформація про вимоги і претензії покупців, стабільна мережа надійних субпідрядників, стратегія на наступні п'ять років або аналіз можливостей злиття.

Консультантів другого типу цікавлять передусім соціально-психологічні проблеми організації. Їхня доктрина полягає в тому, що причина будь-яких проблем, які виникають в організації – технічні чи фінансові складнощі, – людський чинник. Грамотна мотивація, спонукання до активної діяльності, надання працівникам додаткових повноважень призводить до ефективнішого використання знань і досвіду в організації і дає змогу вирішити проблеми або полегшити їх вирішення.

Типовими представниками консультування другого типу є консультанти з організаційного розвитку (organization(al) development – OD) або з розвитку людських ресурсів (human resource development – HRD). Їх частка в індустрії консультування порівняно невелика, але вплив непропорційно (щодо їхньої кількості) великий. Більшість публікацій про концепції і методологію консультування належить представникам саме цієї групи.

Консультування за своєю суттю має рекомендаційний характер. Це означає, що консультанти не беруть участі в управлінні організацією і не ухвалюють рішення від імені керівництва. Вони відповідають за якість і повноту своїх рекомендацій; вся відповідальність за виконання цих рекомендацій повністю лежить на клієнтові.

У консультуванні поняття "рекомендація" має безліч ступенів і варіацій. Консультант повинен вміти не просто давати правильні поради, а й знати, як, кому і коли їх давати. Мистецтво консультанта полягає в тому, щоб "змусити виконувати речі, за які він не відповідає".

Для розкриття поняття консультування незрідка користуються термінами "допомога" і "підтримка". Щоб принести реальну користь клієнту і допомогти йому домогтися результатів, консультант часто повинен зробити щось більше, ніж просто дати рекомендації, які клієнт на свій розсуд може прийняти і запровадити в життя або відхилити. Клієнти дедалі частіше користуються послугами консультанта впродовж усього процесу реалізації рекомендованих заходів. Що більше, крім надання консультаційних послуг, багато консультантів часто здійснюють додаткову діяльність, наприклад, навчають, надихають клієнта і надають йому моральну підтримку, ведуть переговори від імені клієнта або спільно з працівниками організації клієнта виконують у цій організації певну роботу.

Термін "підтримка" також має на увазі послуги, які самі собою не є консультуванням і в кращому разі представляються прикордонними між власне консультуванням і професійними і діловими послугами іншого роду. Наприклад, аутсорсинг. Зараз багато компаній, що займаються консультуванням у сфері інформаційних технологій, на контрактній основі надають такі послуги, як обробка інформації, ведення бухгалтерської та управлінської звітності, маркетинг, дистрибуція, реклама, наймання персоналу, проведення досліджень, проектування і дизайн.

Можна вирізнити п'ять основних, загальних цілей, які переслідують клієнти, вдаючись до послуг консультантів:

• досягнення мети і завдань організації;

• вирішення управлінських і ділових проблем;

• виявлення і використання нових можливостей;

• навчання;

• впровадження змін у роботу організації.

Досягнення мети і завдань організації

Основне і першорядне завдання консультування в галузі управління – надання клієнтам допомоги в досягненні ділової, соціальної або іншої мети. Цю мету можна по-різному сформулювати: вихід на лідируючі позиції в галузі, досягнення конкурентної переваги, задоволення запитів споживачів, досягнення максимально високої якості або продуктивності, корпоративна перевага, досягнення високих показників діяльності, прибутковість, результативність, зростання та ін. Розбіжність у концепціях і термінах пояснюються відмінностями у способі думок і пріоритетах консультантів і їхніх клієнтів, поточним станом мистецтва управління і навіть модою. Проте все можна призвести до загального знаменника: консультування повинно приносити організації клієнта додану цінність, яка має бути матеріальним, вимірюваним внеском у досягнення головної мети клієнта. Це – головне й обов'язкове призначення управлінського консультування, воно становить раціональну основу і задає напрям будь-якої консультаційної діяльності.

Досягнення окресленої мети припускає, що ця мета вже сформульована клієнтом. У деяких організаціях цього не відбувається, і керівництво компанії управляє, не бачачи перспективи, мети або ж зовсім не розуміючи значення своєї діяльності. У цьому разі основним внеском консультантів у роботу компанії може бути допомога у формуванні в клієнта його бачення майбутнього компанії, постановці амбітної, але досяжної мети, в розробці стратегії. Консультант також може допомогти клієнту поглянути на поточні проблеми і можливості у світлі довгострокової і ключової мети організації.

Вирішення управлінських і ділових проблем

Часто основною метою консультування є допомога керівникам у вирішенні проблем, що стоять перед ними. Консультант повинен надати професійну допомогу у виявленні, розпізнаванні і вирішенні проблем, що стосуються найрізноманітніших аспектів управління і бізнесу.

Підприємства й організації звертаються до послуг консультантів за наявності безлічі проблем: незадовільні результати діяльності компанії, незадоволені клієнти, побоювання змін, непередбачені втрати і збитки, стихійні лиха і природні катаклізми, втрата важливого ринку, відсутність перспектив, застаріла система контролю, втрачені можливості, висока плинність кадрів, брак коштів, невживані ресурси, тиск конкурентів, невдача в досягненні мети, невпевненість у власних силах, зайва самовпевненість, повільність у діях, внутрішні конфлікти та ін.

Термін "проблема" має різні тлумачення. Якщо "проблема" означає помилку, невдачу, недолік або втрачену можливість, то завданням клієнта і консультанта буде вузькоспрямований аналіз минулого, а увага повинна бути зосереджена на корегувальних заходах.

Термін "проблема" може використовуватися ширше й описувати ситуацію, коли виявляється невідповідність між тим, що відбувається, і тим, що повинно було б відбуватися. У такому трактуванні проблема описується в порівнянні, тобто визначається як розбіжність, суперечність між реальним і бажаним. Крім того, повинен бути хтось, кого зачіпає така суперечність і хто ставить за свою мету усунення цієї суперечності або зменшення її наслідків.

Іноді поточний стан справ в організації клієнта порівнюють зі станом, що існував у минулому. Якщо спостерігається погіршення становища, наприклад, зниження рівня продажу або зменшення прибутку, то проблема визначається як "необхідність відновити початковий стан справ у компанії". Тому іноді консультантів називають ліквідаторами проблем.

Альтернативний варіант – поточний стан порівнюють із стандартом (еталоном). У цьому разі проблема визначається як "необхідність перевершити еталонні показники або хоча б відповідати їм". Критерієм оцінки стану справ можуть виступати рівень якості продукції конкурентів, асортимент пропонованих ними моделей або післяпродажне обслуговування.

Такі проблеми спостерігаються навіть у процвітаючих і спрямованих у майбутнє компаніях, які переслідують амбітні цілі: збільшення конкурентної переваги, вихід на лідируючі позиції в галузі, використання нових ринкових можливостей та ін.

Однак найчастіше термін "проблема" використовують для позначення незадоволеності клієнта, викликаної певними розбіжностями між реальним і бажаним станом справ в організації. Таким чином, деякі проблеми можуть бути зумовлені допущеними помилками або упущеннями, а інші будуть пов'язані з перспективами, можливостями і планами з удосконалення бізнесу в майбутньому.

Дуже важливо правильно визначити проблему і сформулювати мету залучення консультантів. Досвідчені консультанти попереджають колег про небезпеку поспішного ухвалення погляду клієнта. Якщо консультант неправильно ідентифікував проблему або помилився в оцінці її важливості – він працюватиме не над тією проблемою або вигода від її вирішення не відповідатиме обсягу робіт консультанта і завданим витратам. Щоб уникнути такої ситуації, більшість консультантів наполягає на власній незалежній оцінці проблеми і виробленні її узгодженого формулювання в процесі спільної роботи з клієнтом.

Корегувальні заходи дадуть змогу уникнути кризи, зупинити негативні процеси, а іноді і врятувати бізнес клієнта. Проте просте повернення до попереднього стану або ліквідація відставання від конкурентів не дають клієнту конкурентної переваги і спроможні внести лише невеликий внесок у досягнення виняткових результатів у майбутньому.

Виявлення і використання нових можливостей

Більшість консультантів розуміють, що можуть запропонувати клієнту набагато більше, ніж просто допомогу в подоланні труднощів. Багато успішних компаній і організацій з грамотним управлінням час від часу вдаються до послуг консультантів для пошуку причин і усунення небажаних відхилень у своїй роботі. Проте здебільшого вони вважають за краще звертатися за допомогою до консультантів, щоб знаходити нові можливості і використовувати їх. Такі компанії й організації розглядають допомогу консультаційних фірм як джерело цінної інформації та ідей, які можна втілити, наприклад, під час розробки нових продуктів і ринків, оцінки можливостей і впровадження сучасних технологій, підвищення якості продукції, задоволення потреб клієнтів, розвитку і мотивації персоналу, оптимізації використання фінансових ресурсів, пошуку нових ділових контактів та ін.

Досвід переконує, що навіть впливові і могутні корпорації для вироблення нових ідей і пошуку нових можливостей вдаються до допомоги консультантів. Прикладом є консультування в галузі електронного бізнесу. Його мета – не просто вирішення наявних проблем, а допомога клієнту в пошуку невикористаних можливостей, які можуть бути реалізовані за допомогою ухвалення нових підходів до провадження бізнесу.

Навчання

"Єдиною роботою, за яку консультанту варто братися, є робота, яка навчає – вчить клієнта і персонал фірми ефективніше управляти справами", – стверджує Ліндон Урвік, вчений, який зробив великий внесок у розвиток управлінського консультування. Сучасну концепцію консультування неможливо представити без цього її аспекту. Багато клієнтів звертаються до консультантів не тільки для того, щоб вирішити яку-небудь проблему. Вони також хочуть отримати від консультантів спеціальні знання технічного характеру (наприклад, у сфері аналізу оточення, реструктуризації бізнесу або управління якістю) і засвоїти методи, що використовуються під час оцінювання роботи організацій, виявлення проблем і пошуку нових можливостей, а також розробки і проведення змін (методи інтерв'ювання, діагностики, комунікації, переконання, організації зворотного зв'язку, оцінки та ін.).

Консультаційні проекти стають освітніми проектами і спрямовані на забезпечення компанії клієнта новими знаннями і надання допомоги керуючому і рядовому персоналу підприємства в засвоєнні уроків власного досвіду і досвіду консультантів. Процес консультування є для організації способом допомогти собі і стати організацією, що навчається. Такий обмін досвідом є двостороннім, оскільки, допомагаючи клієнтам вчитися на власному досвіді, консультант і сам розширює світогляд і підвищує свій рівень компетентності. Освітній складник процесу консультування має, ймовірно, найважливіший і найтриваліший ефект. Посилити його можуть правильно підібрана методика і високий ступінь залученості клієнта до процесу консультування.

Впровадження змін у роботу організації

Консультанта часто називають "агентом змін". Це відбиває ще одну найважливішу функцію консультування: навчити організацію клієнта розуміти значення змін, що відбуваються, приймати їх і змінюватися так, щоб виживати і досягати успіху в середовищі, що постійно змінюється. Значення цього завдання консультування останнім часом суттєво збільшилося. Це викликано безліччю чинників, серед яких можна вирізнити зростання інтенсивності змін у діловому середовищі, актуальність моніторингу змін і їхніх наслідків для організації, необхідність підвищення здатності працівників до адаптації.

Основне коло завдань, які повинні вирішувати консультанти з управління для клієнта:

• надання інформації;

• надання послуг фахівців;

• встановлення ділових контактів і зв'язків;

• надання експертної думки;

• проведення діагностики;

• розроблення варіантів плану дій;

• розроблення систем і методів;

• управління організаційними змінами;

• навчання керівників і працівників;

• психологічне консультування і коучинг.

Надання інформації

Якість, повнота і актуальність інформації – часто єдине, що потрібно клієнту для прийняття правильного рішення. Це може бути інформація про ринки, споживачів, галузеві тенденції, сировину, постачальників, конкурентів, потенційних партнерів, джерела технічної інформації і знань, політику уряду та ін. Консультаційна фірма має банки даних, що містять таку інформацію або знає, де можна знайти ці відомості. Пошук і аналіз даних може бути головним або навіть єдиним завданням консультанта. Нарешті, будь-яке консультаційне завдання обов'язково містить інформаційний складник. Не буває консультування без пошуку інформації і без роботи з нею.

Надання інформації порушує питання конфіденційності. Консультант повинен знати, які відомості можна надати клієнту, а які – ні. Клієнту може бути надана інформація, що перебуває у вільному доступі, а також дані, спеціально зібрані для нього або виведені на підставі непрямих відомостей. Інформація, зібрана або підготована для попередніх клієнтів, як і отримана з конфіденційних джерел, можливо, повинна розглядатися як конфіденційна.

Надання послуг фахівців

Підприємства можуть вдаватися до послуг консультанта, який спеціалізується в якійсь галузі. Зазвичай до таких послуг вдаються, якщо робота має тимчасовий характер або через небажання наймати додаткового працівника. Деякі клієнти, в основному керівники державних підприємств, користуються послугами консультантів для того, щоб уникнути обмеження з найму нового персоналу та/або щоб не тримати в штаті організації високооплачуваних фахівців. До короткострокових послуг експертів консультаційних компаній звертаються і клієнти, які через яку-небудь причину змушені скоротити свої технічні підрозділи.

"Тимчасове управління" є окремим випадком, і останнім часом цей вид аутсорсингу дуже популярний. Він полягає в тому, що організація-клієнт "бере у позику" працівника консультаційної компанії, який тимчасово посідає яку-небудь вакантну керівну посаду.

Встановлення ділових контактів і зв'язків

Багато клієнтів звертаються за допомогою до консультантів під час пошуку нових ділових контактів, агентів, представників, постачальників, субпідрядників, а також нових ринків, джерел фінансування, додаткових інвесторів, партнерів для створення спільних підприємств, у разі злиття або поглинання. Завдання консультантів може полягати в підборі одного або кількох відповідних кандидатів (людей або організацій). Консультант надає клієнту список претендентів, оцінює ступінь їхньої відповідності вимогам, що пред'являються, рекомендує до розгляду кращі варіанти, веде переговори щодо умов злиття або інших угод, виступає в ролі посередника під час укладання договорів. Часто саме так встановлюються контакти в галузях або країнах, з якими клієнт недостатньо знайомий.

Надання експертної думки

До цієї категорії належать найрізноманітніші види діяльності консультантів. Консультант може залучатися для надання експертної думки у разі, коли клієнтові необхідно вибирати з альтернативних варіантів і він шукає неупередженої і незалежної поради для прийняття рішення.

Консультанти можуть залучатися як незалежні експерти-свідки в судових розглядах, коли для винесення рішення потрібні спеціальні знання. Думка експерта може бути також врахована й неофіційно. Необхідно зазначити, що в будь-якому консультаційному проекті, який включає етапи оцінки і вибору, потрібна експертна думка консультанта. Особливо якщо існує ризик прийняття неправильних управлінських рішень через брак інформації, недалекоглядність керівництва компанії, відсутність досвіду, вплив емоцій або наявність майнових інтересів.

Проведення діагностики

Навики діагностики – один з головних активів консультанта. Ці навики використовуються, наприклад, під час виявлення сильних і слабких сторін організації, позитивних і негативних тенденцій, можливостей для розвитку і вдосконалення; оцінки конкурентоспроможності, виявлення неефективного використовування ресурсів та ін. Діагностика може проводитися щодо всього бізнесу або його частини: конкретного відділу, сектору, виду діяльності, процесу, продуктової лінії, інформаційної системи та ін.

Розроблення варіантів плану дій

За ефективно проведеним етапом діагностики може виникнути потреба розробленні систем і плану дій. Консультанту пропонується самостійно виконати весь обсяг робіт розробити рішення спільно з клієнтом або виступити тільки в ролі радника, якщо клієнт вирішить розробити нові системи самостійно. Крім того, консультанта можуть попросити дати рекомендації, що стосуються можливих варіантів дій.

Розроблення систем і методів

Велика частина всіх консультаційних послуг пов'язана з використанням систем і методів, вживаних у таких сферах, як планування бізнесу і забезпечення управлінською інформацією; планування операцій і контроль над ними; інтеграція бізнес-процесів; управління запасами; обробка замовлень; розвиток продажу; облік персоналу і мотивація.

В основному консультаційні компанії спеціалізуються на розробці одного або кількох з цих напрямів. Консультант може запропонувати і стандартні варіанти систем, і розроблені спеціально для конкретного клієнта. Один з варіантів цього виду послуг: консультант сам вирішує, яка з можливих систем більше підходить для певного випадку, і повністю відповідає за її придатність, підлаштування під наявні умови і реалізацію спільно зі штатом компанії. І навпаки, клієнт може самостійно вести роботи зі створення й адаптації системи, вдаючись у цих питаннях до допомоги консультанта.

Багато організацій продовжують користуватися послугами консультанта доти, доки система не буде доопрацьована, налагоджена та задіяна на повну потужність і не досягне обіцяної продуктивності.

Більшість систем, з якими доводиться мати справу консультантам, автоматизовані, і їхня розробка й застосування потребують об'єднання зусиль консультантів з управління й інформаційних технологій.

Управління організаційними змінами

Досить часто клієнт сам володіє достатнім рівнем технічних і економічних знань для управління організацією, але зазнає труднощів і відчуває невпевненість через майбутні організаційні зміни. Іноді ці зміни доводять людей до стану стресу, оскільки зачіпають глибоко вкорінені зв'язки, звички, а також особисті або колективні інтереси. У таких ситуаціях від консультанта потрібне уміння управляти змінами: обгрунтувати необхідність змін; розробити стратегію і план проведення змін; вибрати і застосувати правильний підхід: провести моніторинг процесу змін, оцінити досягнення й отримані результати, а також скорегувати дії керівництва на всіх стадіях здійснення змін.

Консультант може запропонувати рекомендації і щодо застосування конкретних методів і підходів, за допомогою яких передбачається провести зміни, і з питань міжособистісних стосунків, конфліктів, мотивації, побудови команд і інших проблем організаційного й особистого характеру. Значущість навиків людської поведінки зростає в проектах, в яких зміни можуть стати серйозним стресовим чинником для персоналу, коли очікується опір реформам і коли керівництву компанії бракує досвіду для проведення змін. Крім вдосконалення поведінкових навиків, які часто називають "м'якими", консультант може також допомогти у використанні так званих "жорстких навиків". Ці навики застосовують під час: розробки ефективного графіка проведення змін; планування і координації; зміни структури взаємозв'язків і обов'язків; перерозподілу ресурсів, налагодження систем обліку й управління, запобігання затримок; для забезпечення плавного переходу від старих механізмів і умов роботи до нових та ін.

Навчання керівників і працівників

Хоча навчання є частиною будь-якої консультаційної діяльності, проведення тренінгів і професійної підготовки керівників і персоналу компанії може бути особливим видом послуг, які надають і окремо, і разом з іншими послугами.

Керівника і працівників необхідно навчити новим методам і технічним прийомам, які використовує консультант у своїй роботі, щоб після закінчення проекту вони могли самостійно їх удосконалювати. На практиці консультант поєднує діагностику, рекомендації з розробки систем і навчання.

Навчання може виступати і як метод інтервенції. Замість того, щоб покласти на консультанта самостійне проведення діагностики, вирішення проблем або впровадження нових методів роботи на підприємстві, клієнт може запропонувати консультанту підготувати і провести тренінг або семінар з проблемного питання для своїх керівників і персоналу.

Наприклад, консультант може запропонувати клієнту альтернативу: обрати необхідні заходи з підвищення продуктивності і представити відповідну програму або провести кілька семінарів на тему виявлення і усунення недоліків для підвищення продуктивності.

Психологічне консультування і коучинг

Консультанти з управління можуть надати неоціненну послугу керівникам і підприємцям, які хочуть отримати дружню пораду про їхній стиль керівництва, поведінку, робочі звички, взаємозв'язки з колегами, слабкі сторони, а також про ті якості особи, яким можна було б знайти гідне застосування. Індивідуальне психологічне консультування проводиться віч-на-віч, його обов'язковою умовою є довір'я і взаємна повага учасників. Воно повинно бути неформальним і обов'язково абсолютно конфіденційним. Коучинг має схоже призначення, але лише небагато консультантів пропонують клієнтам коучинг як окрему послугу, і лише незначна кількість клієнтів шукає її.