- •Понятия менеджмента, управления, орг-го поведения
- •2.Личность работника как субъект и объект управления.
- •3 Основные этапы развития менеджмента
- •4. Школа научного управления (1885-1920 гг.)
- •5. Классическая (административная) школа управления (1920-1950 гг.)
- •6. Школы человеческих отношений и поведенческих наук
- •7. Школа научного управления или количественный подход
- •8. Принципы управления
- •9. Системный подход
- •10. Процессный подход
- •11. Ситуационный подход
- •12. Понятие организации, признаки организации
- •13. Понятие жизненного цикла организации
- •14. Организационно-правовые формы организации
- •15. Виды организаций и их характеристика
- •16. Классификация функций управления
- •17. Общие функции управления
- •18. Специальные функции управления
- •19. Временные функции управления
- •20. Понятие производственной и организационной структуры управления. Элементы организационной структуры управления
- •21. Требования, предъявляемые к профессиональным компетенциям менеджера
- •22. Основные виды организационных структур управления
- •23. Линейная структура управления
- •24. Функциональная структура управления
- •25. Линейно-функциональная структура управления
- •26. Матричная структура управления
- •27. Рынок трудовых ресурсов и его инфраструктура
- •29. Управление адаптацией работников
- •30. Понятие и классификация методов управления
- •31. Организационно-административные методы управления
- •32. Экономические методы управления
- •33. Социально-психологические методы управления
- •34. Требования, предъявляемые к управленческим решениям. Классификация управленческих решений
- •35. Схема принятия решений.
- •36. Классификация методов, используемых в процессе принятия управленческих решений
- •37. Метод мозговой атаки
- •38. Метод Дельфи
- •39. Понятие делегирования полномочий
- •40. Понятие стиля управления. Факторы, формирующие стиль руководства менеджера
- •41. Классификация стилей управления
- •42. Управление деловой карьерой. Основные этапы планирования деловой карьеры
- •43. Организационные принципы распорядка трудового дня
- •45. Классификация конфликтов
- •46. Пути разрешения конфликта
25. Линейно-функциональная структура управления
Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей "организационной реакцией" на усложнение производства и внешней среды. Усложнение производства привело к необходимости углубления специализации управленческих функций. Появились руководители, которые специализировались либо на общих функциях управления (планирование, контроль), либо на функциях, отражающих специфику горизонтального разделения труда (главный технолог, главный конструктор и т. п.). В отличие от линейных руководителей, которые сосредоточили всю власть в своих руках и несут ответственность за деятельность всего управляемого ими объекта (подразделения), функциональные руководители координируют, контролируют и отвечают за результаты выполнения только одной определенной функции, но в рамках предприятия или стратегического бизнес-подразделения.
Линейные подразделения, как правило, осуществляют основную производственную деятельность, функциональные подразделения создаются на ресурсной основе (кадры, финансы, сырье и материалы и т. п.) и тем самым обеспечивают деятельность основных подразделений.
В первой половине XX в. линейно-функциональные структуры обеспечивали рост вертикально интегрированных организаций, которые, в конечном счете, превратились в гигантские корпорации. С ростом размеров организации стали давать о себе знать недостатки линейных схем организационных структур.
Достоинства:
высокая компетентность функциональных руководителей;
улучшение координации в функциональных областях;
высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;
максимальная адаптация к диверсификации производства;
формализация и стандартизация процессов;
высокий уровень использования мощностей.
Недостатки:
чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности "своих" подразделений;
чрезмерная централизация;
увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;
реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена;
ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.
Область применения:
средние и крупные промышленные предприятия, проектно-конструкторские и исследовательские организации, производственные и научные подразделения с численностью 500-3000 человек.
26. Матричная структура управления
Основу матричной структуры образует линейно-функциональная структура, которая дополняется структурами программного управления. Помимо руководителя организации назначается руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации.
Матричные структуры весьма многообразны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Временные целевые группы активно применяются малыми предприятиями, в основе которых лежит венчурный бизнес.
Элементы матричной организации были применены в электронной промышленности, в других областях с так называемой высокой технологией.
Достоинства:
эффективное использование производственного потенциала, и прежде всего - кадрового;
оптимизация коллективов исполнителей путем подбора их по профессионально-квалификационным и психологическим качествам;
возможности динамичной перестройки структуры коллектива при постановке и решении новых задач (гибкость и адаптивность).
Недостатки:
сложность планирования: необходимость совмещения начала и завершения работ по отдельным проектам;
необходимость периодической и весьма радикальной переквалификации работников в связи с изменением программ;
чрезвычайно высокая дороговизна структуры.
Область применения: предприятия, отражающие экономические, политические и оборонные интересы государства. Например, КБ по созданию различных видов военной техники и вооружения, космические программы и др.