Добавил:
Upload
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Ansoff.doc
X
- •И. Ансофф Стратегическое управление
- •И. Ансофф Стратегическое управление
- •1.1. Эволюция задач 18
- •1.2. Эволюция системных решений 23
- •2.2.15 Выводы 75
- •2.3 Управление стратегическим набором 76
- •2.3.13 Выводы 95
- •2.4 Стратегические аспекты технологии 96
- •2.4.12 Выводы 116
- •2.5 Стратегия фирмы по отношению к обществу 117
- •2.5.11 Выводы 132
- •2.6 Стратегические аспекты интернационализации 132
- •4.2.14. Выводы 249
- •4.3. Проектирование структуры фирмы 250
- •5.3.8. Выводы 325
- •5.4. Методика использования слабых сигналов 326
- •5.4.14. Выводы 341
- •Часть 6 343
- •6.1. Индивидуальное и групповое сопротивление изменениям 352
- •6.1.17. Выводы 362
- •6.2. Сопротивление системы 363
- •6.4.9. Выводы 388
- •6.5. Институционализация управленческой реакции 389
- •6.5.10. Выводы 399
- •Вступительная статья
- •1.1. Эволюция задач
- •1.1.1. Эпоха массового производства
- •1.1.2. Эпоха массового сбыта
- •1.1.3. Постиндустриальная эпоха
- •1.1.4. Выводы
- •1.2. Эволюция системных решений
- •1.2.1. Точная оценка характера перемен
- •1.2.2. Эволюция управленческих систем
- •1.2.3. Долгосрочное и стратегическое планирование
- •1.2.4. Управление посредством выбора стратегических позиций
- •1.2.5. Управление путем ранжирования стратегических задач
- •1.2.6. Слабые сигналы и действия фирмы
- •1.2.7. Управление в условиях стратегических неожиданностей
- •1.2.8. Выбор системы управления для фирмы*
- •1.2.9. Управление сложными ситуациями
- •1.2.10. Выводы
- •Часть 2. Планирование выбора стратегической позиции
- •2.3.13 Выводы 95
- •2.4 Стратегические аспекты технологии 96
- •2.4.12 Выводы 116
- •2.5 Стратегия фирмы по отношению к обществу 117
- •2.5.11 Выводы 132
- •2.6 Стратегические аспекты интернационализации 132
- •4.2.14. Выводы 249
- •4.3. Проектирование структуры фирмы 250
- •5.3.8. Выводы 325
- •5.4. Методика использования слабых сигналов 326
- •5.4.14. Выводы 341
- •Часть 6 343
- •6.1. Индивидуальное и групповое сопротивление изменениям 352
- •6.1.17. Выводы 362
- •6.2. Сопротивление системы 363
- •6.4.9. Выводы 388
- •6.5. Институционализация управленческой реакции 389
- •6.5.10. Выводы 399
- •2.1. Стоит ли обнаруживать свою стратегию?
- •2.1.1. Понятие стратегии
- •2.1.2 Стратегия и эффективность
- •2.1.3 Когда следует формулировать стратегию?
- •2.1.4 Трудности при освоении процесса выработки стратегии
- •2.1.5 Выводы
- •2.2. Стратегическая сегментация
- •2.2.1 Стратегические зоны хозяйствования и стратегические хозяйственные центры
- •2.2.2 Жизненные циклы спроса и технологий
- •2.2.3 Выделение стратегических зон хозяйствования
- •2.2.4 Зоны стратегических ресурсов
- •2.2.5 Группы, влияющие на формирование стратегии
- •2.2.6 Матрица Бостонской консультативной группы
- •2.2.7 Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования
- •2.2.8 Оценка уровня стратегических капиталовложений
- •2.2.9 Определение будущей эффективности действующей стратегии
- •2.2.10 Оценка будущего конкурентного статуса
- •2.2.11 Матрица «Дженерал Электрик»— «МакКинзи»
- •2.2.12. Постановка стратегической задачи
- •2.2.13. Анализ набора стратегических зон хозяйствования
- •2.2.14 Границы применения матрицы «МакКинзи»
- •2.2.15 Выводы
- •2.3 Управление стратегическим набором
- •2.3.13. Выводы
- •2.3.1 Балансирование набора стратегических зон хозяйствования с различными жизненными циклами
- •2.3.2 * Балансирование позиций фирмы в различных фазах жизненных циклов
- •2.3.3 Стратегическая гибкость
- •2.3.4 * Оценка гибкости
- •2.3.5 Синергизм и внутренняя взаимосвязь
- •2.3.6 * Оценка синергизма
- •2.3.7 * Управление набором при множественных ориентирах
- •2.3.8 Обзор планирования стратегических позиций
- •2.3.9 Обзор приемов стратегического анализа
- •2.3.10 От стратегии к действию
- •2.3.11 Диверсификация путем накопления стратегического опыта
- •2.3.12 Новая нагрузка на общекорпоративное управление
- •2.3.13 Выводы
- •2.4 Стратегические аспекты технологии
- •2.4.12. Выводы
- •2.4.1 Технология как средство конкуренции
- •2.4.2. Изменчивость технологии
- •2.4.3 Значение исследований и разработок
- •2.4.4 Ликвидация разрыва между общим руководством фирмы и научно-техническими специалистами
- •2.4.5 Определение влияния технологии на стратегию ведения дела
- •2.4.6 Включение технологических факторов в формулирование стратегии конкуренции
- •2.4.7 Относительные размеры инвестиций в ниокр
- •2.4.8 Сравнение организации, ориентированных на исследования или разработки
- •2.4.9 Взаимосвязь видов функциональной деятельности внутри фирмы
- •2.4.10 Жизненный цикл продукта
- •2.4.11 Выход на высокий уровень развития
- •2.4.12 Выводы
- •2.5 Стратегия фирмы по отношению к обществу
- •2.5.11. Выводы
- •2.5.1 Введение
- •2.5.2 Эволюция социальных трудностей
- •2.5.3 Альтернативные сценарии
- •2.5.4 Элементы стратегии отношений с обществом
- •2.5.5 Анализ предпочтений фирмы
- •2.5.6 *Воздействие ограничений
- •2.5.7 *Анализ "поля сил"
- •2.5.8 Анализ утвержденной стратегии
- •2.5.8 Анализ утвержденной стратегии
- •2.5.10 Необходимость новых качеств управления
- •2.5.11 Выводы
- •2.6 Стратегические аспекты интернационализации
- •2.6.1 Отличительные характеристики интернационализации
- •2.6.2 Цели интернационализации
- •2.6.3 Цели и стратегические критерии
- •2.6.4 Этапы интернационализации
- •2.6.5 Глобальный синергизм в сравнении со способностью реагировать на местные условия
- •2.6.6 * Выбор стратегии
- •2.6.7 Распределение полномочий и ответственности
- •2.6.8 Процесс постепенной интернационализации
- •2.6.9 Управленческий потенциал для проведения интернационализации
- •2.6.10 Выводы
- •И. Ансофф Стратегическое управление Часть 3 Приведение потенциала фирмы в соответствие с изменчивостью ее среды
- •2.3.13 Выводы 95
- •2.4 Стратегические аспекты технологии 96
- •2.4.12 Выводы 116
- •2.5 Стратегия фирмы по отношению к обществу 117
- •2.5.11 Выводы 132
- •2.6 Стратегические аспекты интернационализации 132
- •4.2.14. Выводы 249
- •4.3. Проектирование структуры фирмы 250
- •5.3.8. Выводы 325
- •5.4. Методика использования слабых сигналов 326
- •5.4.14. Выводы 341
- •Часть 6 343
- •6.1. Индивидуальное и групповое сопротивление изменениям 352
- •6.1.17. Выводы 362
- •6.2. Сопротивление системы 363
- •6.4.9. Выводы 388
- •6.5. Институционализация управленческой реакции 389
- •6.5.10. Выводы 399
- •3.1. Первоначальная концепция стратегического управления
- •3.1.5. Выводы
- •3.1.1. Два стиля организационного поведения
- •3.1.2. Предпринимательское поведение
- •3.1.3. Различия в организационном облике
- •3.1.4. Стратегическое и оперативное управление
- •3.1.5. Выводы
- •3.2. От стратегического планирования к стратегическому управлению
- •3.2.8. Выводы
- •3.2.1. Сомнения относительно стратегического планирования
- •3.2.2. Выгодно ли планирование?
- •3.2.3. Замысел исследования
- •3.2.4. Результаты исследования
- •3.2.5. Перспектива по Чандлеру
- •3.2.6. Четыре этапа эволюции
- •3.2.7. Основы управления стратегическими возможностями
- •3.2.8. Выводы
- •3.3. Концепция организационного потенциала
- •3.3.6. Выводы
- •3.3.1. Функциональный потенциал
- •3.3.2. Развитие общего руководства фирмы
- •3.3.3. Определение возможностей общефирменного руководства
- •3.3.4. Характеристика потенциала общего руководства
- •I. Руководители
- •II. Климат
- •III. Компетенция
- •3.3.5. Иллюстрации
- •3.3.6. Выводы
- •3.4. Анализ стратегической позиции
- •3.4.9. Выводы
- •3.4.1. Степень изменчивости - агрессивность - открытость
- •3.4.2 *. Диагностика изменчивости условий
- •3.4.3 *. Определение агрессивности стратегии фирмы
- •3.4.4 *. Определение возможностей
- •3.4.5. Истоки нашего примера
- •3.4.6. Многообразие возможностей
- •3.4.7. Планирование и анализ стратегической позиции
- •3.4.8. Управление преобразованием стратегической позиции
- •3.4.8. Управление преобразованием стратегической позиции
- •3.4.9. Выводы
- •И. Ансофф Стратегическое управление Часть 4 Управляющие, системы, структуры
- •2.3.13 Выводы 95
- •2.4 Стратегические аспекты технологии 96
- •2.4.12 Выводы 116
- •2.5 Стратегия фирмы по отношению к обществу 117
- •2.5.11 Выводы 132
- •2.6 Стратегические аспекты интернационализации 132
- •4.2.14. Выводы 249
- •4.3. Проектирование структуры фирмы 250
- •5.3.8. Выводы 325
- •5.4. Методика использования слабых сигналов 326
- •5.4.14. Выводы 341
- •Часть 6 343
- •6.1. Индивидуальное и групповое сопротивление изменениям 352
- •6.1.17. Выводы 362
- •6.2. Сопротивление системы 363
- •6.4.9. Выводы 388
- •6.5. Институционализация управленческой реакции 389
- •6.5.10. Выводы 399
- •4.1. Главный руководитель диверсифицированной фирмы
- •4.1.8. Выводы
- •4.1.1. Управление как цикл решения проблемы
- •4.1.2. Архетипы управляющего
- •4.1.3.Главный руководитель - человек своего времени
- •4.1.4. Фирма будущего
- •4.1.5.Функции главного руководителя
- •4.1.6. Приобретение опыта использования экспертов
- •4.1.7. Тенденция образования множественного руководства фирмой
- •4.1.8. Выводы
- •4.2. Научно обоснованный выбор системы управления
- •4.2.14. Выводы
- •4.2.1.Системы и структура
- •4.2.2. Соотношение системы и структуры
- •4.2.3. Управление реализацией решений
- •4.2.4. Управление на основе контроля
- •4.2.5. Управление методом экстраполяции
- •4.2.6. Система управления предпринимательского типа
- •4.2.7. Компоненты системы
- •4.2.8. Как выбрать систему управления
- •4.2.9. Диагностика готовности системы
- •4.2.10. Проектирование и использование систем: распределение ролей и ответственности
- •4.2.11. Процедура планирования в организации
- •4.2.12. Человеческий фактор в системах
- •4.2.13. Будущие тенденции
- •4.2.14. Выводы
- •4.3. Проектирование структуры фирмы
- •4.3.13. Выводы
- •4.3.1. Эволюция структуры
- •4.3.2. Реакция организации
- •4.3.3. Определение предпочтительной реакции
- •4.3.4. Классификация реакций
- •4.3.5. Характеристика проекта организационной структуры
- •4.3.6. Функциональная структура
- •4.3.7. Дивизиональная структура
- •4.3.8. Матричная структура
- •4.3.9. Множественная структура
- •4.3.10. Роль главной штаб-квартиры фирмы
- •4.3.11. Штабной персонал и накладные функции
- •4.3.12*. Изменение структуры
- •4.3.13. Выводы
- •И. Ансофф Стратегическое управление Часть 5 Стратегическая реакция в реальном масштабе времени
- •2.3.13 Выводы 95
- •2.4 Стратегические аспекты технологии 96
- •2.4.12 Выводы 116
- •2.5 Стратегия фирмы по отношению к обществу 117
- •2.5.11 Выводы 132
- •2.6 Стратегические аспекты интернационализации 132
- •4.2.14. Выводы 249
- •4.3. Проектирование структуры фирмы 250
- •5.3.8. Выводы 325
- •5.4. Методика использования слабых сигналов 326
- •5.4.14. Выводы 341
- •Часть 6 343
- •6.1. Индивидуальное и групповое сопротивление изменениям 352
- •6.1.17. Выводы 362
- •6.2. Сопротивление системы 363
- •6.4.9. Выводы 388
- •6.5. Институционализация управленческой реакции 389
- •6.5.10. Выводы 399
- •5.1. Управленческая реакция на неожиданные изменения
- •5.1.7. Выводы
- •5.1.1.Введение
- •5.1.2. Основная модель
- •5.1.3. Активное и реактивное управление
- •5.1.4. Управление на плановой основе
- •5.1.5. Поведение после начала реакции
- •5.1.6. Сравнение типов поведения
- •5.1.7.Выводы
- •5.2. Стратегическая информация
- •5.2.1. Внешняя среда как информационный фильтр
- •5.2.2. Психологический фильтр
- •5.2.3. Развитие мышления
- •5.2.4. Стратегический и творческий типы мышления
- •5.2.5. Фильтр реальной власти на фирме
- •5.2.6. Выводы. Модель стратегической информации
- •5.3. Управление стратегическими задачами
- •5.3.8. Выводы
- •5.3.1. Почему важно управлять стратегическими задачами?
- •5.3.2. Что такое система управления стратегическими задачами
- •5.3.3*. Выявление стратегических задач
- •5.3.4*. Оценка последствий решения стратегических задач и степени срочности ответной реакции
- •5.3.5*. Матрица фирмы «Еврокип»
- •5.3.6. Периодическое планирование и управление стратегическими задачами
- •5.3.7. Поведенческий фактор
- •5.3.8. Выводы
- •5.4. Методика использования слабых сигналов
- •5.4.14. Выводы
- •5.4.1. Почему сигналы слабые?
- •5.4.2. Уровни осведомленности
- •5.4.3. Сильные и слабые сигналы
- •5.4.4. Управление по слабым сигналам
- •5.4.5. Выявление слабых сигналов
- •5.4.6 *. Расчет воздействия
- •5.4.7. Стратегия альтернативной реакции
- •5.4.8. Возможные ответные меры
- •5.4.9. Динамика реагирования
- •5.4.10*. Диагностика готовности
- •5.4.11*. График разброса
- •5.4.12. Выбор вариантов решений
- •5.4.13*. Периодическое планирование и управление в условиях сильных и слабых сигналов
- •5.4.14. Выводы
- •Ансофф и. Стратегическое управление Часть 6 Управление в условиях стратегических изменений
- •2.3.13 Выводы 95
- •2.4 Стратегические аспекты технологии 96
- •2.4.12 Выводы 116
- •2.5 Стратегия фирмы по отношению к обществу 117
- •2.5.11 Выводы 132
- •2.6 Стратегические аспекты интернационализации 132
- •4.2.14. Выводы 249
- •4.3. Проектирование структуры фирмы 250
- •5.3.8. Выводы 325
- •5.4. Методика использования слабых сигналов 326
- •5.4.14. Выводы 341
- •Часть 6 343
- •6.1. Индивидуальное и групповое сопротивление изменениям 352
- •6.1.17. Выводы 362
- •6.2. Сопротивление системы 363
- •6.4.9. Выводы 388
- •6.5. Институционализация управленческой реакции 389
- •6.5.10. Выводы 399
- •6.1. Индивидуальное и групповое сопротивление изменениям
- •6.1.17. Выводы
- •6.1.1. Феномен сопротивления
- •6.1.2. Выявление сопротивления
- •6.1.3. Сопротивление и скорость изменений
- •6.1.4. Пример
- •6.1.5. Сопротивление отдельных лиц
- •6.1.6. Групповое сопротивление
- •6.1.7. Преданность корпорации
- •6.1.8. Реальность и ее восприятие
- •6.1.9. Сфера культуры и политики фирмы
- •6.1.10. Обобщение воздействующих факторов
- •6.1.11. От реактивного управления к упреждающему воздействию
- •6.1.12. Создание «стартовой площадки»
- •6.1.13. Анализ природы изменений
- •6.1.14. Создание атмосферы поддержки
- •6.1.15. Учет поведенческих факторов при планировании преобразований
- •6.1.16. Управление процессом перемен через изменение поведения работников
- •6.1.17. Выводы
- •6.2. Сопротивление системы
- •6.2.9. Выводы
- •6.2.1. Двойственность деятельности организации
- •6.2.2. Потенциал для выработки и реализации стратегии
- •6.2.3. Профессиональный уровень управляющих для выполнения текущей производственно-хозяйственной и стратегической деятельности
- •6.2.4. Зависимость сопротивления от управленческой компетенции
- •6.2.5. Последовательность действий и сопротивление изменениям
- •6.2.6. Мотивация последовательности изменений
- •6.2.7. Сопротивление и власть в организации
- •6.2.8. Учет сопротивления в плане изменений
- •6.2.9. Выводы
- •6.3. Другие способы осуществления спонтанных изменений
- •6.3.7. Выводы
- •6.3.1. Принудительный метод проведения изменений
- •6.3.2. Адаптивные изменения
- •6.3.3. Управление кризисной ситуацией
- •6.3.4. Управление сопротивлением (метод «аккордеона»)
- •6.3.5. Сравнение методов
- •6.3.6 *. Выбор подходящего метода
- •6.3.7. Выводы
- •6.4. Внедрение спонтанных изменений с помощью управления сопротивлением
- •6.4.9. Выводы
- •6.4.1. Управление сопротивлением и альтернативные методы
- •6.4.2. Японский и западный методы принятия решений
- •6.4.3. Создание «стартовой площадки»
- •6.4.4. Разработка модульного плана изменений
- •6.4.5. Обеспечение внедрения планов
- •6.4.6. Контроль процесса планирования
- •6.4.7. Последовательные решения и раннее внедрение
- •6.4.8. Институционализация новой стратегии
- •6.4.9. Выводы
- •6.5. Институционализация управленческой реакции
- •6.5.10. Выводы
- •6.5.1. Введение
- •6.5.2. Почему не срабатывает стратегическое планирование
- •6.5.3. Система двойного управления
- •6.5.4. Контроль и поощрение стратегий
- •6.5.5. Двойное финансирование
- •6.5.6. Двойная структура
- •6.5.7. Институционализация культуры и структуры власти для стратегической деятельности
- •6.5.8. Управление процессом институционализации стратегий
- •6.5.9. Насколько глубоко институционализировать стратегии
- •6.5.10. Выводы
- •6.5.11. Контрольный перечень мероприятий по управлению изменениями
3.3.5. Иллюстрации
Приведенное выше описание составляющих управленческого потенциала позволяет нам привести пример критерия 3 из параграфа 3.2.7, который мы воспроизводим здесь для удобства.
Чтобы получить максимально эффективный профиль возможностей, необходимо, чтобы компоненты сочетались друг с другом. Применяя это правило к стратегическому планированию, мы увидим, как эта система может совершенно не оправдать себя на фирме со следующим набором компонентов.
Руководители на ключевых постах: сторонники постепенных перемен.
Культура: стремление избегать риска/перемен.
Вознаграждение: за выполненную работу.
Информационная система: бухгалтерские данные.
Система планирования: разработка текущих финансовых планов.
А вот в организации с другим набором компонентов стратегическое планирование принимается с энтузиазмом и дает хороший эффект.
Руководители на ключевых постах: предприниматели.
Культура: тяга к переменам.
Вознаграждение: за новшества/творчество.
Система планирования: долгосрочное планирование.
В этом случае существующая система планирования является узким местом, не согласующимся с возможностями стратегической реакции.
3.3.6. Выводы
Передовые фирмы вступили во вторую половину XX столетия с впечатляющим усилением функций производства, маркетинга и НИОКР. Эти функции контролировались и координировались общим управлением в целях роста фирмы.
Начиная с середины столетия, фирмы все больше переключали внимание на изменение своей стратегической позиции, чтобы обеспечить будущую прибыльность и предотвратить застой и сокращение производства. Прежде всего необходимо было согласовать традиционные сильные стороны фирмы с новой стратегической позицией. Но эти, в прошлом сильные, стороны часто превращались в слабости завтрашнего дня. Поэтому, если фирма изменяет свою внешнюю стратегию, она должна изменить и внутренний потенциал.
В случае когда изменение позиций происходит скачками, способность общего управления предвидеть необходимость и обеспечить своевременность изменения позиций становится ключом к успеху. Таким образом, общее управление переходит от вспомогательной роли координатора роста к жизненно важной функции по развитию будущего фирмы.
Для успешного выполнения этой функции необходим благоприятствующий изменениям климат в рамках фирмы и компетентные руководители, способные предвидеть, анализировать и использовать привлекательные возможности.
3.4. Анализ стратегической позиции
В данной главе рассматривается процедура определения агрессивности стратегии фирмы и возможностей общефирменного управления. Практическая проверка изложенных идей дала удовлетворительные результаты. Читатель, не интересующийся подробным анализом стратегической позиции фирмы, может ограничить свое внимание 3.4.1, 3.4.5, 3.4.6 и 3.4.7.
3.4.1. Степень изменчивости-агрессивность-открытость
3.4.2*. Диагностика изменчивости условий
3.4.3*. Определение агрессивности стратегии фирмы
3.4.4*. Определение возможностей
3.4.5. Истоки нашего примера
3.4.6. Многообразие возможностей
3.4.7. Планирование и анализ стратегической позиции
3.4.8. Управление преобразованием стратегической позиции
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]