- •И. Ансофф Стратегическое управление
- •И. Ансофф Стратегическое управление
- •1.1. Эволюция задач 18
- •1.2. Эволюция системных решений 23
- •2.2.15 Выводы 75
- •2.3 Управление стратегическим набором 76
- •2.3.13 Выводы 95
- •2.4 Стратегические аспекты технологии 96
- •2.4.12 Выводы 116
- •2.5 Стратегия фирмы по отношению к обществу 117
- •2.5.11 Выводы 132
- •2.6 Стратегические аспекты интернационализации 132
- •4.2.14. Выводы 249
- •4.3. Проектирование структуры фирмы 250
- •5.3.8. Выводы 325
- •5.4. Методика использования слабых сигналов 326
- •5.4.14. Выводы 341
- •Часть 6 343
- •6.1. Индивидуальное и групповое сопротивление изменениям 352
- •6.1.17. Выводы 362
- •6.2. Сопротивление системы 363
- •6.4.9. Выводы 388
- •6.5. Институционализация управленческой реакции 389
- •6.5.10. Выводы 399
- •Вступительная статья
- •1.1. Эволюция задач
- •1.1.1. Эпоха массового производства
- •1.1.2. Эпоха массового сбыта
- •1.1.3. Постиндустриальная эпоха
- •1.1.4. Выводы
- •1.2. Эволюция системных решений
- •1.2.1. Точная оценка характера перемен
- •1.2.2. Эволюция управленческих систем
- •1.2.3. Долгосрочное и стратегическое планирование
- •1.2.4. Управление посредством выбора стратегических позиций
- •1.2.5. Управление путем ранжирования стратегических задач
- •1.2.6. Слабые сигналы и действия фирмы
- •1.2.7. Управление в условиях стратегических неожиданностей
- •1.2.8. Выбор системы управления для фирмы*
- •1.2.9. Управление сложными ситуациями
- •1.2.10. Выводы
- •Часть 2. Планирование выбора стратегической позиции
- •2.3.13 Выводы 95
- •2.4 Стратегические аспекты технологии 96
- •2.4.12 Выводы 116
- •2.5 Стратегия фирмы по отношению к обществу 117
- •2.5.11 Выводы 132
- •2.6 Стратегические аспекты интернационализации 132
- •4.2.14. Выводы 249
- •4.3. Проектирование структуры фирмы 250
- •5.3.8. Выводы 325
- •5.4. Методика использования слабых сигналов 326
- •5.4.14. Выводы 341
- •Часть 6 343
- •6.1. Индивидуальное и групповое сопротивление изменениям 352
- •6.1.17. Выводы 362
- •6.2. Сопротивление системы 363
- •6.4.9. Выводы 388
- •6.5. Институционализация управленческой реакции 389
- •6.5.10. Выводы 399
- •2.1. Стоит ли обнаруживать свою стратегию?
- •2.1.1. Понятие стратегии
- •2.1.2 Стратегия и эффективность
- •2.1.3 Когда следует формулировать стратегию?
- •2.1.4 Трудности при освоении процесса выработки стратегии
- •2.1.5 Выводы
- •2.2. Стратегическая сегментация
- •2.2.1 Стратегические зоны хозяйствования и стратегические хозяйственные центры
- •2.2.2 Жизненные циклы спроса и технологий
- •2.2.3 Выделение стратегических зон хозяйствования
- •2.2.4 Зоны стратегических ресурсов
- •2.2.5 Группы, влияющие на формирование стратегии
- •2.2.6 Матрица Бостонской консультативной группы
- •2.2.7 Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования
- •2.2.8 Оценка уровня стратегических капиталовложений
- •2.2.9 Определение будущей эффективности действующей стратегии
- •2.2.10 Оценка будущего конкурентного статуса
- •2.2.11 Матрица «Дженерал Электрик»— «МакКинзи»
- •2.2.12. Постановка стратегической задачи
- •2.2.13. Анализ набора стратегических зон хозяйствования
- •2.2.14 Границы применения матрицы «МакКинзи»
- •2.2.15 Выводы
- •2.3 Управление стратегическим набором
- •2.3.13. Выводы
- •2.3.1 Балансирование набора стратегических зон хозяйствования с различными жизненными циклами
- •2.3.2 * Балансирование позиций фирмы в различных фазах жизненных циклов
- •2.3.3 Стратегическая гибкость
- •2.3.4 * Оценка гибкости
- •2.3.5 Синергизм и внутренняя взаимосвязь
- •2.3.6 * Оценка синергизма
- •2.3.7 * Управление набором при множественных ориентирах
- •2.3.8 Обзор планирования стратегических позиций
- •2.3.9 Обзор приемов стратегического анализа
- •2.3.10 От стратегии к действию
- •2.3.11 Диверсификация путем накопления стратегического опыта
- •2.3.12 Новая нагрузка на общекорпоративное управление
- •2.3.13 Выводы
- •2.4 Стратегические аспекты технологии
- •2.4.12. Выводы
- •2.4.1 Технология как средство конкуренции
- •2.4.2. Изменчивость технологии
- •2.4.3 Значение исследований и разработок
- •2.4.4 Ликвидация разрыва между общим руководством фирмы и научно-техническими специалистами
- •2.4.5 Определение влияния технологии на стратегию ведения дела
- •2.4.6 Включение технологических факторов в формулирование стратегии конкуренции
- •2.4.7 Относительные размеры инвестиций в ниокр
- •2.4.8 Сравнение организации, ориентированных на исследования или разработки
- •2.4.9 Взаимосвязь видов функциональной деятельности внутри фирмы
- •2.4.10 Жизненный цикл продукта
- •2.4.11 Выход на высокий уровень развития
- •2.4.12 Выводы
- •2.5 Стратегия фирмы по отношению к обществу
- •2.5.11. Выводы
- •2.5.1 Введение
- •2.5.2 Эволюция социальных трудностей
- •2.5.3 Альтернативные сценарии
- •2.5.4 Элементы стратегии отношений с обществом
- •2.5.5 Анализ предпочтений фирмы
- •2.5.6 *Воздействие ограничений
- •2.5.7 *Анализ "поля сил"
- •2.5.8 Анализ утвержденной стратегии
- •2.5.8 Анализ утвержденной стратегии
- •2.5.10 Необходимость новых качеств управления
- •2.5.11 Выводы
- •2.6 Стратегические аспекты интернационализации
- •2.6.1 Отличительные характеристики интернационализации
- •2.6.2 Цели интернационализации
- •2.6.3 Цели и стратегические критерии
- •2.6.4 Этапы интернационализации
- •2.6.5 Глобальный синергизм в сравнении со способностью реагировать на местные условия
- •2.6.6 * Выбор стратегии
- •2.6.7 Распределение полномочий и ответственности
- •2.6.8 Процесс постепенной интернационализации
- •2.6.9 Управленческий потенциал для проведения интернационализации
- •2.6.10 Выводы
- •И. Ансофф Стратегическое управление Часть 3 Приведение потенциала фирмы в соответствие с изменчивостью ее среды
- •2.3.13 Выводы 95
- •2.4 Стратегические аспекты технологии 96
- •2.4.12 Выводы 116
- •2.5 Стратегия фирмы по отношению к обществу 117
- •2.5.11 Выводы 132
- •2.6 Стратегические аспекты интернационализации 132
- •4.2.14. Выводы 249
- •4.3. Проектирование структуры фирмы 250
- •5.3.8. Выводы 325
- •5.4. Методика использования слабых сигналов 326
- •5.4.14. Выводы 341
- •Часть 6 343
- •6.1. Индивидуальное и групповое сопротивление изменениям 352
- •6.1.17. Выводы 362
- •6.2. Сопротивление системы 363
- •6.4.9. Выводы 388
- •6.5. Институционализация управленческой реакции 389
- •6.5.10. Выводы 399
- •3.1. Первоначальная концепция стратегического управления
- •3.1.5. Выводы
- •3.1.1. Два стиля организационного поведения
- •3.1.2. Предпринимательское поведение
- •3.1.3. Различия в организационном облике
- •3.1.4. Стратегическое и оперативное управление
- •3.1.5. Выводы
- •3.2. От стратегического планирования к стратегическому управлению
- •3.2.8. Выводы
- •3.2.1. Сомнения относительно стратегического планирования
- •3.2.2. Выгодно ли планирование?
- •3.2.3. Замысел исследования
- •3.2.4. Результаты исследования
- •3.2.5. Перспектива по Чандлеру
- •3.2.6. Четыре этапа эволюции
- •3.2.7. Основы управления стратегическими возможностями
- •3.2.8. Выводы
- •3.3. Концепция организационного потенциала
- •3.3.6. Выводы
- •3.3.1. Функциональный потенциал
- •3.3.2. Развитие общего руководства фирмы
- •3.3.3. Определение возможностей общефирменного руководства
- •3.3.4. Характеристика потенциала общего руководства
- •I. Руководители
- •II. Климат
- •III. Компетенция
- •3.3.5. Иллюстрации
- •3.3.6. Выводы
- •3.4. Анализ стратегической позиции
- •3.4.9. Выводы
- •3.4.1. Степень изменчивости - агрессивность - открытость
- •3.4.2 *. Диагностика изменчивости условий
- •3.4.3 *. Определение агрессивности стратегии фирмы
- •3.4.4 *. Определение возможностей
- •3.4.5. Истоки нашего примера
- •3.4.6. Многообразие возможностей
- •3.4.7. Планирование и анализ стратегической позиции
- •3.4.8. Управление преобразованием стратегической позиции
- •3.4.8. Управление преобразованием стратегической позиции
- •3.4.9. Выводы
- •И. Ансофф Стратегическое управление Часть 4 Управляющие, системы, структуры
- •2.3.13 Выводы 95
- •2.4 Стратегические аспекты технологии 96
- •2.4.12 Выводы 116
- •2.5 Стратегия фирмы по отношению к обществу 117
- •2.5.11 Выводы 132
- •2.6 Стратегические аспекты интернационализации 132
- •4.2.14. Выводы 249
- •4.3. Проектирование структуры фирмы 250
- •5.3.8. Выводы 325
- •5.4. Методика использования слабых сигналов 326
- •5.4.14. Выводы 341
- •Часть 6 343
- •6.1. Индивидуальное и групповое сопротивление изменениям 352
- •6.1.17. Выводы 362
- •6.2. Сопротивление системы 363
- •6.4.9. Выводы 388
- •6.5. Институционализация управленческой реакции 389
- •6.5.10. Выводы 399
- •4.1. Главный руководитель диверсифицированной фирмы
- •4.1.8. Выводы
- •4.1.1. Управление как цикл решения проблемы
- •4.1.2. Архетипы управляющего
- •4.1.3.Главный руководитель - человек своего времени
- •4.1.4. Фирма будущего
- •4.1.5.Функции главного руководителя
- •4.1.6. Приобретение опыта использования экспертов
- •4.1.7. Тенденция образования множественного руководства фирмой
- •4.1.8. Выводы
- •4.2. Научно обоснованный выбор системы управления
- •4.2.14. Выводы
- •4.2.1.Системы и структура
- •4.2.2. Соотношение системы и структуры
- •4.2.3. Управление реализацией решений
- •4.2.4. Управление на основе контроля
- •4.2.5. Управление методом экстраполяции
- •4.2.6. Система управления предпринимательского типа
- •4.2.7. Компоненты системы
- •4.2.8. Как выбрать систему управления
- •4.2.9. Диагностика готовности системы
- •4.2.10. Проектирование и использование систем: распределение ролей и ответственности
- •4.2.11. Процедура планирования в организации
- •4.2.12. Человеческий фактор в системах
- •4.2.13. Будущие тенденции
- •4.2.14. Выводы
- •4.3. Проектирование структуры фирмы
- •4.3.13. Выводы
- •4.3.1. Эволюция структуры
- •4.3.2. Реакция организации
- •4.3.3. Определение предпочтительной реакции
- •4.3.4. Классификация реакций
- •4.3.5. Характеристика проекта организационной структуры
- •4.3.6. Функциональная структура
- •4.3.7. Дивизиональная структура
- •4.3.8. Матричная структура
- •4.3.9. Множественная структура
- •4.3.10. Роль главной штаб-квартиры фирмы
- •4.3.11. Штабной персонал и накладные функции
- •4.3.12*. Изменение структуры
- •4.3.13. Выводы
- •И. Ансофф Стратегическое управление Часть 5 Стратегическая реакция в реальном масштабе времени
- •2.3.13 Выводы 95
- •2.4 Стратегические аспекты технологии 96
- •2.4.12 Выводы 116
- •2.5 Стратегия фирмы по отношению к обществу 117
- •2.5.11 Выводы 132
- •2.6 Стратегические аспекты интернационализации 132
- •4.2.14. Выводы 249
- •4.3. Проектирование структуры фирмы 250
- •5.3.8. Выводы 325
- •5.4. Методика использования слабых сигналов 326
- •5.4.14. Выводы 341
- •Часть 6 343
- •6.1. Индивидуальное и групповое сопротивление изменениям 352
- •6.1.17. Выводы 362
- •6.2. Сопротивление системы 363
- •6.4.9. Выводы 388
- •6.5. Институционализация управленческой реакции 389
- •6.5.10. Выводы 399
- •5.1. Управленческая реакция на неожиданные изменения
- •5.1.7. Выводы
- •5.1.1.Введение
- •5.1.2. Основная модель
- •5.1.3. Активное и реактивное управление
- •5.1.4. Управление на плановой основе
- •5.1.5. Поведение после начала реакции
- •5.1.6. Сравнение типов поведения
- •5.1.7.Выводы
- •5.2. Стратегическая информация
- •5.2.1. Внешняя среда как информационный фильтр
- •5.2.2. Психологический фильтр
- •5.2.3. Развитие мышления
- •5.2.4. Стратегический и творческий типы мышления
- •5.2.5. Фильтр реальной власти на фирме
- •5.2.6. Выводы. Модель стратегической информации
- •5.3. Управление стратегическими задачами
- •5.3.8. Выводы
- •5.3.1. Почему важно управлять стратегическими задачами?
- •5.3.2. Что такое система управления стратегическими задачами
- •5.3.3*. Выявление стратегических задач
- •5.3.4*. Оценка последствий решения стратегических задач и степени срочности ответной реакции
- •5.3.5*. Матрица фирмы «Еврокип»
- •5.3.6. Периодическое планирование и управление стратегическими задачами
- •5.3.7. Поведенческий фактор
- •5.3.8. Выводы
- •5.4. Методика использования слабых сигналов
- •5.4.14. Выводы
- •5.4.1. Почему сигналы слабые?
- •5.4.2. Уровни осведомленности
- •5.4.3. Сильные и слабые сигналы
- •5.4.4. Управление по слабым сигналам
- •5.4.5. Выявление слабых сигналов
- •5.4.6 *. Расчет воздействия
- •5.4.7. Стратегия альтернативной реакции
- •5.4.8. Возможные ответные меры
- •5.4.9. Динамика реагирования
- •5.4.10*. Диагностика готовности
- •5.4.11*. График разброса
- •5.4.12. Выбор вариантов решений
- •5.4.13*. Периодическое планирование и управление в условиях сильных и слабых сигналов
- •5.4.14. Выводы
- •Ансофф и. Стратегическое управление Часть 6 Управление в условиях стратегических изменений
- •2.3.13 Выводы 95
- •2.4 Стратегические аспекты технологии 96
- •2.4.12 Выводы 116
- •2.5 Стратегия фирмы по отношению к обществу 117
- •2.5.11 Выводы 132
- •2.6 Стратегические аспекты интернационализации 132
- •4.2.14. Выводы 249
- •4.3. Проектирование структуры фирмы 250
- •5.3.8. Выводы 325
- •5.4. Методика использования слабых сигналов 326
- •5.4.14. Выводы 341
- •Часть 6 343
- •6.1. Индивидуальное и групповое сопротивление изменениям 352
- •6.1.17. Выводы 362
- •6.2. Сопротивление системы 363
- •6.4.9. Выводы 388
- •6.5. Институционализация управленческой реакции 389
- •6.5.10. Выводы 399
- •6.1. Индивидуальное и групповое сопротивление изменениям
- •6.1.17. Выводы
- •6.1.1. Феномен сопротивления
- •6.1.2. Выявление сопротивления
- •6.1.3. Сопротивление и скорость изменений
- •6.1.4. Пример
- •6.1.5. Сопротивление отдельных лиц
- •6.1.6. Групповое сопротивление
- •6.1.7. Преданность корпорации
- •6.1.8. Реальность и ее восприятие
- •6.1.9. Сфера культуры и политики фирмы
- •6.1.10. Обобщение воздействующих факторов
- •6.1.11. От реактивного управления к упреждающему воздействию
- •6.1.12. Создание «стартовой площадки»
- •6.1.13. Анализ природы изменений
- •6.1.14. Создание атмосферы поддержки
- •6.1.15. Учет поведенческих факторов при планировании преобразований
- •6.1.16. Управление процессом перемен через изменение поведения работников
- •6.1.17. Выводы
- •6.2. Сопротивление системы
- •6.2.9. Выводы
- •6.2.1. Двойственность деятельности организации
- •6.2.2. Потенциал для выработки и реализации стратегии
- •6.2.3. Профессиональный уровень управляющих для выполнения текущей производственно-хозяйственной и стратегической деятельности
- •6.2.4. Зависимость сопротивления от управленческой компетенции
- •6.2.5. Последовательность действий и сопротивление изменениям
- •6.2.6. Мотивация последовательности изменений
- •6.2.7. Сопротивление и власть в организации
- •6.2.8. Учет сопротивления в плане изменений
- •6.2.9. Выводы
- •6.3. Другие способы осуществления спонтанных изменений
- •6.3.7. Выводы
- •6.3.1. Принудительный метод проведения изменений
- •6.3.2. Адаптивные изменения
- •6.3.3. Управление кризисной ситуацией
- •6.3.4. Управление сопротивлением (метод «аккордеона»)
- •6.3.5. Сравнение методов
- •6.3.6 *. Выбор подходящего метода
- •6.3.7. Выводы
- •6.4. Внедрение спонтанных изменений с помощью управления сопротивлением
- •6.4.9. Выводы
- •6.4.1. Управление сопротивлением и альтернативные методы
- •6.4.2. Японский и западный методы принятия решений
- •6.4.3. Создание «стартовой площадки»
- •6.4.4. Разработка модульного плана изменений
- •6.4.5. Обеспечение внедрения планов
- •6.4.6. Контроль процесса планирования
- •6.4.7. Последовательные решения и раннее внедрение
- •6.4.8. Институционализация новой стратегии
- •6.4.9. Выводы
- •6.5. Институционализация управленческой реакции
- •6.5.10. Выводы
- •6.5.1. Введение
- •6.5.2. Почему не срабатывает стратегическое планирование
- •6.5.3. Система двойного управления
- •6.5.4. Контроль и поощрение стратегий
- •6.5.5. Двойное финансирование
- •6.5.6. Двойная структура
- •6.5.7. Институционализация культуры и структуры власти для стратегической деятельности
- •6.5.8. Управление процессом институционализации стратегий
- •6.5.9. Насколько глубоко институционализировать стратегии
- •6.5.10. Выводы
- •6.5.11. Контрольный перечень мероприятий по управлению изменениями
6.5.10. Выводы
6.5.11. Контрольный перечень мероприятий по управлению изменениями
6.5.1. Введение
На раннем этапе стратегического планирования реакция на внезапное изменение положения фирмы на рынке рассматривалась как одноразовое мероприятие. Фирмы, созданные в XIX веке, имели пятидесятилетний опыт успешной деятельности и, следовательно, казалось, что серьезная перестройка их деятельности, проведенная в 50-е годы, будет гарантировать им безбедное существование последующие 50 лет. Однако начиная с 50-х годов становится ясно, что для многих фирм периодическая или продолжительная перемена стратегических позиций стала реальной чертой жизни. Это те фирмы, которые действуют на 4-м и более высоком уровне нестабильности внешней среды (см. гл. 1.2).
В гл. 3.3 и 3.4 мы определили характеристики компетентности руководителей, которые фирмам необходимы для того, чтобы постоянно быть новаторами стратегии. Эти характеристики сравнивались с теми, которые нужны для обеспечения текущей прибыли от производственно-хозяйственной деятельности (табл. 6.2.1). Анализ показывает, что их многие параметры не просто отличаются друг от друга, но и прямо противоположны.
Как отмечалось в гл. 4.3, введение стратегической реакции—это не просто процесс замены ориентации текущих управленческих действий на перспективные. Если сделано только это, то фирмы легко создадут потенциал для получения прибыли в будущем, но не имеют предпосылок для извлечения реальной текущей прибыли. Проблема состоит в том, чтобы обеспечить равновесие между стратегической и текущей ориентацией деятельности фирмы.
Материал этой главы посвящен изучению конкретных решений этой проблемы.
6.5.2. Почему не срабатывает стратегическое планирование
Учитывая, что многие фирмы, желающие институционализировать стратегическое реагирование, имеют печальный опыт введения стратегического планирования, целесообразно начать с анализа причин неудач планирования, а затем обсудить меры по исправлению этого положения.
Видимые причины неудачи в области стратегического планирования обобщены в первой и второй колонках табл. 6.5.1.
ТАБЛИЦА 6.5.1. Почему не срабатывает стратегическое планирование |
||
Причины |
Симптомы |
Решения |
1. Стратегическое планирование не является цельной системой |
|
|
2. Деятельность по выработке стратегии конкурирует с текучкой |
|
|
3. Компьютерная система информации для управления не обеспечивает стратегической информацией |
|
|
4. Отсутствие навыков стратегического управления |
|
|
5. Угроза организационной структуре и образу мышления |
|
|
Три первые причины имеют организационный характер: отсутствие механизма внедрения и контроля стратегии, конфликт приоритетов между стратегической и текущей деятельностью и различными типами управленческого потенциала, отсутствие банка стратегических данных.
Четвертая причина, как отмечалось в гл. 6.1 и 6.2,—поведенческого и организационного характера. Недостаток профессионализма вынуждает управляющих сопротивляться планированию, поскольку оно неэффективно. Пятая причина — это сопротивление изменениям.
В правой колонке приведены меры по устранению недостатков, перечисленных в первой. Некоторые решения уже хорошо исследованы: обучение руководителей (гл. 6.4), прогноз внешней среды (гл. 5.2), потребность в управляющих высшего звена (гл. 4.1), параллельное планирование (гл. 6.4). Другие меры заслуживают более детального исследования.