6.1.17. Выводы 362
6.2. Сопротивление системы 363
6.2.1. Двойственность деятельности организации 363
6.2.2. Потенциал для выработки и реализации стратегии 364
6.2.3. Профессиональный уровень управляющих для выполнения текущей производственно-хозяйственной и стратегической деятельности 365
6.2.4. Зависимость сопротивления от управленческой компетенции 367
6.2.5. Последовательность действий и сопротивление изменениям 368
6.2.6. Мотивация последовательности изменений 370
6.2.7. Сопротивление и власть в организации 372
6.2.8. Учет сопротивления в плане изменений 372
6.2.9. Выводы 373
6.3. Другие способы осуществления спонтанных изменений 373
6.3.1. Принудительный метод проведения изменений 374
6.3.2. Адаптивные изменения 375
6.3.3. Управление кризисной ситуацией 375
6.3.4. Управление сопротивлением (метод «аккордеона») 376
6.3.5. Сравнение методов 377
6.3.6 *. Выбор подходящего метода 378
6.3.7. Выводы 379
6.4. Внедрение спонтанных изменений с помощью управления сопротивлением 380
6.4.1. Управление сопротивлением и альтернативные методы 380
6.4.2. Японский и западный методы принятия решений 381
6.4.3. Создание «стартовой площадки» 381
6.4.4. Разработка модульного плана изменений 383
6.4.5. Обеспечение внедрения планов 385
6.4.6. Контроль процесса планирования 386
6.4.7. Последовательные решения и раннее внедрение 387
6.4.8. Институционализация новой стратегии 388
6.4.9. Выводы 388
6.5. Институционализация управленческой реакции 389
6.5.1. Введение 389
6.5.2. Почему не срабатывает стратегическое планирование 390
6.5.3. Система двойного управления 391
6.5.4. Контроль и поощрение стратегий 392
6.5.5. Двойное финансирование 394
6.5.6. Двойная структура 395
6.5.7. Институционализация культуры и структуры власти для стратегической деятельности 396
6.5.8. Управление процессом институционализации стратегий 397
6.5.9. Насколько глубоко институционализировать стратегии 399
6.5.10. Выводы 399
6.5.11. Контрольный перечень мероприятий по управлению изменениями 400
4.1. Главный руководитель диверсифицированной фирмы
В конце 60-х годов мы пытались предсказать, какими профессиональными качествами должен будет обладать руководитель фирмы в последней четверти нашего столетия. Сейчас наши прогнозы относительно сложности и разнообразия предъявляемых к руководителю требований подтверждаются жизнью.
4.1.1. Управление как цикл решения проблемы
4.1.2. Архетипы управляющего
4.1.3. Главный руководитель-человек своего времени
4.1.4. Фирма будущего
4.1.5. Функции главного руководителя
4.1.6. Приобретение опыта использования экспертов
4.1.7. Тенденция образования множественного руководства фирмой
4.1.8. Выводы
4.1.1. Управление как цикл решения проблемы
Управление — это деятельность, направленная на решение проблем, которую также можно рассматривать как сложный информационный процесс. Роль руководителя характеризуется следующей цепочкой действий.
Формулирование целей для данной СЗХ.
Выявление проблем и возможных вариантов их решения как внутри данной СЗХ, так и вне ее. (Это подразумевает выявление настоящих и будущих возможных отклонений от принятого курса, а также настоящих и будущих перспектив усложнения целей.)
Анализ проблем, благоприятных возможностей для развития и их влияния на деятельность фирмы.
Разработка подходов к решению проблем и выбору вариантов.
Анализ возможных последствий планируемой деятельности.
Выбор предпочтительной альтернативы.
Программирование и разработка бюджета выбранной альтернативы.
Руководство осуществлением программ, включая коммуникации и мотивацию.
Оценка степени достижений целей.
Отслеживание важнейших тенденций и возможных сбоев как в деятельности фирмы, так и в ее окружении.
Повторение нескольких или всех перечисленных этапов.
Рис.4.1. 1
На рис. 4.1.1 показан полный цикл управления. Если все стоящие перед руководителем проблемы разбивать на 10 упомянутых этапов и выполнять их с одинаковой степенью интенсивности, управление станет сложным и негибким процессом. За многие годы практика хозяйственной деятельности создала ряд различных менее трудоемких методов и путей решения проблем все возрастающей сложности и сопряженных с нежелательными последствиями.
Представленный на рис. 4.1.2 цикл реализации (решения проблемы) - это повторение этапов 8 и 9 в условиях, когда характер и содержание задач не меняются. Этот цикл составляет основу управленческой деятельности, когда изменчивость внешнего окружения фирмы соответствуют 1-му уровню.
Рис.4.1. 2
Рис.4.1. 3 Рис.4.1. 4 Рис.4.1. 5
На 2-м уровне расположен более широкий цикл — цикл контроля (рис. 4.1.3), который использует этапы 1, 2, 3 и 9 для наблюдения и контроля за деятельностью фирмы по достижению целей.
В цикле экстраполирующего планирования (рис. 4.1.4) повторяются этапы 1, 2, 3, 7 и 10 и решения принимаются на основе прогнозов, полученных путем экстраполяции. Этот цикл очень важен на 3-м уровне, но он отнюдь не заменяет, а скорее дополняет другие циклы.
И, наконец, на 4-м уровне и выше самый и наиболее сложный цикл — цикл планирования предпринимательской деятельности (рис. 4.1.5) использует этапы 1, 2, 3, 4, 5, 6, 10 для принятия решения, когда этап 9 показывает, что будущее не представляет собой экстраполяции прошлой деятельности или когда управление предпринимательством стремится расширить традиционные границы деятельности фирмы. Цели (этап 1) тщательно пересматриваются, проводится обширный поиск (этап 4) новых вариантов решения и дается полный анализ их последствий.